Miksi työntekijöiden pakottaminen työskentelemään samalla tavalla kostautuu

David Rice: Olet arvioinut ihmistesi persoonallisuutta, mitannut heidän taitojaan ja luulet siis tietäväsi, miten he työskentelevät. Mutta mielessä on kolmas osa, jota lähes kukaan ei mittaa, ja juuri se ohjaa sitä, miten ihmiset toimivat. Tämän päivän ohjelmassa keskustelen David Kolben kanssa. Hän on kirjan Do More, More Naturally kirjoittaja ja Kolbe-arviointien taustalla oleva henkilö, joka saattaa olla sinulle tuttu.

Puhumme konaatiosta. Kyse ei ole siitä, kuinka älykäs joku on tai mitä hän arvostaa. Kyse on hänen synnynnäisestä, vaistonvaraisesta tavastaan lähestyä ongelmanratkaisua. Kun ihmisen pakottaa toimimaan sen vastaisesti, epäonnistumista ei välttämättä näe heti – sen sijaan näkee uupumusta. Parhaat ihmiset, jotka ovat riittävän sitoutuneita puskeakseen eteenpäin, palavat hiljalleen loppuun samalla kun työ tulee edelleen tehdyksi.

Ja siinä piilee vaara. Ihmiset, jotka haluat kaikkein eniten pitää organisaatiossasi, kärsivät pisimpään ennen kuin kukaan huomaa, että jokin on vialla. Davidin tutkimus osoittaa, että kognitiivinen monimuotoisuus tiimeissä – aidosti erilaiset toimintatyylit omaavat ihmiset – tuottaa parempia tuloksia, mutta aiheuttaa myös kitkaa.

Useimmat organisaatiot tulkitsevat tämän kitkan suorituskykyongelmaksi, vaikka todellisuudessa kyse on prosessiongelmasta. Jos et ymmärrä, miten ihmiset ovat luontaisesti rakentuneet työskentelemään, käytät kaiken aikasi ihmisten korjaamiseen järjestelmän korjaamisen sijaan. Kun tekoäly ottaa vastuulleen yhä enemmän toteutuksesta, tästä tulee entistä tärkeämpää.

Vähemmän standardoitu työ tarkoittaa enemmän vaihtelua siinä, miten ihmiset luontaisesti toimivat. Erot muuttuvat vaikeammiksi sivuuttaa. Tänään käsittelemme siis sitä, mitä konaatio on ja miksi persoonallisuusarvioinnit jättävät sen usein huomiotta; miten oman luonnollisen toimintatyylin vastaisesti työskentely aiheuttaa pelkän kitkan sijaan uupumusta; miksi kognitiivinen monimuotoisuus tuottaa parempia tuloksia mutta vaatii parempaa johtamista; sekä mitä tämä tarkoittaa rekrytoinnille, kehittämiselle ja sopivuuden määrittelylle tulevaisuudessa.

Minä olen David Rice. Tämä on People Managing People. Jos olet yrittänyt korjata ihmisiä sen sijaan, että ymmärtäisit, miten he ovat rakentuneet työskentelemään, tämä keskustelu muuttaa käsitystäsi siitä, mitä hyvä johtaminen tulevaisuudessa vaatii. Aloitetaan.

David, tervetuloa. Hienoa saada sinut ohjelmaan.

David Kolbe: Hienoa olla täällä. Kiitos kutsusta.

David Rice: Ehdottomasti. Halusin aloittaa keskustelun siitä, että uskon useimpien johtajien tuntevan persoonallisuus- ja taitoarvioinnit. Olemme nähneet niiden kehittyvän vuosien varrella. Sinun työsi keskittyy kuitenkin hieman erilaiseen asiaan, konaation ajatukseen. Mitä jää huomaamatta, kun keskitymme vain siihen, miten ihmiset ajattelevat ja tuntevat, emmekä siihen, miten he todella toimivat?

David Kolbe: Hyvin yleisesti ottaen mielessä on kolme osaa. Ajattelu ja tunteet, joista puhuit ja joista ihmiset tietävät, ovat tärkeitä. Ajattelu liittyy suoraviivaisimmin siihen, kuinka älykäs olet, mitä olet oppinut ja millaisia taitoja sinulla on. Tunteet taas liittyvät arvoihisi ja mieltymyksiisi.

Ne ovat tärkeitä, mutta konatiivinen osa liittyy siihen, miten toimit. Jokaisella on vaistonvarainen, synnynnäinen tapa lähestyä tekemistä, toimintaa ja ongelmanratkaisua. Jos et huomioi sitä, ohitat yhden kolmesta mielen osasta, jotka ohjaavat tapaamme työskennellä. Liian usein ihmiset pakottavat itsensä toimimaan tavalla, joka ei ole heille luontainen eikä toimi yhtä hyvin, koska he eivät edes tiedä tämän ominaisuuden olemassaolosta – saati sitten siitä, miten sitä voisi hyödyntää parhaalla mahdollisella tavalla. Tästä aiheutuu tarpeettomia ongelmia.

David Rice: Mielenkiintoista. Uskon, että monet organisaatiot kuvittelevat ymmärtävänsä ihmisensä melko tarkasti. Korostat kuitenkin selvää katvealuetta: ymmärrämme, mitä ihmiset tietävät ja miten he käyttäytyvät, mutta se ei välttämättä kerro, miten he työskentelevät.

David Kolbe: Annan esimerkin siitä, mitä tarkastelemme, sillä se auttaa ymmärtämään, miten voimme tarjota tästä näkökulmasta oivalluksia. Tarkastelemme neljää asiaa, mutta otan niistä yhden: tiedonkerääjän. Se kuvaa tapaa, jolla käsittelemme tiedon hankkimista ja jakamista. Kyse ei ole siitä, mikä on älykästä tai mikä on paras tapa toimia.

Jotkut ihmiset aloittavat toimintansa hankkimalla paljon tietoa, tekemällä tutkimusta, perehtymällä asiaan ja oppimalla lisää. He myös jakavat paljon tietoa. Jos kysyt minulta: ”David, millainen elokuva oli, jonka näit eilen illalla?”, saatan vastata: ”Se oli todella hyvä. Sen ohjasi se ja se, näyttelijöinä olivat nämä ihmiset, ja tässä ovat juonen yksityiskohdat.” Et oikeastaan välitä kaikesta siitä. En kerro elokuvasta paremmin kuin joku toinen.

Se on vain tapani toimia. Joku toinen tiivistää kaiken ja sanoo: ”Se oli loistava. Pidin siitä. Koskettava tarina kahdesta rakastuneesta ihmisestä.” Siinä kaikki.

Kumpikaan tapa ei ole parempi tai huonompi. Kun ymmärrät, että kyse on tämän ihmisen johdonmukaisesta toimintatavasta, on helpompi ennakoida, miten hän työskentelee, ja sijoittaa hänet tilanteeseen, jossa hän voi olla tehokkaimmillaan. Minulle voidaan esimerkiksi antaa mahdollisuus hankkia tietoa ennen kuin minua pyydetään arvaamaan jotain, mistä en oikeastaan tiedä.

David Rice: Nyt mietin, mitä ihmiset ajattelevat minusta, koska puhun paljon ja annan paljon yksityiskohtia. Sanoit, että kun ihmiset pakotetaan toimimaan luonnollisen toimintatapansa vastaisesti, se aiheuttaa rasitusta. Miltä se näyttää työpaikalla, ja miksi organisaatiot tulkitsevat rasituksen usein suorituskykyongelmaksi?

David Kolbe: Se on suorituskykyongelma. Kun ihminen asetetaan tilanteeseen, jossa hän ei voi tehdä asioita itselleen luontevalla tavalla, hänen suorituskykynsä voi ehdottomasti heikentyä, etenkin ajan mittaan. Kyse ei ole siitä, pystyykö ihminen toimimaan vai ei. Jos esimerkiksi sanot minulle: ”David, älä anna elokuvaa kuvatessasi enempää kuin yksi tai kaksi tietoa”, ja annat minun valmistautua siihen, pystyn siihen. Kerroit pelisäännöt.

Työssä voit kuitenkin sanoa: ”David, kun laadit suosituksia, älä anna mitään tietoa tai perusteluja. Anna vain suositukset.” Pystyn siihen kerran. Mutta jos pakotat minut tekemään sitä jatkuvasti, uuvun. Se näkyy turhautumisena. Näyttää siltä, että työskentelen ahkerasti mutta en ehkä pääse yhtä pitkälle, koska minut on otettu pois omalta vahvuusalueeltani.

Jos et anna minun tehdä tarvitsemaani tutkimusta, suositukseni eivät todennäköisesti ole yhtä hyviä. Ongelman ratkaisemiseen ei ole käytettävissä yhtä hyvää pohjaa. Joku toinen, joka ei tarvitse kaikkea tätä tietoa, pystyy tekemään päätöksiä vähäisemmällä tiedolla.

Rajallisen tiedon avulla hän etenee, kun taas minä yritän saada lisää tietoa ennen etenemistä. Lisäksi työskentelemme yleensä muiden ihmisten kanssa. Jos et anna minun kysyä sinulta ja hankkia tietoa, emme yhdessä toimi yhtä tehokkaasti.

Tämä johtaa kiinnostavaan kysymykseen: jos järjestelmässä on yksi ihminen, miten johdat häntä? Jos järjestelmässä on useita ihmisiä, kuten yleensä, miten eri ihmisten ymmärtäminen muuttaa toimintaa? Haluatko esimerkiksi, että samankaltaiset ihmiset työskentelevät yhdessä, vai että he ovat erilaisia?

Lyhyt vastaus on, että yleensä haluat erilaisia ihmisiä, koska he kattavat enemmän alueita ja täydentävät toistensa aukkoja. Se kuitenkin luo mahdollisuuden ristiriitoihin. Jos sitä ei käsitellä terveellä tavalla, ihmiset alkavat kiistellä toimintatavoista tulosten saavuttamisen sijaan. Se voi olla haastavampaa, mutta tulokset ovat yleensä parempia.

David Rice: Tämä on kiinnostava ero. Moni ajattelisi, että rasitus näkyy epäonnistumisena tai liiallisena yrittämisenä. Sinä kuitenkin sanoit, että se näkyy usein väsymyksenä. Johtajien voi olla helppo olla huomaamatta sitä, kunhan työ tulee edelleen tehdyksi.

David Kolbe: Kyllä, ja tämä on yksi suurimmista vaaroista. Ihmiset, jotka haluat pitää – parhaat ihmiset – ovat niitä, jotka puskevat tilanteen läpi.

Jos ihminen ei ole hyvä tai sitoutunut tiimiin, hän vetäytyy. Hän ajattelee, että häntä pyydetään tekemään jotain hänelle sopimattomalla tavalla, kokeilee hetken ja lakkaa yrittämästä. Se on helppo huomata, ja ehkä irtisanot hänet tai yrität muuttaa tilannetta.

Et välttämättä kuitenkaan halua pitää tällaista ihmistä pitkällä aikavälillä, koska häneltä puuttuu muita haluamiasi ominaisuuksia, kuten sitoutuneisuus. Jos joku on todella sitoutunut tiimiin, hän tekee työnsä, jää myöhään ja saa hyviä tuloksia. Juuri tämä ihminen lähtee todennäköisemmin, koska hän ei tunne itseään arvostetuksi. Häntä ei kiitetä siitä, missä hän vaistonvaraisesti on hyvä, vaan häntä kulutetaan loppuun.

Olemme tehneet tästä kyselyitä ja tutkineet työpaikan asenteita. Ihmiset, joilla ei ole mahdollisuutta päästä itselleen luontevaan työskentelyn tilaan, etsivät huomattavasti todennäköisemmin muuta työtä. Tilanne on petollinen, koska johtaja ajattelee: ”He ovat loistavia. Katsokaa heidän sitoutumistaan ja omistautumistaan. He saivat työn ajoissa valmiiksi, ja tulos on hyvä.” Työ oli kuitenkin heille niin raskasta, että he ovat jo valmiita lähtemään.

David Rice: Tässä on myös kulttuuriin liittyvä kysymys. Monet organisaatiot olettavat, että jos ihminen pystyy tekemään työn, hänen pitäisi tehdä se. Kyvykkyys ja vaisto eivät kuitenkaan ole sama asia. Miten tämä näkyy rekrytoinnissa ja tehtävien suunnittelussa?

David Kolbe: Olet täysin oikeassa. Useimmat ajattelevat: ”Pystyt tekemään työn, joten tämä sopii sinulle.” Se ei kuitenkaan tarkoita, että työ hyödyntää hänen lahjakkuuttaan parhaalla mahdollisella tavalla.

Jos maailman ainoa ydinfysiikan asiantuntija laitetaan kirjoittamaan markkinointimateriaalia, kyse on huonosta yhteensopivuudesta. Hän pystyy siihen, koska on älykäs, mutta virhe on ilmeinen. Konatiivisesta näkökulmasta virhe on vaikeampi havaita, koska ihmiset eivät ymmärrä tätä mielen osaa.

Tarkastellaan esimerkiksi läpivientiä eli tapaa, jolla ihminen suhtautuu järjestelmiin, rakenteisiin ja organisointiin. Jos ihmisen luontainen tapa ratkaista ongelmia on avoin, mukautuva ja joustava, järjestelmien suunnittelu ei ehkä sovi hänelle. Jos hänen tehtävänsä on ottaa kaaos, tehdä siitä järjestelmä ja pysyä siinä, kyseessä on huono yhteensopivuus, vaikka organisaatio tarvitsisi juuri sen tehtävän.

Tehtävät täytyy suunnitella sen mukaan, mitä on saatava aikaan. Jos ympäristö on kaoottinen ja siihen tarvitaan rakennetta, suunnittele tehtävä niin. Etsi sitten henkilö, joka sopii siihen. Älä vain valitse älykkäintä henkilöä ja sano: ”Olet todella älykäs, tämä on tärkeää, joten sijoitamme sinut tähän.”

Jos jonkun luontainen tapa toimia on avoin ja tutkiva, hän voi olla parhaimmillaan olemassa olevan järjestelmän kehittämisessä. Jos järjestelmä on byrokraattinen, tehoton ja hidastaa organisaatiota, hän voi löytää oikoteitä, ohittaa kolme vaihetta ja auttaa huomaamaan, etteivät nuo vaiheet ehkä olleet tarpeellisia.

Kyse on yhdistelmästä: mitä työssä tai yrityksessä vaaditaan ja millaisia kykyjä ihmisillämme on niiden tekemiseen.

David Rice: Kun rekrytoimme perinteisesti kyvykkyyden perusteella, emme huomioi sitä, mitä vaaditaan ponnistelun ylläpitämiseen ajan mittaan. Sitten yllätymme ihmisten uupumuksesta, vaikka he kokevat joutuvansa jatkuvasti työntämään jotain ylämäkeen, koska kyse ei ole heidän luontaisesta tavastaan työskennellä tai toimia.

David Kolbe: Juuri parhaat ihmiset ovat niitä, jotka saatamme menettää, koska heillä on vaihtoehtoja. Jos pakotat heidät väärään paikkaan, he tietävät pystyvänsä siihen, mutta se ei tunnu hyvältä ja vie kaksinkertaisesti energiaa.

Aivot käyttävät energiaa aivan kuten tietokone. Kun niille antaa vaikean ongelman, ne käyvät kuumina ja kuluttavat enemmän energiaa. Jos sanot ihmiselle, että häntä käytetään jatkuvasti täydellä teholla, hän tietää pystyvänsä siihen, mutta ei nauti siitä. Hän ei saa onnistumisen tunnetta, uupuu ja hänen energiatasonsa laskee.

Mikään työ ei tietenkään ole sataprosenttisesti täydellinen sopivuus koko ajan. Ihmisen voi joskus odottaa painavan eteenpäin ja tekevän vaikeat asiat. Jos työ on kuitenkin suunniteltu niin, että sitä tehdään suurimman osan ajasta, se ei ole hyvä idea.

David Rice: Kaikki tunnistavat, että työ on epätäydellistä ja joskus täytyy vain ryhdistäytyä ja saada asiat tehdyiksi.

David Kolbe: Silloin voi ajatella: ”Työni on tänään surkeaa, mutta se on hyväksyttävää, koska huomenna on parempi.” Ongelma on siinä, jos ajattelee: ”Työni oli tänään surkeaa, ja niin tulee olemaan joka päivä niin kauan kuin voin nähdä.”

David Rice: Se ei ole hyvä yhteensopivuus.

David Kolbe: Ei.

David Rice: Palkitsemme yleensä tuloksista ja tehokkuudesta, emme siitä, sopiiko työ ihmisen luontaiseen toimintatapaan. Uskotko, että osa tuottavuusongelmista johtuu siitä, että pyydämme ihmisiä toimimaan vaistojensa vastaisesti?

David Kolbe: Osittain kyllä. Realistisesti ajatellen on oikein arvioida ihmisiä tulosten perusteella. Suurempi ongelma on mielestäni se, että ihmisille kerrotaan, miten heidän täytyy saavuttaa tulokset.

Jos organisaatio on löytänyt parhaan tavan jonkin asian tekemiseen, joissakin tehtävissä liikkumavaraa voi olla vähän. Silloin on löydettävä siihen sopiva henkilö ja kerrottava, että hän sopii tehtävään. Toisinaan kuitenkaan ei ole vain yhtä tapaa saavuttaa tulosta, mutta silti ihmisille kerrotaan sekä odotettu lopputulos että tarkka tapa, jolla siihen on päästävä.

Anna ihmisille enemmän joustavuutta päästä tavoitteeseen omalla tavallaan. Älä laske standardeja. Jos teillä on korkeat vaatimukset, pidä ne korkeina, mutta anna ihmisille mahdollisuus saavuttaa ne heille sopivalla tavalla.

David Rice: Olen täysin samaa mieltä. Puhumme innovatiivisuudesta, jatkuvasta kehittämisestä ja mukautumisesta. Emme saa sitä aikaan pelkillä toimintaohjeilla. Lyhyellä aikavälillä voi optimoida tuloksia, mutta maailman muuttuessa jäykkyys synnyttää suuremman ongelman.

David Kolbe: Annan esimerkin lasten opiskelusta. Minulle opetettiin, että opiskeluun on yksi oikea tapa: kotiin tullessa lapsi menee tiettyyn opiskelupaikkaan, ilman häiriötekijöitä, näyttöjä tai musiikkia.

David Rice: Onnea vain sen kanssa nykyään.

David Kolbe: Se toimii ehkä erittäin hyvin noin kahdellakymmenellä prosentilla ihmisistä. Minulle se ei olisi ollut paras tapa. Opiskelin parhaiten vaihtamalla paikkaa. Menin kirjaston äänekkäämpään osaan tai kahvilaan, jossa ympärillä tapahtui asioita. Se auttoi minua, vaikka minulle oli opetettu toisin.

Yhden tien sijaan tärkeää on se, että haluat menestyä ja opiskella. Se, missä, milloin ja miten opiskelet, vaihtelee ihmisestä toiseen.

David Rice: Puhuimme aiemmin tiimien dynamiikasta ja siitä, miten asiat muuttuvat monimutkaisemmiksi tiimissä. Erilaiset vaistot ja työskentelytavat johtavat helposti törmäyksiin. Kun tiimillä on vaikeuksia, syytämme usein viestintää tai persoonallisuuseroja. Voiko todellinen ongelma olla siinä, että ihmiset yrittävät ratkaista ongelmia perustavanlaatuisesti eri tavoilla?

David Kolbe: Ehdottomasti. Palaan tiedonkerääjään. Kysyn luonnostani paljon kysymyksiä ja tarvitsen tietoa. Joku toinen saattaa ajatella, että epäilen tai haastan häntä, vaikka todellisuudessa kysymykset ovat vain tapani toimia.

Jos tätä ei ymmärretä, molemmat voidaan istuttaa alas ja sanoa toiselle: ”Sinun täytyy ymmärtää, että Jane tuntee itsensä epäkunnioitetuksi.” Se ei kuitenkaan ratkaise ongelmaa, koska jatkan kysymysten esittämistä enkä ymmärrä, miksi hän kokee sen epäkunnioittavana.

Kun Jane ymmärtää, että tämä on Davidin toimintatapa eikä merkki huonosta työstä, hän voi nopeasti todeta: ”Selvä, hän ei vihjaa, etten tiedä mistä puhun. Hän tarvitsee tietoa omia tarpeitaan varten.”

Sama koskee järjestelmiä ja rakennetta. Vaimoni ja minä olemme tämän asteikon vastakkaisissa päissä. Hän luo järjestelmiä ja rakenteita, minä puran niitä. Kumpikaan ei ole parempi tai huonompi. Järjestelmän luojasta voi kuitenkin tuntua epäkunnioittavalta, jos toinen ohittaa sen vaiheet.

Kun ymmärrämme toistemme toimintatavat, emme ota asioita henkilökohtaisesti. Jos vaimollani on meille tärkeä suunnitelma, hän kertoo sen minulle. Silloin ymmärrän, että minun täytyy tällä kertaa ponnistella suunnitelman noudattamiseksi. Jos hän yrittäisi jäsentää jokaisen päivämme asian, se ei toimisi minulle. Meidän täytyy pitää osa asioista avoimina.

Kun tiedämme tämän toisistamme, pystymme neuvottelemaan. Kyse ei ole siitä, ettemme kunnioittaisi tai rakastaisi toisiamme. Olemme vain erilaisia, joten etsimme toimivan tavan.

David Rice: Tämä osui minuun. Olen kokouksissa usein hiljainen enkä koe tarvetta puhua vain tullakseni nähdyksi. Kun kokouksen lopussa pyydetään palautetta uudesta aloitteesta, en välttämättä sano mitään. Se tulkitaan välinpitämättömyydeksi tai vastarinnaksi.

Minulle on sanottu kehityskeskusteluissa, että minun pitäisi puhua kokouksissa enemmän. En kuitenkaan ajattele asioita välittömästi. Tarvitsen aikaa poistua tilanteesta, sulatella, mitä asia tarkoittaa työni ja organisaation kannalta, ja vasta sitten ajatukseni alkavat muodostua.

En pidä reaktiivisesta puhumisesta. Haluan istua ja ajatella ennen kuin sanon jotain spontaanisti. Tätä ei aina oteta hyvin vastaan, ja toisinaan hiljaisuus tulkitaan jopa epäpätevyydeksi, vaikka kyse on vain erilaisesta tavasta ratkaista ongelmia ja ajatella.

David Kolbe: Tässä yhdistyy luultavasti useampi mielen osa. Se on osittain konatiivista ja osittain tunnepuolta. Jotkut ihmiset ovat luonnostaan hiljaisempia.

Yksi ehdotus sinulle: muut haluavat tietää, että olet mukana. Sinun ei tarvitse keksiä epäaitoa vastausta, mutta voit kertoa heille prosessistasi. Voit sanoa: ”Tämä oli hyvä kokous. Ajattelen parhaillani tätä asiaa ja mahdollisia ratkaisuja keskustelemaamme ongelmaan. Sain paljon pohdittavaa ja odotan, että palaan asiaan seuraavan kerran tämän ryhmän kanssa.”

Silloin osoitat kuunnelleesi ja ajattelevasi asiaa ilman, että toimit itsellesi epäluontevalla tavalla. Jos olet luvannut palata asiaan, muista myös tehdä se. Silloin ihmiset oppivat, että menet pois, ajattelet asiaa ja tuotat myöhemmin hyvää sisältöä.

David Rice: Tärkeää on siis seuranta ja asioiden loppuun vieminen.

David Kolbe: Aivan. Jos sanot niin, sinun täytyy myös tehdä niin.

David Rice: Kun tekoäly ottaa vastuulleen enemmän jäsenneltyä ja toistettavaa työtä, tavastamme lähestyä ongelmia ja vaistonvaraisista toimintamalleistamme tulee luultavasti entistä tärkeämpiä. Tuleeko konaatiosta arvokkaampaa tekoälyavusteisessa työpaikassa?

David Kolbe: Uskon niin, vaikka nöyrästi myönnän, ettei kukaan tiedä tarkasti, miten tämä kehittyy. On tärkeää tuntea omat vaistonvaraiset vahvuutensa, jotta tekoälyavustaja voi auttaa sinua oikealla tavalla. Jos olet kouluttanut ChatGPT:n, Clauden tai muun työkalun, sen täytyy tietää, miten käsittelet tietoa ja miten suhtaudut rakenteisiin, riskeihin ja tuntemattomaan.

Kun se tietää tämän, siitä tulee parempi avustaja. Tekoälyn vaikutus siihen, miten käytämme konatiivisia vahvuuksiamme, on kuitenkin vielä nähtävä. Toivon, että ihmiset ottavat uudet työkalut ja muokkaavat ne palvelemaan omia tavoitteitaan.

David Rice: Olemme ehkä siirtymässä aikaan, jolloin työn tekemistä tärkeämpää on sen ohjaaminen. Se saattaa korostaa ihmisten eroja ja sitä, miten he luontaisesti toimivat. Työtä ei ehkä standardoida enemmän, vaan tekoäly voi paljastaa meissä enemmän vaihtelua.

David Kolbe: Teknologia on ennenkin siirtänyt syrjään osan ihmisten tehtävistä. Arkkitehtuurissa ja rakentamisessa tarvittiin aiemmin paljon piirtäjiä, jotka piirsivät rakennettavat suunnitelmat. Teknologia poisti tämän roolin, mutta mahdollisti samalla kiinnostavammat ja vaihtelevammat suunnitelmat.

Kun tietokone tekee muutokset hetkessä, suunnitelmia ei tarvitse piirtää uudelleen tuntikausia. Työt eivät kadonneet kokonaan, vaan muuttuivat ja loivat uusia mahdollisuuksia. Uskon, että tekoäly toimii samalla tavalla. Se ottaa vastuulleen monia aikaa vieviä tehtäviä, mutta luo tilaa uusille asioille.

David Rice: Jos johtajat ottaisivat tämän vakavasti ja ymmärtäisivät, miten ihmiset työskentelevät, mikä muuttuisi rekrytoinnissa, kehittämisessä ja johtamisessa?

David Kolbe: Suuri haaste on siinä, että konatiivisesti monimuotoiset tiimit saavat tutkimustemme mukaan parempia tuloksia, mutta erilaiset ihmiset haastavat joskus vallitsevan tilanteen.

Jos kaikki ovat samanlaisia ja työskentelevät tutulla tavalla, toiminta voi tuntua mukavalta, vaikka se ei olisi erityisen tehokasta. Kun ihmiset ymmärtävät, että toinen tapa voi tuottaa parempia tuloksia vähemmällä ajalla ja energialla, heidän on muutettava toimintatapojaan.

Valinnassa tämä tarkoittaa, että osa hakijoista karsiutuu, koska he eivät todennäköisesti sovi tehtävään. Se vaikeuttaa rekrytoijan työtä, vaikka lopullinen valinta olisi parempi. Siksi muutos voi herättää vastarintaa.

Johtamisessa tämä merkitsee ajattelutavan muutosta. Käskyttävälle ja kontrolloivalle johtajalle ajatus voi olla vaikea: ”Tiedän, mitä pitää tehdä ja miten se tehdään.” Parempi tapa on määrittää suunta, tavoitteet ja odotukset, mutta antaa ihmisille enemmän vapautta päättää, miten he saavuttavat ne.

Johtajat menestyvät paremmin, kun he kehittävät ihmisiä ja auttavat heitä hyödyntämään vahvuuksiaan. Johtajan vastuulla on antaa johdettavilleen mahdollisuus käyttää kykyjään ja oppia hyödyntämään niitä käytännössä. Pelkkä vahvuuksien tunnistaminen ei riitä; ihmisten on myös opittava käyttämään niitä.

David Rice: Tämä liittyy siihen, miten määrittelemme suorituskyvyn ja sopivuuden rekrytoinnissa. Jos sivuutamme tämän ihmisten osan, yritämme jatkuvasti korjata heitä järjestelmän korjaamisen sijaan. Se on resepti valtavalle hukkatyölle.

David Kolbe: Olen täysin samaa mieltä.

David Rice: David, on ollut hienoa saada sinut ohjelmaan. Nautin tästä keskustelusta ja opin paljon.

David Kolbe: Kiitos kutsusta. Keskustelu oli erinomainen.

David Rice: Kuulijat, ensi kertaan asti: siirtykää osoitteeseen peoplemanagingpeople.com/subscribe ja tilatkaa uutiskirje, jos ette ole vielä tilaajia. Saatte kaiken tämän suoraan sähköpostiinne.

Ensi kertaan asti, miettikää, miten ihmisenne työskentelevät.