ADP:n opas työntekijöiden sitouttamiseen ja luottamuksen rakentamiseen vuonna 2025

Lue tekstitys:

Kokeilemme podcastiemme tekstittämistä ohjelmiston avulla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka.

Ashley Avanzato: Organisaatiossa tarvitaan johtajia, jotka rakentavat vahvoja tiimejä ja luottamusta sekä joilla on näyttöä sitoutumisen kehittämisestä ja ihmisten valmistamisesta suurempiin ja parempiin tehtäviin.

David Rice: Tervetuloa People Managing People -podcastiin. Tehtävämme on rakentaa parempaa työelämää ja auttaa teitä luomaan onnellisia, terveitä ja tuottavia työpaikkoja. Olen juontajanne David Rice.

Vieraana on tänään Ashley Avanzato. Hän toimii ADP:n maailmanlaajuisten yritystoimintojen henkilöstöhallinnon varapuheenjohtajana. Keskustelemme siitä, mitä ADP:n tuoreen palkkanäkymäraportin tiedot kertovat työmarkkinoiden tilanteesta ja mitä ne tarkoittavat henkilöstön sitouttamisen kannalta.

Ashley, tervetuloa!

Ashley Avanzato: Hei David, kiitos kutsusta.

David Rice: Eipä kestä.

Ensimmäiseksi minun on kysyttävä tätä entisenä urheilutoimittajana: mikä sai sinut siirtymään journalismista henkilöstöhallintoon? Ja kuka oli suosikkiurheilijasi, jota haastattelit?

Ashley Avanzato: Yliopistoaikanani sain hienon mahdollisuuden. Sain harjoittelupaikan WPRI FOX Providencesta. Minut sijoitettiin uutishuoneeseen kuuntelemaan poliisiradiota. Voit kuvitella, kuinka hauskaa se oli. Eräänä päivänä urheiluosaston johtaja tuli työpisteeni luo, esittäytyi ja kysyi: ”Mitä sinä täällä teet?”

Sanoin olevani harjoittelija. Hän vastasi, ettei hänellä ollut koskaan harjoittelijaa, ja kysyi, missä osastolla työskentelin. Kun kerroin olevani urheiluosastolla, hän kysyi, haluaisinko tulla auttamaan häntä. Vastasin myöntävästi. Onneksi hän otti minut siipiensä suojaan. En palannut koskaan uutispöydän ääreen kuuntelemaan poliisiradiota, vaan työskentelin hänen kanssaan loppuvuoden. Olen aina rakastanut urheilua ja toiminut myös kilpacheerleaderina.

Olin siis tottunut olemaan kentän laidalla ja rakastuin nopeasti työskentelyyn kameran edessä ja takana. Leikkasin juttuja iltauutisiin ja innostuin todella urheiluraportoinnista ja käsikirjoittamisesta. Siellä sain ensimmäisen kosketukseni haastatteluihin. Kaikista haastateltavistani suosikkini oli yliopistoaikanani New England Patriotsin Rodney Harrison, vaikka hän myös pelotti minua.

Seisoin mikrofonin kanssa kuvaajani vieressä, ja hän katsoi minua alaspäin ja kysyi: ”Onko sinulla kysymyksiä?” Pudistin vain päätäni ja ajattelin, että en tänään. Tein niin noin kaksi ja puoli kuukautta, kunnes eräänä päivänä keräsin rohkeuteni ja keksin hyvän kysymyksen.

En enää muista, mikä se oli, koska siitä on yli 20 vuotta. Lopulta kysyin häneltä kysymyksen, ja hänen vastattuaan hän sanoi: ”Kiitos kysymyksestä.” Hän oli kuulemma ajatellut, että oli vain ajan kysymys, milloin kysyisin jotain. Haastattelu sujui hyvin. Hän ei ollutkaan niin pelottava kuin olin kuvitellut, mutta Rodney Harrison oli ehdottomasti suosikkiammattilaisurheilijani, jota olen haastatellut.

Kysymyksiä oli vain yksi, mutta koen säästäneeni parhaimman viimeiseksi. Urheilutoimittajaksi oli todella vaikea päästä. Se muistuttaa jollain tavalla näyttelijäksi ryhtymistä. Ihmiset sanovat, että pitäisi hankkia agentti ja lähettää video kaikille. Lähetettyäni miljoona nauhaa sain muutaman yhteydenoton.

Olin jo siirtynyt johtajien rekrytointiin, jossa aiemmin hankkimani taidot olivat siirrettävissä. Urheilijoiden haastattelemisen sijaan haastattelin työnhakijoita. Ennen kuin huomasinkaan, se johti ensimmäiseen yritysmaailman henkilöstöhallinnon työpaikkaani, enkä ole katsonut taakseni. Tässä sitä ollaan.

David Rice: Hienoa. Mahtava tarina. Kuulen aina mielelläni ihmisten uranvaihdoksista.

Siirrytään suoraan asiaan. Tutkin ADP:n uusinta marraskuussa julkaistua palkkanäkymäraporttia, ja pidin sitä kiinnostavana. Olemme kuulleet paljon palkankorotusten vähenemisestä, mutta tietojen mukaan palkat ovat nousseet niiden kohdalla, jotka pysyvät työpaikoissaan.

Näemmekö ehkä trendin, jossa työpaikalle jääviä ihmisiä arvostetaan aiempaa enemmän?

Ashley Avanzato: En tiedä, onko kyseessä tulevaisuuteen jatkuva trendi. En halua spekuloida tiedoilla. Yksi asia, jonka voin jakaa, liittyy siihen, mitä olemme nähneet vuodesta 2020 lähtien. Tuolloin monet ihmiset lähtivät työpaikoistaan epävarmoina aikoina. Kun yhä useammat ihmiset jäävät, näemme yleensä myös tuottavuuden kasvavan.

Kaikki ymmärtävät, että pitkään työpaikalla olleet työntekijät ovat tuottavampia. Eräs hyvin kokenut asiakkaani vitsailee, että ensimmäisenä vuonna yrität löytää ruokalan ja vessat, toisena vuonna opit todella, mitä teet, ja kolmantena vuonna alat tuottaa lisäarvoa ja osoittaa parempaa tuottavuutta.

Jos ihmiset siis pysyvät työpaikoissaan pidempään, heistä tulee tuottavampia. Se voi johtaa ylennyksiin, siirtymiseen uusiin tehtäviin ja palkankorotuksiin tai muihin palkkamuutoksiin.

Uskon tietojen tukevan sitä, että yritysten sisäiset mahdollisuudet antavat työpaikalle jääville työntekijöille mahdollisuuden saada suurempia korotuksia. En kuitenkaan voi spekuloida sillä, mitä tämä merkitsee tulevien trendien kannalta.

David Rice: Viimeisten neljän tai viiden vuoden aikana työpaikan vaihtaminen on ollut yleistä. Keskimääräinen työsuhteen kesto on monissa tehtävissä ollut noin kaksi vuotta, mutta nyt näemme hieman vähemmän liikehdintää ja enemmän ihmisiä pysyy paikoillaan. Tämä vaikuttaa tietenkin hyvältä mahdollisuudelta sitouttamisen kannalta. Miten yritykset muuttavat painopistettään henkilöstön sitouttamisen ja pitkäaikaisesti yritykseen panostavien palkitsemisen suhteen?

Ashley Avanzato: Se palaa yhteen aiemmin mainitsemaani asiaan: jos ihmiset pysyvät pidempään, toivomme saavamme heistä enemmän tuottavuutta. He oppivat, miten asiat tehdään ja miten työtä voidaan tehdä tehokkaammin.

Pidemmän työuran samassa tehtävässä pitäisi siis tarkoittaa suurempaa tuottavuutta. Sitoutumisen näkökulmasta työnantajien ja yritysten on tärkeää varmistaa, etteivät ihmiset jämähdä tehtäviinsä. Vaikka vaihtuvuus on vähentynyt eikä järjestelmässä tapahdu yhtä paljon liikehdintää, yritysten on varmistettava, että ihmiset pysyvät motivoituneina ja haastettuina – erityisesti työelämässä, jossa muutos on väistämätöntä.

Yksi keskeinen alue on tiedon jakaminen. Se voi tarkoittaa henkilöstöosaston apua organisaation eri liiketoimintalinjojen välisessä hiljaisen tiedon jakamisessa. Se voi myös tarkoittaa mahdollisuuksia vaihtaa tehtäviä.

Jos kaksi yhtä pätevää henkilöä on ollut samassa tehtävässä pitkään, voi olla hyvä ehdottaa, että he vaihtavat tehtäviä. Tällainen harkittu osaamisen kierrättäminen antaa heille uuden näkökulman liiketoimintaan.

Myös mentorointiohjelmat ovat erinomaisia. Monet haluavat kuulla kokeneemmilta työntekijöiltä tai yrityksessä tehtäviä vaihtaneilta ihmisiltä, miten he ajattelevat urastaan. Miten sinä etenit? Mikä oli sinulle tärkeää? Mitä minä en huomaa? Tällaiset ohjelmat ovat organisaatioille erittäin tärkeitä, jos ne haluavat pitää osaajansa ja säilyttää heidän tuoreutensa.

Yritysten kannattaa myös tarjota määräaikaisia projekteja ja venymistehtäviä ihmisille, jotka eivät ehkä uskalla siirtyä kokonaan uuteen rooliin. Missään organisaatiossa ei ole pulaa työstä. Projekteilla voi antaa ihmisille esimakua siitä, mikä voisi kiinnostaa heitä seuraavaksi.

Ensinnäkin he saavat kokemusta. Toiseksi he pääsevät työskentelemään uusien sidosryhmien kanssa ja tutustuttavat nämä ihmiset omaan osaamiseensa. Ennen pitkää he saattavat todeta, että uusi työalue oli kiinnostava ja että he ovat valmiita siirtymään uuteen tehtävään.

Kasvumahdollisuuksia voidaan siis tarjota jo antamalla ihmisille kokemusta erilaisesta työstä. Toinen suuri asia on osaamisen kehittäminen. Yritysten on pohdittava tarkkaan strategisia painopisteitään. Kun strateginen visio on olemassa, onko yrityksellä myös sen toteuttamiseen tarvittava osaaminen?

Usein strategia kirjataan paperille, mutta sen toteuttamiseen tarvittavia taitoja ei kohdisteta tulevaisuuden tarpeisiin. Henkilöstöosastojen, strategien ja yrityksen johtajien on kysyttävä, onko meillä todella tarvittava osaaminen tavoitteidemme saavuttamiseen.

Ainoa tapa varmistaa tämä on kehittää nykyisten työntekijöiden osaamista. Se antaa ihmisille uuden näkökulman ja auttaa pitämään heidät tehtävissään. Teknologia muuttuu päivittäin, emmekä aina pysty ennustamaan sen vaikutuksia.

David Rice: Tässä on työnantajille riski, jos seuraavaa vaihetta ei toteuteta oikein. Ihmiset eivät välttämättä lähde, mutta entä jos hiljaisesta irtisanoutumisesta tulee tavallisempaa?

Mihin keskeisiin sitoutumisen tavoitteisiin yritysten pitäisi tänä vuonna keskittyä? Miten niiden pitäisi muuttaa ajatteluaan sitoutumisesta?

Ashley Avanzato: Olen kuullut saman. Johtajat ovat sanoneet minulle esimerkiksi, ettei pizzajuhla ratkaise sitoutumisongelmia.

Yritän kuitenkin muistuttaa heitä siitä, että sitoutuminen on paljon enemmän kuin pizzajuhla. ADP:n tutkimusryhmä on julkaissut artikkelin luottamuksen ja erittäin motivoituneen, sitoutuneen työvoiman välisestä yhteydestä.

Yritykset keskittyvät liian vähän siihen, että johtajat osoittavat empatiaa ja rakentavat luottamusta. Yritysten pitäisi siis lopettaa johtajien rekrytointi pelkän ansioluettelossa näkyvän osaamisen perusteella ja alkaa rekrytoida johtajia, jotka osaavat johtaa.

Johtajat, jotka rakentavat vahvoja tiimejä ja luottamusta, kehittävät sitoutumista ja auttavat ihmisiä etenemään suurempiin ja parempiin tehtäviin, ovat niitä ihmisiä, joita organisaatio tarvitsee.

Tehtävän suorittamisen voi opettaa kenelle tahansa, mutta empaattiseksi johtajaksi kouluttaminen sekä luottamuksen rakentaminen ovat paljon vaikeampia. ADP:n tutkimuksessa todettiin, että työtovereihinsa luottavat työntekijät ovat 16 kertaa todennäköisemmin erittäin motivoituneita ja sitoutuneita kuin ne, jotka eivät luota työtovereihinsa. Johtajiinsa tai esihenkilöihinsä luottavat työntekijät ovat 26 kertaa todennäköisemmin motivoituneita.

Luottamus ylimpään johtoon oli vielä 41 kertaa vahvempi. Tämä osoittaa, että avoimuus, empatia, organisaation tehtävän, arvojen ja strategioiden jakaminen sekä etulinjan työntekijöiden kohtaaminen ovat ratkaisevan tärkeitä.

Kun ihmisistä välitetään ja he kokevat olevansa arvostettuja, nähtyjä, kuultuja ja yhteisöön kuuluvia, he tuntevat, että heillä on paikka organisaatiossa. Sitoutuminen syntyy viime kädessä tästä – ei pizzajuhlista, vaikka niistäkin voi joskus olla apua.

David Rice: Monet, jotka pysyvät työpaikallaan ja panostavat pitkään, voivat kokea nykyisen työympäristön uuvuttavana. Eri toimialoilla on irtisanomisia, ihmiset ovat huolissaan taloudesta, eläkkeistään ja sijoituksistaan. Taitovaatimukset muuttuvat ja roolit vaihtuvat. Tämä kuulostaa reseptiltä työuupumukseen.

Miten organisaatiot ja erityisesti epävakailla toimialoilla toimivat yritykset voivat ylläpitää tuottavuutta seuraavan vuoden aikana?

Ashley Avanzato: Arvostan suuresti näitä organisaatioita. Olen työskennellyt joissakin niistä, eikä se ole helppoa. Se vaatii paljon kestävyyttä työnantajilta, työntekijöiltä ja ihmisiltä yksilöinä.

Muutos on kuitenkin väistämätöntä. Yhtenä hetkenä voi olla erittäin hyvässä tilanteessa hyvässä yrityksessä, ja sitten jokin muuttuu.

Yrityksillä on oltava hyvä muutosjohtamisen suunnitelma. Niiden on oltava avoimia strategisesta visiostaan ja suunnastaan. Tämä rakentaa luottamusta.

Ihmiset voivat sitoutua tehtävään ja muutokseen, jos yritys on avoin siitä, mitä tapahtuu. Ihmiset on myös otettava mukaan tehtävään sen sijaan, että heidät pelotellaan muutoksen uhreiksi.

Avoimuus ja viestintä ovat erittäin tärkeitä, kun yritys käy läpi epävakautta tai markkinoiden, talouden tai muun ympäristön muutoksia. Hyvä muutosjohtamisen viestintä auttaa. Lisäksi ihmisille voidaan tarjota venymistehtäviä ja projekteja, joiden avulla he pääsevät mukaan muutokseen.

Kun ihmisille tarjotaan joustavuutta kasvaa ja osallistua merkitykselliseen muutokseen, he pysyvät motivoituneina ja kokevat olevansa osa tehtävää. Yksinkertaisia tapoja ottaa ihmiset mukaan ei ehkä pidetä mullistavina, mutta niiden merkitys unohtuu helposti.

Yritykset usein vetäytyvät muutoksen keskellä eivätkä anna tietoa. Uskon kuitenkin, että parasta on antaa enemmän tietoa ja antaa ihmisten päättää itse, mitä he tekevät sillä tiedolla. Ihmiset tekevät yleensä itselleen oikeita päätöksiä, kun heillä on tarvittavat tiedot.

David Rice: Pidän siitä, että nostit luottamuksen esiin. Se on asia, josta kuulemme jatkuvasti, erityisesti viime vuoden irtisanomisten ja tekoälyn herättämien pelkojen yhteydessä.

Kun johtajat eivät kerro suunnitelmistaan, se jättää paljon ihmisten mielikuvituksen varaan ja heikentää luottamusta. Meiltä kysytään usein tapahtumissamme luottamuksesta ja sen rakentamisesta uudelleen suurten muutosten jälkeen.

Moni tästä liittyy kasvuun ja siihen, että ihmisille autetaan löytämään mahdollisuuksia ja resursseja kehittyä. Yksi parhaista resursseista on tiedon jakaminen ihmisten välillä.

Missä organisaatiot epäonnistuvat tiedon jakamista tukevien mekanismien ja järjestelmien luomisessa? Mitkä käytännöt pitäisi vuonna 2025 olla vakioitu kaikkialla työpaikoilla?

Ashley Avanzato: En tiedä, onko olemassa yhtä täydellistä ratkaisua, joka sopii kaikille yrityksille. Palaan kuitenkin mielelläni perusasioihin.

Jos johtajat eivät välitä viestejä eteenpäin, kun toimitusjohtaja, johtoryhmä tai henkilöstökumppanit pyytävät heitä niin tekemään, ensimmäinen tehtävä on yksinkertaisesti noudattaa ohjeita ja jakaa viesti.

Hyvät henkilöstötilaisuudet toimivat hyvin. On hyödyllistä tuoda ihmiset yhteen ja kertoa strategisista viesteistä, uusista kehityssuunnista ja painopisteiden muutoksista.

Maailmanlaajuiset henkilöstötilaisuudet ovat yksinkertainen tapa jakaa tietoa. Yrityksissä on kuitenkin myös liiketoimintayksiköitä ja toimintoja, joiden on pohdittava, miten ne jakavat tietoa omissa ryhmissään.

Mentorointiohjelmat, joissa työntekijät voivat saada ohjausta yrityksen kokeneilta asiantuntijoilta, ovat myös keskeisiä. Verkostoituminen auttaa ihmisiä hahmottamaan, mihin he voivat päästä ja mistä he ovat lähteneet.

Johtajien on lisäksi päästävä pois omalta mukavuusalueeltaan. Osaaminen ei kuulu vain heidän omalle osastolleen tai organisaatiolleen, vaan koko yritykselle. Johtajan tavoitteena pitäisi olla osaajien pitäminen yrityksen sisällä ja sen varmistaminen, etteivät kilpailijat saa heitä.

Johtajien pitää tukea, kasvattaa, kehittää ja jakaa osaamista muulle organisaatiolle. Kun johtaja auttaa ihmistä etenemään urallaan ja tämä jakaa kokemuksensa uudella alueella, koko yritys hyötyy.

Kasvi kasvaa vain oikean valon, ravinteiden, mullan ja veden avulla. Joskus se on myös siirrettävä uuteen paikkaan, jotta se voi kukoistaa. Samoin organisaatioiden kannattaa kasvattaa ja nopeuttaa osaajien kehitystä ja siirtää heitä eri liiketoiminta-alueille tiedon jakamiseksi.

Älä pidä osaamisesta kiinni. Varmista, että ihmiset pääsevät suurempiin ja parempiin tehtäviin. Suurin toiveeni yrityksille vuonna 2025 on, että ne jatkavat osaajien kierrättämistä ja kehittämistä.

David Rice: Erinomaista. Tämä keskustelu oli erittäin hyödyllinen. Arvostan sitä, että tulit ohjelmaan.

Ashley Avanzato: Olen LinkedInissä nimellä Ashley Avanzato. ADP julkaisi hiljattain myös HR Trends for 2025 -raportin. Se auttaa työnantajia navigoimaan muuttuvissa painopisteissä eri liiketoimintaympäristöissä, kehittämään työpaikan osaamista ja rakentamaan työntekijöiden taitoja.

David Rice: Meillä on podcastissa myös perinne, jossa vieras saa esittää minulle kysymyksen.

Ashley Avanzato: David, mikä on suosikkisi juhla-ajan cocktail?

David Rice: Tein kiitospäiväksi autumn apple spritz -juoman. Siinä oli kaksi unssia omenasiideriä, yksi unssi Aperolia, kaksi unssia Proseccoa, kanelia, omenaviipale ja tilkka soodavettä. Se oli herkullinen.

Ashley Avanzato: Täytyy kokeilla sitä jouluaattona. Se saattaa olla uusi suosikkini, kun järjestämme tänä vuonna jouluaaton kotonani.

David Rice: Kiitos, että tulit mukaan ohjelmaan. Arvostan aikaasi.

Ashley Avanzato: Kiitos kutsusta. Tämä oli hauskaa, ja tulen mielelläni uudelleen milloin tahansa.

David Rice: Erinomaista.

Hyvät kuuntelijat, jos ette ole vielä tehneet niin, siirtykää osoitteeseen peoplemanagingpeople.com/subscribe ja tilatkaa uutiskirje. Ensi kertaan asti: käykää museossa, poiketkaa paikallisessa eläintarhassa älkääkä antako talven pimeyden lannistaa.