Irtisanomisista lojaaliuteen: toimivien alumniverkostojen rakentaminen

Lue tekstitys:

Kokeilemme podcastiemme tekstittämistä ohjelmistolla. Anna anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole oikeassa sataprosenttisesti.

Jena Dunay: Olen nähnyt organisaatioiden tekevän hyvin edullisia asioita, jotka saavat ihmisen tuntemaan itsensä ihmiseksi eivätkä vain numeroksi – mikä usein tapahtuu irtisanomisten yhteydessä. Irtisanomisia on joskus tehtävä. Ne ovat toisinaan vain osa organisaation elinkaarta. Siksi on tärkeää toimia harkitusti, säilyttää ihmisen arvokkuus ja varmistaa, ettei häntä kohdella numerona.

David Rice: Tervetuloa People Managing People -podcastiin. Tehtävämme on rakentaa parempi työelämä ja auttaa sinua luomaan onnellisia, terveitä ja tuottavia työpaikkoja. Olen juontajasi David Rice. Vieraanani on tänään Jena Dunay, Recruit the Employerin perustaja ja Culture Uncovered -podcastin juontaja. Keskustelemme irtisanomisista, työsuhteen päättämisestä ja työnantajabrändistä.

Jena, tervetuloa.

Jena Dunay: Kiitos, että kutsuit minut, David. Olen ohjelman suuri fani ja iloinen, että saan olla mukana keskustelemassa kaikista niistä asioista, joista kukaan ei halua puhua – erityisesti irtisanomisista ja työsuhteen päättämisestä, vaikka itse haluankin puhua niistä.

David Rice: Hienoa. Aloitetaan perusteista. Kun ajattelet irtisanomisia, mikä on ensimmäinen huono toimintatapa tai laiminlyönti, joka tulee mieleesi siitä, miten yritykset yleensä hoitavat ne?

Jena Dunay: Luulen, että voimme kaikki olla yhtä mieltä siitä, etteivät ne yleensä hoidu kovin hyvin. Useimmat yritykset eivät käsittele niitä hyvin, ja syy on yksi suuri huono tapa: ne odottavat lähes viime hetkeen asti. Ne ovat jo pitkällä irtisanomisprosessissa, eikä niillä ole suunnitelmaa työsuhteiden päättämistä varten.

Niillä ei ole strategiaa. Prosessia ei ole suunniteltu eikä tulevaisuutta ennakoitu. Vaikka työntekijän elinkaaren kaikki muut vaiheet on suunniteltu tarkasti ja perusteellisesti, työsuhteen päättäminen jätetään sivuun eikä sitä viedä kunnolla loppuun. Kun yritykset ovat irtisanomisten edessä, ne vain odottavat loppuun asti.

Sitten syntyy valtavia viestintäkatkoja, jotka aiheuttavat suuria ongelmia. Tämä ei ole ongelma ainoastaan irtisanotuille ihmisille, vaan myös niille, jotka jäävät yritykseen. Sanoisin, että suurin huono tapa on yksinkertaisesti odottaa liian pitkään.

David Rice: Perehdyttämiseen panostetaan valtavasti. Käytämme siihen tuntikausia ja mietimme jatkuvasti, millaisia uusia perehdytysideoita voisimme kehittää.

Työsuhteen päättämisestä tuskin puhutaan lainkaan. Ajatellaan vain, että he ovat poissa.

Jena Dunay: Niin. Mielenkiintoista on kuitenkin se, että jos työntekijän elinkaarta ajattelee ympyränä, ylhäällä on ensin osaajien houkutteleminen. Siihen käytämme paljon aikaa puhuessamme työnantajabrändistä.

Miten houkuttelemme oikeat osaajat? Sitten rekrytoimme heidät, perehdytämme heidät ja pyrimme pitämään heidät organisaatiossa ammatillisen kehittymisen avulla. Lopulta he saattavat lähteä. Tiedämme, että he todennäköisesti lähtevät jossain vaiheessa. Emme elä 1960-lukua, jolloin ihmiset pysyivät samassa työpaikassa koko elämänsä, kuten isoisäni tai ehkä sinun isovanhempasi.

He viipyvät ehkä noin neljä vuotta. Kun tiedämme tämän tapahtuvan, tiedämme myös, että lähtö voi olla uusi väylä takaisin osaajien houkuttelemiseen. Jos ohitamme työsuhteen päättämisen kokonaan, emme saata työntekijän elinkaarta päätökseen. Ympyrä jää roikkumaan.

Siitä ei tule edes puoliympyrää.

David Rice: Aivan. Jos ajattelisimme sitä todellisena elinkaarena, se olisi kuin jättäisimme ihmisen sairaalaan kuolemaan.

Jena Dunay: Juuri niin. Tässä vaiheessa ei kuitenkaan usein toimita kovin tietoisesti. Se on suuri mahdollisuus henkilöstötiimeille ja myös organisaatioiden ylimmälle johdolle tarkastella osaajastrategiaa uudella tavalla.

Jos työsuhteiden päättämistä hoidetaan harkitusti, organisaatiolle syntyy paljon myönteisiä vaikutuksia sekä niiden ihmisten osalta, jotka jäävät, että niiden osalta, jotka lähtevät.

David Rice: Puhut työsuhteen päättämisestä arvokkaasti. Se tuli esiin, kun keskustelimme ennen tätä. Miltä se käytännössä näyttää?

Varsinkin kun budjetit ovat tiukkoja ja työilmapiiri heikko. Se vaikuttaa vaikealta asialta, johon pitäisi ainakin priorisoida aikaa.

Jena Dunay: Priorisointi on erittäin tärkeää. Kun puhutaan myyteistä tai huonoista tavoista, kyse on usein siitä, ettei tätä aluetta priorisoida – joskus tosin ymmärrettävistä syistä.

Perehdytät ihmisiä todennäköisesti paljon useammin kuin päätät heidän työsuhteitaan. Ainakin näin pitäisi olla. Toivottavasti et irtisano suurta määrää ihmisiä kovin usein. Kun puhumme nimenomaan irtisanomisista ja henkilöstövähennyksistä, on tärkeää miettiä tarkasti, miten työsuhde päätetään niin, että vastaanottavassa päässä oleva ihminen kohdataan kunnioittavasti ja arvostavasti.

En tarkoita välttämättä valtavia erorahapaketteja tai uudelleensijoittumispalveluja, vaikka tarjoammekin niitä ja pidän niitä tärkeinä. Vielä tärkeämpää on mielestäni viestintästrategia ja -suunnitelma, eikä se maksa muuta kuin aikaa.

On siis toimittava harkitusti: miten viestitään, miten ihmiset päästetään lähtemään arvokkaasti, miten varmistetaan kaikkien tietoisuus tapahtumista ja miten varmistetaan prosessin läpinäkyvyys sekä irtisanottaville että jäljelle jääville.

Olen nähnyt organisaatioiden tekevän hyvin edullisia asioita, jotka saavat ihmisen tuntemaan itsensä ihmiseksi eivätkä vain numeroksi, mikä usein tapahtuu irtisanomisten yhteydessä. Irtisanomisia on toisinaan tehtävä, sillä ne ovat joskus osa organisaation elinkaarta. Kun toimitaan harkitusti, säilytetään ihmisen arvokkuus eikä kohdella häntä numerona.

David Rice: Elämän parhaat asiat ovat joskus ilmaisia. Tarkoitan, että esitit hyvän huomion. Monesti ajatellaan, että jokaiseen ongelmaan on heitettävä rahaa, jotta se voidaan ratkaista. Tämä ei kuitenkaan ole edes kallis ongelma ratkaistavaksi.

Jena Dunay: Viestintä ei maksa mitään. Tietävätkö kaikki, mitä tapahtuu? Tietävätkö ne ihmiset, joiden pitää tietää? Onko jäljelle jääneille jo järjestetty viestintä? Onko luottamuksen rakentamiseen suunnitelma? Näitä asioita voidaan tehdä prosessin aikana.

Jos kyseessä on pienempi irtisanominen, voimme lähettää ihmisille harkittuja kannustavia viestejä heidän lähtiessään. Käytännön toimia on paljon. Olen nähnyt perustajien kirjoittavan irtisanotuille henkilökohtaisia kirjeitä ja sanovan: "Autan mielelläni suosituksen kanssa" tai "Autan mielelläni tässä asiassa".

Kaikki nämä asiat voidaan tehdä ilman muita kustannuksia kuin organisaation käyttämä aika.

David Rice: Viittasit siihen jo hieman, mutta onko sinulla esimerkkiä yrityksestä, joka hoiti työsuhteiden päättämisen erityisen hyvin tai erityisen huonosti? Mitä voimme oppia näistä esimerkeistä?

Jena Dunay: Mieleeni tulee pari esimerkkiä. Julkisuudessa ollut esimerkki on Airbnb vuonna 2020, erityisesti koronapandemian aikana. Sen toimitusjohtaja viesti erittäin hyvin siitä, mitä tapahtui, ja julkaisi viestin kaikkien nähtäväksi. Hän kertoi, mitä tapahtui, kiitti organisaation jäseniä, perusteli ratkaisun ja teki sitten jotain todella kiinnostavaa.

En ole nähnyt monien yritysten toimivan näin. Airbnb loi lähtijöille alumnihakemiston ja hyödynsi rekrytointitiimiään heidän siirtymisensä tukemisessa. Sen sijaan että koko rekrytointitiimi olisi irtisanottu samanaikaisesti, tiimi auttoi ansioluetteloiden arvioinnissa ja muissa tehtävissä. Se oli lähes organisaation sisäinen uudelleensijoittumispalvelu, mikä oli mielestäni erittäin kiinnostavaa.

Toinen organisaatio oli Nashvillen alueella, jossa asun. Sen henkilöstöjohtaja joutui irtisanomaan suuren osan organisaatiosta. Hän oli muutenkin erinomainen ihminen, mikä on tärkeä lähtökohta. Hän soitti kilpailijoidensa henkilöstökumppaneille ja sanoi: "Jouduimme päästämään nämä ihmiset lähtemään. He ovat kaikki todella upeita, mutta emme valitettavasti pysty ylläpitämään nykyisiä kustannuksia. Haluaisin järjestää heille eräänlaiset työpaikkamessut, jotta he voisivat tavata teidät."

Monet näistä ihmisistä palkattiin kilpailijoille kolmesta kuuteen kuukauden kuluessa. Se vaati paljon nöyryyttä ja arvokkuutta.

Toisaalta LinkedInistä voi nähdä paljon esimerkkejä siitä, miten asiaa ei pitäisi hoitaa: ihmiset poistetaan sähköpostijärjestelmistä, heille ei anneta mahdollisuutta hyvästellä työtovereitaan, joiden kanssa he ovat viettäneet suuren osan päivästään, tai viestintää ei ole lainkaan.

Joskus kaikki irtisanotaan samassa Zoom-kokouksessa. Emme tekisi niin, jos todella välittäisimme ihmisistä. Siinä on muutamia eroja myönteisten ja kielteisten toimintatapojen välillä.

David Rice: Yksi suosikeistani on se, että menet toimistolle ja kulkukorttisi ei enää toimi.

Jena Dunay: Niin. Ihmisiä pitää aina kohdella arvokkaasti. Tuollainen ei ole arvokas tapa toimia, eikä sitä pitäisi tehdä.

David Rice: Sanoit jotain tärkeää: alumnien luominen entisten työntekijöiden sijaan. Se on ajattelutavan muutos johtajille ja organisaatiokulttuurille. Miten henkilöstöammattilaisen pitäisi lähestyä tätä keskustelua ja kertomusta?

Jena Dunay: Kyse ei ole ainoastaan siitä, että lähtevälle ihmiselle luodaan hyvä kokemus, koska se säilyttää työnantajabrändin. Alumnit voivat olla myös erinomainen suosittelulähde, kun houkutellaan huippuosaajia.

Tutkimukset osoittavat, että organisaation alumnit voivat olla hyviä suosittelijoita tuleviin avoimiin tehtäviin. Siksi asiaa kannattaa tarkastella osaajastrategiana, ei vain mukavana tekona. Kaunis puoli on se, että kun organisaation alumnit lähtevät tekemään maailmassa hienoja asioita, he tutustuvat hyviin ihmisiin. Jos heidän kokemuksensa organisaatiosta on hyvä, vaikka työ ei pitkällä aikavälillä sopinutkaan heille, he voivat tuoda uusia ihmisiä takaisin organisaatioon.

Alumnistrategioita ei hyödynnetä mielestäni tarpeeksi. McKinsey tunnetaan siitä, että se tekee tätä hyvin. Deloitte on toinen esimerkki. Myös Genentech toimii terveydenhuollon alalla ja tekee alumniohjelmassaan todella kiinnostavia asioita.

He rakentavat yhteisön ihmisistä, jotka ovat olleet osa organisaatiota. Ylin johto näkee ohjelman tärkeänä lisäarvona ja suurena osana henkilöstöpääomastrategiaa. He tarkastelevat asiaa osana suurempaa kokonaisuutta eivätkä vain sano: "Nähdään myöhemmin." Siinä menetetään valtavasti mahdollisuuksia.

David Rice: Jos asiat hoidetaan hyvin lähtiessä, alumnit voivat toimia työnantajabrändin vahvistajina. Näin yritys voi kertoa, miten se auttoi ihmisiä heidän uransa alkuvaiheessa ja ymmärtää, ettei työpaikka ole heidän lopullinen määränpäänsä.

Jena Dunay: Juuri niin. Mielestäni työnantajasta lähtemisen pitäisi olla yhtä tärkeä osa työnantajabrändistrategiaa kuin hienojen etujen työntekijöiden pitämiseen tähtäävässä strategiassa.

Alumnit voivat tuoda ihmisiä takaisin yritykseen, mikä laskee rekrytointikustannuksia ja lyhentää perehdyttämiseen kuluvaa aikaa.

David Rice: Tämä johdattaa täydellisesti seuraavaan aiheeseen. Näemme nyt paljon irtisanomisia, joissa yritykset ovat kiirehtineet uusien teknologioiden kanssa tai luulleet voivansa tehdä asioita, joita ne eivät ehkä pystykään tekemään. Sitten ne joutuvat palkkaamaan ihmisiä takaisin ja syntyy niin sanottuja paluumuuttajatyöntekijöitä. Miksi tästä on tullut trendi ja mikä muuttaa tilanteen?

Jena Dunay: Pidän paluumuuttajatyöntekijöiden ideasta sekä organisaatioiden että yksilöiden kannalta. Kun ihminen viettää aikaa poissa organisaatiosta, hän saa uuden näkökulman siihen, mikä häntä kiinnostaa ja missä hän on hyvä. Organisaation näkökulmasta paluu nopeuttaa työn aloittamista, pienentää rekrytointikustannuksia ja vähentää koulutustarvetta, koska henkilö tuntee kulttuurin ja organisaation käyttämän kielen.

Organisaatioiden pitää kuitenkin ymmärtää, miksi henkilö lähti ja miksi hän palasi. Jos lähtö liittyi irtisanomisiin, syy on selvä. Jos kyseessä oli vapaaehtoinen lähtö, on ymmärrettävä, miksi hän lähti ja miksi hän haluaa palata, jotta organisaatiossa pysyneille ei synny suurta häiriötä tai kitkaa.

Paluumuutto onnistuu, kun organisaatio hoitaa työsuhteen päättämisen hyvin eikä siltoja polteta. Silloin paluu on helppo ja turvallinen vaihtoehto, koska henkilö tietää, mihin on palaamassa. Kulttuuri on voinut muuttua, mutta paluu voi silti olla erinomainen ratkaisu työnhakijalle.

Olen itse lähtenyt organisaatioista ja ajatellut myönteisesti jokaisesta lähtötilanteesta, myös niistä, joissa minut irtisanottiin. Eräs perustaja sanoi, että jos tulevaisuudessa löytyy minulle sopiva paikka, he palkkaisivat minut mielellään uudelleen. Se auttoi minua säilyttämään arvokkuuteni irtisanomisprosessin aikana.

David Rice: Olen kokenut saman. Kun lähdin vapaaehtoisesti uuden haasteen vuoksi, minulle sanottiin mukavia asioita ja annettiin ymmärtää, että olisin aina tervetullut takaisin. Se jättää hyvän tunteen, koska työpaikan jättäminen on aina epämukavaa, valitsit sen itse tai et.

Jena Dunay: Molemmille osapuolille, organisaatiolle ja yksilölle, on aina siirtymävaihe. Se on normaalia.

David Rice: Kun yritykset harkitsevat irtisanotun henkilön palkkaamista uudelleen, alkuperäinen työsuhteen päättämisen kokemus vaikuttaa hänen halukkuuteensa palata. Mitä neuvoja antaisit paluun kehystämiseen?

Jena Dunay: Yksi osa on pitää yhteyttä lähteneisiin ihmisiin ja säilyttää heidät omassa verkostossa. On muutettava ajattelutapaa: he eivät ole entisiä työntekijöitä tai numeroita, vaan organisaation alumneja ja ihmisiä, jotka vievät mukanaan rakentamaasi brändiuskollisuutta ja työnantajabrändiä.

Jos joku on juuri irtisanottu, ei ole viisasta sanoa: "Palkkaamme sinut takaisin kolmen kuukauden kuluttua." Se ei ole hyvä toimintatapa. Jos kuitenkin toimimme harkitusti, tarjoamme resursseja, laadimme suunnitelman, emme odota viime hetkeen ja kohtelemme ihmisiä yksilöinä, henkilön halu palata on paljon todennäköisempi.

Yksilöllinen huomio on erittäin tärkeää. Teemme uudelleensijoittumispalveluja, ja eräs palvelujamme käyttänyt johtaja kysyi, pitäisikö hänen varata koko päivä keskustellakseen ihmisten kanssa yksitellen. Vastasin kyllä. Hänen piti varata päivä, koska ihmiset ansaitsivat aidon keskustelun. Se vie aikaa johtajilta, mutta aidon, inhimillisen keskustelun käyminen on inhimillisintä, mitä voi tehdä.

David Rice: Rakennan parhaillani irtisanomisten vaikutuslaskuria. Se huomioi taloudellisen vaikutuksen lisäksi työilmapiirin ja toiminnan vaikutukset. Kun puhutaan paluumuuttajista ja heidän todennäköisyydestään palata, voiko sitä jotenkin pisteyttää?

Jena Dunay: Ehkä, mutta se olisi vaikeaa. Tarvitsisit paljon tietoa, jota et välttämättä pysty keräämään työsuhteen päättämisen aikana. Voisit tutkia, mitä tarjotaan ja mikä olisi henkilön todennäköisyys palata, mutta tulos ei olisi täysin tieteellinen.

David Rice: Monet näistä asioista eivät ole konkreettisia. Roolin kriittisyys voi olla subjektiivinen, ja suoritusarvioinnit ovat usein vanhoja ja subjektiivisia jo alun perin.

Jena Dunay: Mallia voisi laajentaa irtisanomisista työsuhteen päättämiseen yleisesti. Työsuhde voi päättyä vapaaehtoisesti, suoriutumiseen liittyvistä syistä, seuraajasuunnittelun kautta, sisäisen siirtymisen vuoksi tai eläkkeelle jäämisen takia. Kyse ei ole vain ihmisten päästämisestä lähtemään. Organisaation pitää tarkastella näitä kaikkia tilanteita ja niiden vaikutusta tulokseen.

David Rice: Olen iloinen, että mainitsit eläkkeelle jäämisen ja elämäntilanteen muutokset. Ihmiselle voi syntyä lapsi tai hän voi haluta perustaa yrityksen. On tärkeää jättää ovi auki.

Jena Dunay: Olen samaa mieltä.

David Rice: Kiitos, että tulit puhumaan työsuhteen päättämisestä. Rakastin tätä keskustelua.

Ennen lopetusta haluamme aina antaa vieraalle mahdollisuuden kertoa, mistä hänestä saa lisätietoja.

Jena Dunay: Löydät meidät osoitteesta recruittheemployer.com. Autamme henkilöstötiimejä suurissa henkilöstöön liittyvissä siirtymissä perehdyttämisestä työsuhteiden päättämiseen, erityisesti työsuhteen päättämiseen liittyvissä asioissa. Olen myös aktiivinen LinkedInissä nimellä Jena Dunay. Julkaisen siellä ehkä mieheni mielestä liikaa. Kerron myös mainitsemastasi Cultured Uncovered -podcastista, jossa tutustumme eri kokoisiin ja eri aloilla toimiviin kiinnostaviin yrityksiin.

David Rice: Algoritmin mielipide ratkaisee. Ei sillä ole väliä, mitä miehesi ajattelee.

Jena Dunay: Algoritmi ei pidä minusta juuri nyt. Se ei ole ystäväni.

David Rice: Älä huoli, se vihaa meitä kaikkia. Jos julkaisu ei ole henkilökohtainen mielipide tai kuva koirastasi, kukaan ei näe sitä.

Jena Dunay: Lapset saavat aina hyvän vastaanoton. Ajatusjohtajuuteen liittyvät julkaisut taas eivät menesty lainkaan.

David Rice: Lemmikkini menestyvät, mutta ammatilliset ajatukseni eivät. Jokaisessa jaksossa on myös perinteemme: saat esittää minulle kysymyksen.

Jena Dunay: Kysyn LinkedInistä. Mihin suuntaan uskot LinkedInin olevan menossa, erityisesti osaajista ja henkilöstöstä vastaavien näkökulmasta? Uskotko, että siitä tulee vaikuttajien alusta?

David Rice: Uskon. Se on jo mennyt melko pitkälle siihen suuntaan. Työn merkitys näyttää vähenevän ihmisten julkaisuissa. Jos siirrymme taitoperusteiseen rekrytointiin ja työhön, LinkedIn on oikeastaan huono paikka etsiä osaajia. Se on rakennettu esittämään työhistoria ja osaaminen perinteisellä, ansioluettelokeskeisellä tavalla.

Se ei ole digitaalinen portfolio tai paikka interaktiivisten töiden esittelyyn. Luovana ihmisenä en voi esitellä siellä kaikkea tekemääni, vaan voin antaa vain linkin. Siksi LinkedIn voi olla rajallinen tulevaisuuden rekrytoinnissa, ellei kyse ole johtotason osaajista.

Jena Dunay: Se on reilua. Kun työskentelemme ihmisten kanssa siirtymävaiheessa, puhumme siitä, miten oma ajatusjohtajuus voi toimia rekrytointivälineenä johtotasolla ja joskus myös nuoremmilla tasoilla. Tulevaisuudessa kilpailukykyisenä pysyminen edellyttää sitä.

David Rice: Sama koskee keskijohtoa. Ihmiset alkavat tarkastella, mitä joku julkaisee, mitä mieltä hän on ja miten hän kommentoi muiden julkaisuja. Se kertoo, kuka hän on, miten hän viestii ja milloin hän kokee tarpeelliseksi osallistua keskusteluun.

LinkedIn muuttuu hieman vaikuttajien alustaksi. Olen itsekin siihen jatkuvasti koukussa. Olen ollut LinkedInissä yli vuosikymmenen ja mietin välillä, mikä tämän alustan tarkoitus nykyään on. Se on muuttunut. Nyt pitää ottaa selfie – mutta ei saa hymyillä.

Jena Dunay: En osaa ottaa epämyyviä selfieitä. Et koskaan näe minua ottamassa sellaista. Jos näet, olen epämukavassa tilanteessa.

David Rice: Et todennäköisesti näe minustakaan vain kasvokuvaa huoneessa tai parkkipaikalla. Olen vuoren huipulla, taustalla tapahtuu jotain tai lemmikkini ovat mukana.

Jena Dunay: Olen samaa mieltä. Se tuntuu epäaidolta, enkä osaa tehdä sitä.

David Rice: Jena, kiitos kun tulit mukaan. Oli mukava saada sinut vieraaksi.

Jena Dunay: Kiitos kutsusta. Olen iloinen, että saimme puhua työsuhteen päättämisestä, koska siitä ei puhuta tarpeeksi.

David Rice: Kuulijat, jos ette ole vielä tehneet niin, menkää osoitteeseen peoplemanagingpeople.com/subscribe. Tilatkaa uutiskirje, niin saatte uusimmat podcastit ja tiedot tulevista tapahtumista suoraan sähköpostiin.

Seuraavaan kertaan: ottakaa hyviä, aitoja selfieitä.

Jena Dunay: Kyllä, ottakaa hyviä, aitoja selfieitä.

David Rice: Ja julkaiskaa ne LinkedInissä, koska se on tulevaisuutta.