Miksi keskijohtajat kamppailevat – ja miten heidän onnistumisensa voidaan varmistaa

Yksittäisten työntekijöiden johtamisesta muiden esihenkilöiden valvomiseen siirtyminen on yksi johtajuuden haastavimmista muutoksista. Microsoftin entinen henkilöstöhallinnon varajohtaja Chris Williams tarkastelee, miksi tämä muutos on niin haastava ja miten organisaatiot voivat tukea paremmin näitä avainasemassa olevia johtajia.

Chris perehtyy toisen tason esihenkilöiden kohtaamiin ainutlaatuisiin haasteisiin, kuten mentoroinnin löytämiseen ja epämääräisten strategisten tavoitteiden muuttamiseen konkreettisiksi toimintasuunnitelmiksi. Hän korostaa aidon yhteyden rakentamisen tärkeyttä kollegoihin organisaation eri osissa, mikä osoittautuu korvaamattomaksi vaikeiden päätösten aikana. Tämä jakso tarjoaa käytännön neuvoja niille, jotka navigoivat tässä haastavassa johtajuuden siirtymävaiheessa.

Haastattelun kohokohdat

• Johtajuusvalmentajien arviointi [01:25]
  • Chris arvostaa johtajuusvalmentajia, joilla on todellista ja käytännön johtamiskokemusta.
  • Valmentajat, joilla ei ole käytännön kokemusta, antavat usein epärealistisia tai pinnallisia neuvoja.
  • Aitoon johtajuuteen kuuluu vaikeiden päätösten tekeminen, kuten hyvien työntekijöiden irtisanominen.
• Toisen tason esihenkilöiden tukeminen [02:53]
  • Siirtyminen toisen tason esihenkilöksi on vaikeaa eikä usein tunnu luontevalta.
  • Toimialan asiantuntemus menettää merkitystään; pehmeät taidot, kuten viestintä ja koordinointi, muuttuvat ratkaiseviksi.
  • Esihenkilöiden on johdettava muiden kautta ja vältettävä alemman tason työntekijöiden suoraa neuvomista.
  • Yrityksiltä puuttuu usein toisen tason esihenkilöille suunnattuja resursseja ja koulutusta.
  • Esihenkilöiden johtamisesta on saatavilla vain vähän kirjallisuutta ja kokemustietoa.
  • Mentoroinnin saaminen vaikeutuu hierarkiassa ylemmäs siirryttäessä.
  • Valmentajien tai neuvonantajien tuki voi täyttää tämän aukon ja auttaa johtajia kehittymään tehokkaasti.

Yritysten tulisi suhtautua avoimesti ja olla valmiita tukemaan toisen tason ja sitä ylempien tasojen esihenkilöitä valmentajilla, neuvonantajilla, konsulteilla tai millä tahansa tarvittavilla resursseilla. Tämä antaa heille mahdollisuuden esittää kysymyksiä, saada rehellistä palautetta ja tehdä virheitä ilman tuomitsemista.

Chris Williams

• Tehokas koulutus keskitason esihenkilöille [07:18]
  • Chris on kokeillut erilaisia menetelmiä, kuten kursseja, kirjoja ja seminaareja, tukeakseen toisen ja kolmannen tason esihenkilöitä.
  • Nämä esihenkilöt kohtaavat erittäin tilannesidonnaisia ja kontekstikohtaisia haasteita, joihin yleisellä koulutuksella ei voida vastata.
  • Todellinen vaikutus syntyy yksilöllisistä kahdenkeskisistä keskusteluista, jotka mukautetaan ainutlaatuiseen ongelmaan.
  • Kokemukseen perustuva ohjaus on arvokkaampaa kuin teoreettiset neuvot tai nopeat vinkit.
  • Vaikka yleisluontoinen sisältö on vähemmän tehokasta, henkilökohtainen valmennus tuottaa parhaat tulokset ja suurimman tyytyväisyyden.
• Keskijohdon haasteet [09:09]
  • Keskijohdon esihenkilöillä on usein vaikeuksia muuttaa strategiset tavoitteet konkreettisiksi tehtäviksi.
  • Heihin kohdistuu ylhäältä tulevaa painetta samalla, kun he hallitsevat alempana olevia taktisia kysymyksiä.
  • Ylimmän tason tavoitteiden tehokas muuttaminen konkreettisiksi toimiksi on ratkaisevan tärkeää.
  • Esihenkilöiden on suodatettava tietoa ja päätettävä, mikä on heidän tiimeilleen merkityksellistä.
  • Vahvat viestintätaidot ovat tässä tehtävässä välttämättömiä, mutta niitä aliarvioidaan usein.

Suuri osa keskijohdon työstä on vaatimusten muuttamista epämääräisistä konkreettisiksi, sen päättämistä, mikä on hälyä ja mikä ei, sekä sen määrittämistä, mitä työntekijöille viestitään. Tämän työn vaikeus aliarvioidaan usein suuresti.

Chris Williams

• Siirtyminen ylempään johtoon [11:35]
  • Johtajien edetessä ylemmäs heidän roolinsa muuttuu vähemmän näkyväksi ja muiden on vaikeampi ymmärtää sitä.
  • Työntekijät usein pohtivat, mitä ylemmän tason johtajat oikeastaan tekevät.
  • Ylempien johtajien tulisi viestiä avoimesti laajemmille tiimeille strategisista tavoitteista ja haasteista.
  • Eri tiimien osuuden selittäminen laajemmissa hankkeissa lisää ymmärrystä ja arvostusta.
  • Haavoittuvuus ja rehellisyys viestinnässä ovat keskeisiä uskottavuuden ja luottamuksen säilyttämisessä.
• Kohti sukupolvistereotypioiden ylittämistä [14:00]
  • Kohtele työntekijöitä yksilöinä, älä sukupolvistereotypioiden perusteella.
  • Ihmisillä on erilaisia viestintämieltymyksiä (sähköposti, puhelin, tekstiviesti jne.) ja erilaisia tarpeita palautteelle.
  • Ikä ei määritä teknologista osaamista; kaikenikäiset ihmiset voivat kamppailla teknologian kanssa tai menestyä sen parissa.
  • Työskentelymieltymykset vaihtelevat; jotkut suosivat työskentelyä kotoa, kun taas toiset kukoistavat toimistoympäristössä.
  • Keskeistä on ymmärtää jokaisen yksilölliset tarpeet ja mukauttaa johtamista niiden mukaisesti.
  • Sukupolvistereotypiat rajoittavat ja heikentävät tehokasta johtamista ja ihmissuhteita.
• Toimintorajojen yli ulottuvien suhteiden merkitys [17:53]
  • Toimintorajojen yli ulottuvat suhteet ovat ratkaisevan tärkeitä vaikutusvallan ja uskottavuuden rakentamisessa.
  • Ihmiset leimataan usein suoriutujiksi, joiden suoriutuminen jää alle odotusten, koska heitä ei tunneta organisaatiossa hyvin.
  • Johtajien tulisi rakentaa ennakoivasti yhteyksiä eri osastojen välille, vaikka organisaatiokulttuuri ei täysin tukisi toimintorajojen yli tapahtuvaa yhteistyötä.
  • Aidosti kiinnostuneiden kysymysten esittäminen muiden rooleista voi auttaa rakentamaan merkityksellisiä suhteita.
  • Nämä suhteet voivat tarjota tukea vaikeina aikoina, kuten irtisanomisten tai suoriutumisarviointien aikana.
  • Henkilökohtaiset yhteydet vaikeuttavat kielteisten käsitysten muodostumista kollegoista tai tiimeistä.
• Toimistolle palaamista koskevien määräysten käsittely [22:31]
  • Vaatimus toimistolle palaamisesta on usein reaktio syvempiin ongelmiin, ei ratkaisu niihin.
  • Pitkien kokousten ja heikon viestinnän kaltaisia ongelmia esiintyi sekä etätyössä että toimistolla.
  • Vaikeuksissa olevat yritykset saattavat palata vanhoihin toimintatapoihin, kuten toimistotyöhön, mutta tämä ei ratkaise taustalla olevia ongelmia.
  • Johtajien tulisi keskittyä tuloksiin ja työn laatuun, ei siihen, missä tai miten työ tehdään.
  • Tehokkaat johtajat seuraavat suoriutumista ja tuloksia, eivät työntekijöiden fyysistä läsnäoloa tai toimintaa.
  • Toimistolle palaamista koskevat käytännöt saattavat peittää heikot johtamiskäytännöt eivätkä välttämättä paranna suoriutumista.
  • Chris auttoi suunnittelemaan Microsoftin palkitsemisjärjestelmän uudelleen 33 000 työntekijälle.
  • Palkitsemisjärjestelmien haasteena on varmistaa, että seurataan oikeita tuloksia eikä vain odotettuja tuloksia.
  • Myynnissä provisiopohjaiset järjestelmät voivat johtaa ei-toivottuun toimintaan, kuten ei-toivottujen tuotteiden myymiseen tai tilausten kiirehtimiseen tavoitteiden saavuttamiseksi.
  • Palkitsemisjärjestelmät kannustavat työntekijöitä usein pelaamaan järjestelmää, joten tavoitteiden on oltava selkeitä ja liiketoiminnan tavoitteiden mukaisia.
  • On tärkeää välttää pinnallisia mittareita, kuten ”hiiren liikuttajia” tai ”näppäinten naputtelijoita”, jotka saavat työntekijät vain näyttämään kiireisiltä ilman todellisia tuloksia.

Tutustu vieraaseemme

Chris Williams on kokenut johtamisen neuvonantaja, sisällöntuottaja ja Microsoftin entinen henkilöstöhallinnon varajohtaja. Hänellä on yli 45 vuoden kokemus teknologia-alalta, ja hän on toiminut monenlaisissa tehtävissä, kuten johtanut Microsoft Visual Studion kehitystä ja hallinnoinut yli 30 000 työntekijän henkilöstöhallinnon toimintoja dotcom-buumin aikana. Nykyään Chris neuvoo eri organisaatioiden ylempiä johtajia ja jakaa käytännön ratkaisuja jokapäiväisiin johtamisen haasteisiin. Hän on myös tuottelias sisällöntuottaja, joka jakaa näkemyksiä johtamisesta ja työpaikan toimintadynamiikasta artikkeleissa, podcasteissa ja sosiaalisen median alustoilla. Hänen työtään on julkaistu muun muassa Business Insiderissä ja Entrepreneurissa, joissa hän tarjoaa suorasanaisia neuvoja modernin työympäristön monimutkaisuuksien käsittelyyn.

Sinun on kohdeltava jokaista yksilönä. Mitä nopeammin alat toimia näin, sitä tehokkaampi suhteestasi tulee. Mitä enemmän ansaitset kunnioitusta, sitä avoimempia ja rehellisempiä keskustelunne ovat ja sitä vahvemmaksi suhteesi johtajana ja esihenkilönä kehittyy.

Chris Williams

Aiheeseen liittyvät linkit:

• Liity People Managing People -yhteisöön
• Tilaa uutiskirje saadaksesi uusimmat artikkelimme ja podcast-jaksomme
• Ota yhteyttä Chrisiin LinkedInissä
• Tutustu Chrisin verkkosivustoon

Aiheeseen liittyvät artikkelit ja podcastit:

• Tietoa People Managing People -podcastista
• 11 johtamismallia, joiden avulla sinusta tulee parempi johtaja
• 7 asiaa, joita kehittämällä sinusta tulee loistava johtaja
• Tehtävätasojen määrittely: tärkeimmät hyödyt ja miten se tehdään
• Paluu toimistolle: hyödyt, haitat ja vinkit onnistumiseen
• Toimistolle paluuta koskevat määräykset: virhe vai hyväksi liiketoiminnalle?
• Totuus toimistolle paluuta koskevista otsikoista: miksi data kertoo toisenlaisen tarinan