Työntekijäsi lakkaavat ajattelemasta heti, kun he tuntevat olonsa turvattomaksi

David Rice: Douglas Noll sanoo, että useimmat johtajat ovat tunneälyn asteikolla miinus sata. Asteikolla, jossa 10 on korkea ja 1 matala, useimmat johtajat toimivat edelleen oletusten varassa ihmisen käyttäytymisestä, joita ei yksinkertaisesti enää ole. Tämän päivän ohjelmassa keskustelen Nollin, sovittelijan, rauhantekijän ja kirjailijan kanssa siitä, miksi humanistinen ajattelu on tekoälyn myötä muuttumassa arvokkaammaksi eikä vähemmän arvokkaaksi, ja miksi 30 vuoden ajan korostamamme taidot eivät enää erota johtajia toisistaan.

Työpaikoilla on nimittäin parhaillaan käynnissä synkempi ilmiö. Ihmiset saapuvat kokouksiin pohtien, millä tuulella toimitusjohtaja mahtaa tänään olla. Tunteiden tarttuminen leviää organisaatioissa valoa nopeammin. Ja kun toimitusjohtaja astuu huoneeseen tietynlainen kehonkieli mukanaan, jännite muuttuu käsin kosketeltavaksi.

Työntekijänä et muista kokouksesta enää mitään muuta. Etuotsalohkosi meni pois käytöstä. Tiedostamaton aivosi alkaa esittää selviytymiseen liittyviä kysymyksiä. Jos et pidä vastauksista, käytät kaikki voimavarasi itsesi suojelemiseen. Sinusta tulee kyyninen. Saatat jopa sivuuttaa 90 prosenttia siitä, mitä johtajat sanovat.

Noll kutsuu tätä hermoston johtamiseksi. Kun tekoäly ottaa hoitaakseen yhä enemmän analyyttista ja teknistä työtä, tästä tulee ratkaiseva erottava tekijä. Ei Harvardin MBA-tutkintosi, vaan kykysi pitää ihmisten etuotsalohkot toimintakykyisinä. Tänään käsittelemme sitä, miksi kriittinen ajattelu on tekoälyn aikakaudella teknisiä taitoja tärkeämpää, mitä kolme kysymystä jokainen tiedostamaton mieli esittää johtajille, mitä tunteiden tarttuminen tarkoittaa ja miksi kysymys ”Millä tuulella hän tänään on?” luo myrkyllisen ympäristön sekä miksi useimmat johtajat eivät ole valmistautuneet siihen, että tunneälystä tulee heidän erottava tekijänsä.

Minä olen David Rice. Tämä on People Managing People. Jos olet olettanut, että tekninen asiantuntemus auttaa sinut tämän muutoksen läpi, tämä keskustelu saattaa muuttaa koko ajattelukehikkosi. Aloitetaan.

No niin. Doug, tervetuloa podcastiin. Mukavaa, että olet täällä.

Douglas Noll: Kiitos, David. Kaikille kuuntelijoille: yksi tärkeimmistä asioista, joita voitte tehdä Davidin kaltaiselle ihmiselle — ja minulle, koska olen itsekin podcastien tekijä — on mennä Spotifyhin, Appleen tai käyttämällenne alustalle ja antaa viiden tähden arvio.

Tehkää se heti. Älkää odottako.

David Rice: Arvostaisimme sitä todella.

Douglas Noll: Tehkää se, ihmiset, koska se on ainoa tapa, jolla podcastien tekijät saavat näkyvyyttä.

David Rice: Ehdottomasti. Haluan aloittaa keskustelumme siitä, mitä sanoit ennakkokeskustelussamme. Olen kuullut viime aikoina melko paljon väitettä, jonka mukaan tekoäly tekee humanistisesta ajattelusta arvokkaampaa eikä vähemmän arvokasta. Se saattaa olla ristiriidassa sen kanssa, mitä vielä viisi tai kuusi vuotta sitten yleisesti ajateltiin.

Se tuntuu oikealta, mutta on samalla vastoin intuitiota, koska olemme viimeisten kolmenkymmenen vuoden aikana korostaneet teknisiä taitoja. Kun katsoo, mitä ihmiset ajattelevat palkkaavansa, tässä on edelleen jonkin verran epäselvyyttä siitä, mitä ehdokkailta oikeastaan halutaan.

Mitä siis sinun näkökulmastasi ymmärrämme väärin siitä, mitä tekoälyn tehokas käyttö todella vaatii?

Douglas Noll: Kyvyttömyyden ajatella kriittisesti. Käytän tekoälyä joka päivä, seuraan ihmisten tekoälyn käyttöä ja näen heidän tuottamansa sisällön. Se on roskaa, koska he eivät ymmärrä, mitä tekoäly on, miten se toimii ja ennen kaikkea, miten sille esitetään kysymyksiä.

He eivät myöskään osaa korjata tekoälyä. En pysty edes kertomaan, kuinka monta kertaa olen Claudeen, Geminiin tai ChatGPT:hen kirjoittanut kysymyksen, saanut vastauksen, lukenut sen ja sanonut: ”Olet väärässä.” Tein sen jälleen tänään. Sanoin: ”Tuo on yksinkertaisesti väärin. Sinä tiedät paremmin. Palaa asiaan ja tarkista se.”

Ja ne vastaavat: ”Voi, olen todella pahoillani...” Tiedät mitä tarkoitan. Tarvitset todella vahvat kriittisen ajattelun taidot, ja ainoa tapa saada laaja-alaiset kriittisen ajattelun taidot on humanistinen koulutus. Humanistisen koulutuksen ideana on haastaa sinut kaikenlaisten tieteenalojen ajatuksilla, pakottaa sinut selvittämään todella vaikeita asioita ja ajattelemaan niitä.

Humanistinen koulutus antaa nuorelle ihmiselle — ihannetapauksessa 18–22-vuotiaalle — laajan johdatuksen ihmiskunnan ajatteluun viimeisten neljän tuhannen vuoden ajalta. Et saa sitä, jos opiskelet pääaineenasi tietojenkäsittelytiedettä tai insinööritieteitä. Keskityt yhteen asiaan: siihen, miten koodataan tai miten koneet toimivat. Se ei nykyään riitä.

Se oli erittäin tärkeää nykyisen teknologian rakentamisessa. Teknologian käyttäminen vaatii kuitenkin täysin erilaiset taidot. Jos et osaa ajatella, esittää kysymyksiä, ammentaa eri tiedonaloilta etkä erottaa roskaa totuudesta, tekoäly tuottaa sinulle vain roskaa.

David Rice: Aivan. Kuulen nykyään niin paljon valitusta tekoälyn tuottamasta heikkolaatuisesta sisällöstä. Sitä on kaikkialla.

Douglas Noll: Me kaikki kärsimme siitä.

David Rice: Olet kuitenkin oikeassa. Sitä täytyy kyseenalaistaa, painostaa ja tarkastella jatkuvasti, kunnes saa jotain, josta voi aidosti sanoa: ”Tämä on oikeasti aika hyvä.”

Douglas Noll: Kyllä.

David Rice: Koska se voi olla hyvää.

Douglas Noll: Minä kohtelen tekoälyä kuin keskinkertaista jatko-opiskelijaa. Luota, mutta tarkista.

David Rice: Se on hauskaa, koska muistan ajatelleeni koulussa, että hankkisin journalismin tai joukkoviestinnän tutkinnon. Monet sanoivat siihen: ”No, se ei ehkä ole kovin hyvä valinta.” Ajattelin aina, että se on ala, jossa olen hyvä. Nyt mietin, oliko se sittenkin hyvä valinta. Tunnen myös monia ihmisiä, jotka suorittivat antropologian tutkinnon ja joiden vanhemmat suhtautuivat siihen torjuvasti.

Douglas Noll: Tässä on ongelma. Ihmiset ajattelevat, että korkeakoulu on kuin ammattikoulu, jossa hankitaan jonkinlaista ammatillista koulutusta. Se ei ole sen tarkoitus.

Korkeakouluun ei mennä oppimaan ammattia. Antropologia on erinomainen pääaine. Niin on filosofiakin. Tarkoitus on tutustua vaikeisiin ajatuksiin ja pakottaa mieli kasvamaan. Se on koko idea. Opettele oppimaan. Se on perustutkintokoulutuksen tarkoitus.

David Rice: On kiinnostavaa, että juuri nyt sanon ihmisille, että heidän pitäisi suhtautua tähän enemmän filosofisesta näkökulmasta. Kerroit esimerkin, jossa käytit tekoälyä strategisen tiekartan tuottamiseen muutamassa minuutissa — asiaan, joka olisi aiemmin vienyt päiviä tai ehkä viikkoja.

Douglas Noll: Jos olisin pystynyt tekemään sitä lainkaan.

David Rice: Aivan. Jos sen olisi edes pystynyt tekemään. Ajattelen joskus itsekin: ”En olisi koskaan pystynyt tähän millään muulla tavalla.” Kun työkalut yhtäkkiä tarjoavat meille tällaisen vipuvaikutuksen, mitä tapahtuu erityisesti asiantuntemusta koskevalle ajattelullemme ja sille, miten arvostamme tällaista työtä?

Douglas Noll: Mielenkiintoinen kysymys. Avain on siinä, etten olisi voinut tuottaa kyseistä asiakirjaa ilman hankkimaani asiantuntemusta. Minun täytyi syöttää tekoälylle raakatiedot ja ohjata sitä toimimaan tietyllä tavalla.

Kyseessä oli miljardin dollarin yrityksen sidosryhmien kanssa käydyn kolmipäiväisen sovittelun päätös. He olivat esittäneet alustavia ajatuksia siitä, miten kohtaamamme ongelmat voitaisiin ratkaista. Syötin kaikki muistiinpanoni ja alustavat ajatukset Geminiin ja sanoin: ”Kuvittele olevasi maailman paras fasilitaattori. Tässä on kaikki, mitä näiden kolmen päivän aikana tapahtui. Laadi tiekartta, suunnitelma ja budjetti, jotka osoittavat näille ihmisille, miten he voivat saavuttaa konfliktien ratkaisemiseksi tarvittavat tavoitteet.” Painoin Enteriä, ja siinä se oli.

Katsoin sitä hämmästyneenä. Kaunis Word-asiakirja, värit, otsikot ja kaikki. Se oli todella hyvä.

Tein muutaman pienen muokkauksen, mutta mitään dramaattista ei tarvittu. Tekoäly moninkertaistaa asiantuntemukseni valtavasti. Voin nyt tehdä asioita, joihin en aiemmin olisi pystynyt. Voin yksin tehdä asioita, joiden toteuttamiseen tarvittaisiin kymmenien ihmisten tiimi. Se tekee hyvistä ihmisistä poikkeuksellisen hyviä.

Nyt kysymys kuuluu, miten tällaisesta työstä laskutetaan. Se sisältyi omaan palkkiooni, joten siinä ei ollut ongelmaa. Lakimiehillä on kuitenkin suuri ongelma yrittäessään päättää, miten laskuttaa työstä, jonka vastauksen saa kolmessa minuutissa ja joka on parempi kuin minkä tahansa avustajan tuottama vastaus.

Työn tekemiseen olisi aiemmin kulunut viikkoja tai kuukausia ja se olisi maksanut 25 000 dollaria. Nyt sain viidessä minuutissa parhaan koskaan näkemäni vastauksen. Miten laskutan asiakasta siitä? Meidän täytyy luopua ajatuksesta, että aikamme on arvokasta, ja omaksua ajatus, että kokemuksemme, tietomme ja kykymme hyödyntää tietoa — erityisesti tekoälyn avulla — ovat arvokkaita. Maksat minulle siitä, että autan sinua ratkaisemaan konfliktisi.

Säästän sinulle miljoonia dollareita. Mitä väliä kustannuksilla on? Mitä väliä sillä on, kuinka paljon aikaa siihen kuluu? Tietenkin mitä nopeammin, sen parempi. Jos minulla on asiantuntemus, saan asian tapahtumaan ja säästän sinulle miljoonia dollareita menetettynä tuottavuutena, sillä ei ole sinulle oikeastaan väliä.

David Rice: Jos lakkaamme ajattelemasta aikamme arvoa, työnantajat saattavat ehkä olla valmiimpia antamaan sitä takaisin.

Douglas Noll: Epäilen sitä.

David Rice: Niin minäkin.

Douglas Noll: Sidosryhmiä on liikaa. Se olisi kokonaan oma suuri keskustelunsa varallisuuden jakautumisesta ja sen vinoutumisesta. Yrityksiä kuitenkin ohjaavat omistaja-arvo, yrityksen arvo ja vastaavat asiat. Ne eivät aio antaa rahaa takaisin työntekijöille. Niiden pitäisi, mutta ne eivät tee sitä.

David Rice: Sanon sen puoliksi vitsinä, koska tekoälyn lupaus oli aina se, että se säästää valtavasti aikaa ja mahdollistaa kaiken muun tekemisen.

Douglas Noll: Lukemani perusteella niin ei käy.

David Rice: Omien kokemusteni ja kaikkien haastattelemieni ihmisten perusteella asia ei todellakaan ole mennyt niin.

Douglas Noll: Se johtuu osittain siitä, että jos olet johtaja etkä ole vahva kriittinen ajattelija, sinulla on tekninen tausta etkä ole oppinut ajattelemaan humanistisen koulutuksen saaneen tavoin, miten voisit johtaa ihmisiä?

Miten voisit näyttää esimerkkiä käyttäytymisestä, jota ihmiset tarvitsevat käyttääkseen tekoälyä tehokkaasti? Miten edes tietäisit palkata ihmisen, joka ei sovi täydellisen työntekijän malliin mutta jolla on tekoälyn hyödyntämiseen tarvittavat kriittisen ajattelun taidot?

David Rice: Kun keskustelimme ennen tätä, huomautit, että monet erityisesti teknisissä tehtävissä työskentelevät kokevat parhaillaan paljon pelkoa, ahdistusta ja jopa surua siitä, miten tekoäly muokkaa heidän työtään ja sitä todellisuutta, johon he valmistautuivat.

Douglas Noll: Juuri niin.

David Rice: Useimmat johtamismallit olettavat edelleen ihmisten olevan rationaalisia, koska niiden laatijat eivät ole kiinnittäneet huomiota. Mikä tämän irtaantumisen hinta on?

Douglas Noll: Näemme sen jo: heikko tuottavuus, myrkyllisyys, heikko sitoutuminen ja hiljainen irtisanoutuminen. Se on hinta.

Tuottavuus menetetään, koska ihmiset irtautuvat, kun heidän johtajansa eivät pysty kohtaamaan heitä millään tasolla. Rationaalisuuden malli on myytti. Rationaalisuutta ei ole olemassa. Ei ole koskaan ollutkaan tieteellistä näyttöä siitä, että ihmiset olisivat rationaalisia.

Kaikki tiede tukee ajatusta, että olemme emotionaalisia. Emme edes pysty tekemään päätöksiä ilman tunteita. Jokainen päätös on emotionaalinen. Jokainen käyttäytymisen muoto on emotionaalinen. Neurotiede teki tämän selväksi jo 1990-luvulla Damasion työn myötä, ja asia on ajan kuluessa vain kirkastunut.

Kun ihmiset haastavat minut tästä, pyydän heitä määrittelemään rationaalisuuden. Klassinen määritelmä tulee von Neumannin ja Morgensternin rationaalisen valinnan teoriasta vuodelta 1948, jolloin he julkaisivat peliteoriaa käsittelevän kirjansa.

Tämä ajatus juurtui kauppakorkeakouluihin, ja ihmisille alettiin opettaa, että maksimoimme hyötyä. Se on täysin väärin. Tutkimus toisensa jälkeen osoittaa, ettemme maksimoi hyötyä. Taloustieteilijä Herbert Simon sai Nobelin kehitettyään käsitteen ”tyydyttävä ratkaisu”.

Parhaimmillaan rationaalisuutemme on rajallista, emmekä pysty tekemään rationaalisia päätöksiä. Voimme tehdä päätöksiä, jotka ovat meille riittävän tyydyttäviä. Myös Kahnemanin ja Tverskyn työ, käyttäytymistaloustiede ja neurotaloustiede osoittavat, että rationaalisuus on myytti.

Tämä on tärkeää, koska William Whyten teoksesta The Organization Man lähtien on kuvattu yritysihmisen sosiologiaa tavalla, joka osoittaa sen epäinhimillisyyden. Tukahduta tunteet. Ole kova. Älä anna kenenkään nähdä sinun hikoilevan. Tämä malli kuvasi valkoista anglosaksista miestä sopeutumassa organisaatioon. Kun toimit niin, kukaan ei seuraa sinua. Sinusta tulee vältettävä ihminen, ei seurattava.

Jopa Yhdysvaltain armeija ymmärtää tämän. Se on todennäköisesti maailman johtava johtamisen kehittämisorganisaatio, ja siellä käytetään valtavasti aikaa johtamisen opettamiseen. Jopa merijalkaväen alokkaita opetetaan johtamaan, koska jos komentoketju tuhoutuu, he ovat vastuussa.

Yritysmaailma ei kuitenkaan käytä tähän aikaa eikä rahaa. Se luottaa vanhoihin myytteihin ja perinteiseen johtamisviisauteen, jotka eivät enää toimi — jos ne koskaan toimivatkaan.

David Rice: Kuulin hiljattain Jensen Huangin sanovan, että tulevaisuus kuuluu neuroepätyypillisille ihmisille.

Douglas Noll: En tiedä siitä.

David Rice: En minäkään, mutta mietin, miksi he sanovat niin ja liittyykö se tunteiden ja rationaalisuuden suhteeseen.

Douglas Noll: Ei. Luulen, että kyseessä on jälleen yksi identiteettiin liittyvä poliittisen korrektiuden piiriin kuuluva ilmaus. Mitä neuroepätyypillisyys oikeastaan tarkoittaa? Mitä tarkoittaa neurologinen epäpoikkeavuus? Ihmiset keksivät sanoja, joilla ei ole selkeää merkitystä. Sama koskee esimerkiksi ilmaisua sosiaalinen oikeudenmukaisuus.

Ihmiset käyttävät tällaisia ilmauksia kuulostaakseen älykkäiltä tai asiantuntevilta. Kun niiden merkitystä tarkastelee lähemmin, huomaa, että ne voivat olla tyhjiä.

David Rice: Kielessämme on paljon tällaista.

Douglas Noll: Ihmiset keksivät jargonintäyteistä kieltä saadakseen itsensä näyttämään älykkäiltä. Kun joku alkaa käyttää kokouksessa tällaista jargonia, kysyn aina: ”Mitä tuo tarkoittaa?” Jos hän vastaa, että kaikki tietävät sen merkityksen, sanon: ”Minä en tiedä, vaikka minulla on kaksi jatkotutkintoa. Selitä se minulle.”

David Rice: Yksi jatkuvasti kuulemani ilmaus on ”sanoa ääneen se, mikä yleensä jätetään sanomatta”.

Douglas Noll: Se ilmaus on ollut käytössä jo pitkään.

David Rice: En muista, että sitä olisi käytetty näin paljon.

Douglas Noll: Todennäköisesti ei olekaan.

David Rice: Monissa tilanteissa mietin: ”Oliko hän koskaan hiljaa siitä?”

Douglas Noll: En tiedä, miksi ilmausta käytetään, koska en aina tiedä, mihin sillä viitataan. Sitä on yleensä käytetty aiheista, joista on ollut sopimatonta puhua julkisesti tai joita koskenut sosiaalinen rajoitus tai normi.

David Rice: Ongelmani on, että hehän puhuvat siitä. He ovat puhuneet siitä koko ajan avoimesti. Miksi siis käytämme tätä ilmausta? Se on väärinkäyttöä.

Douglas Noll: Jos asialle antaa nimen, sen voi ymmärtää. Ihmiset kuitenkin peittävät ymmärtämättömyytensä käyttämällä ilmauksia, termejä ja sanoja, joiden merkitystä he eivät todellisuudessa tunne.

Työssäni selkeys on kaikki kaikessa. Joskus tarvitaan rakentavaa monitulkintaisuutta, mutta useimmiten tarvitaan selkeyttä. Suurin osa konflikteista syntyy selkeyden, kuuntelemisen tai ymmärtämisen puutteesta.

David Rice: On kiinnostavaa, että sanot rationaalisuuden olevan epärealistista. Se haastaa sen, mitä meille opetetaan ja miten meidät koulutetaan. Logiikan, päättelyn ja kriittisen ajattelun kurssit ovat kuitenkin tärkeitä.

Douglas Noll: Ovat, mutta ne eivät ole sama asia kuin rationaalisuus. Ne kehittävät harkitsevaa ajattelua. Aivomme voidaan karkeasti jakaa kolmeen ajattelun tyyppiin: nopeaan intuitiiviseen ajatteluun, sääntöjä ja prosesseja hyödyntävään algoritmiseen ajatteluun sekä järjestelmään kaksi, jossa ratkaisemme ongelmia tietoisesti ja harkiten.

Koulutus opettaa meitä kehittämään tehtäväkeskeistä toimintatapaa, mutta se tekee huonoa työtä sosiaalisen toimintatavan opettamisessa. Emme opi empatiaa, kuuntelemista, tilanteiden rauhoittamista tai tunneälyä järjestelmällisesti. Jos opimme, se tapahtuu sattumalta.

Toinen aivojemme toimintatapa on oletustila eli sosiaalinen tila. Emme voi olla tehtäväkeskeisessä ja sosiaalisessa tilassa täydesti samaan aikaan. Kun työskentelet vaikean ongelman parissa ja joku keskeyttää sinut, tunnet ärtymystä, koska siirtyminen tehtäväkeskeisestä tilasta sosiaaliseen vie hetken.

Johtamisen näkökulmasta tämä tarkoittaa, että ihmisiä on opittava kohtaamaan emotionaalisina olentoina. Kun oletamme heidän olevan rationaalisia, kaikki heidän käyttäytymisensä näyttää kaaokselta. Kun ymmärrämme heidän olevan emotionaalisia olentoja, jotka kokevat emotionaalisen hetken, asia on paljon helpompi käsitellä.

David Rice: Kun johtajille puhuu tästä, he vaikuttavat usein hieman epämukavilta. Tämä ei ole sitä, mitä kauppakorkeakoulussa opetettiin.

Douglas Noll: Se on ristiriidassa heidän kasvatuksensa ja koulutuksensa kanssa. Ongelma on kuitenkin se, ettei heidän nykyinen tapansa toimi. Meidän on opittava uusi tapa olla, ja silloin kaikki muuttuu helpommaksi.

Tätä kutsun hermoston johtamiseksi. Kun astut huoneeseen, siellä on joukko hermostoja. Sinun on säädeltävä niitä. Muuten uhkajärjestelmät aktivoituvat, ihmiset sulkeutuvat eikä mitään tapahdu. Aivomme esittävät joka hetki kolme kysymystä: Olenko turvassa? Voinko luottaa sinuun? Olenko sinulle tärkeä? Jos vastaukset eivät ole myönteisiä, ihmiset sulkeutuvat eivätkä enää pysty ajattelemaan.

David Rice: Mitä hyötyä johtajat saavat, jos he omaksuvat tämän näkökulman?

Douglas Noll: Ensimmäiseksi syntyy korkea luottamus. Kun ihmiset luottavat sinuun, he tekevät pyytämäsi asiat, koska luottavat sinuun. Samalla syntyy psykologinen turvallisuus.

Amy Edmondsonin tutkimus ja Googlen Project Aristotle osoittavat, että psykologisen turvallisuuden luominen nostaa tiimin tuottavuuden korkealle. Ilman sitä tuottavuus laskee. Johtajan kannalta tämä on olennaista, koska tuottavuus tarkoittaa arvon luomista.

Ihmiset ovat organisaation tärkeimpiä voimavaroja. He ovat hermostoja, joita on johdettava hermostoina eikä rationaalisina toimijoina. Kun ymmärrät tämän, henkilöstön pysyvyyteen, tuottavuuteen ja työpaikan myrkyllisyyteen liittyvät ongelmat vähenevät. Ihmiset haluavat työskennellä, koska työ antaa heille merkitystä ja he tietävät olevansa sinulle tärkeitä.

Johtajat kuitenkin pelkäävät empatian käyttämistä, koska kuvittelevat sen tekevän heistä heikkoja. Empatia on silti johtamisen menestystä parhaiten ennustava taito. Se on empatian paradoksi.

David Rice: Jotkut pelkäävät näyttävänsä heikoilta. Toisia vaivaa ajatus siitä, että heitä arvostellaan ihmisenä.

Douglas Noll: Kulttuurimme olettaa, että menestyvillä ihmisillä on kyky osoittaa empatiaa. Se on väärä oletus. Empatia on opittu taito: kyky tunnistaa ja nimetä toisen ihmisen emotionaalinen kokemus tämän omasta näkökulmasta. Mikään muu ei ole empatiaa.

Empatian täsmällinen määritelmä mahdollistaa sen tunnistamisen, mittaamisen, opettamisen ja toistamisen. Silloin muutokset alkavat näkyä.

David Rice: Mistä ajatus tunteiden haitallisuudesta oikein tulee?

Douglas Noll: Kulttuurisesta uskomuksesta, jonka mukaan tunteet tekevät ihmisistä heikkoja, irrationaalisia, pehmeitä ja tunteellisia. Tämä ajattelu ulottuu aina kreikkalaisiin filosofeihin asti. Platon kirjoitti siitä, Aristoteles korosti järkeä ja Immanuel Kant piti järkeilyä tunteita parempana.

Vanhemmat mitätöivät lasten tunteita usein tiedostamattaan. Kun lapsi kaatuu ja alkaa itkeä, hänelle sanotaan: ”Älä itke. Ole kova. Ei se satu.” Lapsi oppii tukahduttamaan kivun, pelon ja häpeän. Kasvaessaan hän oppii, että maailma ei ole emotionaalisesti turvallinen paikka, ja alkaa suojautua.

Kun tällainen ihminen myöhemmin johtaa muita, hän kohtaa joukon emotionaalisia ihmisiä mutta ei osaa käsitellä heidän tunteitaan, koska kukaan ei opettanut hänelle miten. Tunteiden hallitseminen on kuitenkin opittavissa. Aivot on rakennettu siihen. Kun vastustamme ajatusta emotionaalisuudestamme, taistelemme itseämme vastaan.

David Rice: Miksi hermoston johtaminen on tärkeämpää kuin se, mitä johtaja sanoo?

Douglas Noll: Kun ihmisten uhkien havaitsemisjärjestelmät aktivoituvat ja he alkavat vastata noihin kolmeen kysymykseen kielteisesti, heidän etuotsalohkonsa sulkeutuu. He eivät enää pysty käsittelemään tietoa tai harkitsemaan päätöksiä. Kokous ei etene, päätöksenteko pysähtyy ja välittämäsi tieto ei mene perille.

Jos haluat tuottavan kokouksen ja ihmisten ottavan vastuuta työstään, sinun on pidettävä heidän etuotsalohkonsa toimintakykyisenä. Sinun on minimoitava uhkareaktio ja varmistettava jatkuvasti, että he voivat luottaa sinuun, ovat turvassa ja tuntevat olevansa sinulle tärkeitä. Ilman tätä edes Harvardin MBA-tutkinnosta ei ole hyötyä.

David Rice: Muistan kokouksia vuosien takaa. Toimitusjohtajan tapa astua huoneeseen loi välittömästi jännitteen, enkä muista kokouksesta pitkällä aikavälillä mitään muuta.

Douglas Noll: Juuri näin. Ihmiset viestivät monella tasolla. Yksi nopeimmista viestinnän tavoista on tunteiden tarttuminen. Kehonkielen kautta lähetetyt tunneviestit välittyvät sanoja nopeammin, ja havaitsemme ne välittömästi.

Kun näemme johtajan stressaantuneena, ahdistuneena tai vihaisena, havaitsemme sen ja tunne leviää koko ryhmään. Siksi ihmiset kysyvät: ”Millä tuulella hän tänään on?” Johtajan mieliala tarttuu koko organisaatioon ja leviää valoa nopeammin.

Hermoston johtaminen on menestyksen avain, koska sen avulla kielteinen tunteiden tarttuminen voidaan estää.

David Rice: Turtummeko tähän vanhetessamme vai opimmeko kokemuksen kautta navigoimaan tilanteissa paremmin?

Douglas Noll: Luultavasti kyse on näiden yhdistelmästä ja kyynisyydestä.

David Rice: Onko kyse terveestä kyynisyydestä?

Douglas Noll: Se on itsesuojeluun liittyvää kyynisyyttä. Opimme, ettemme voi luottaa meitä johtaviin ihmisiin, ettemme ole heille tärkeitä emmekä turvassa heidän kanssaan. Siksi käytämme voimamme itsemme suojelemiseen ja sivuutamme suuren osan siitä, mitä he sanovat.

David Rice: Kun tekoäly ottaa hoitaakseen yhä enemmän analyyttistä ja teknistä työtä, johtamisen inhimillisestä puolesta tulee yhä tärkeämpi.

Douglas Noll: Ratkaisevan tärkeä.

David Rice: Kuinka valmistautuneita useimmat johtajat ovat maailmaan, jossa tunneäly on heidän erottava tekijänsä?

Douglas Noll: Teen tässä hyvin laajan yleistyksen ilman paljon täsmällistä dataa. Sanoisin, että asteikolla yhdestä kymmeneen useimmat johtajat ovat miinus sadassa.

David Rice: Miinus sadassa?

Douglas Noll: He toimivat oletusten varassa ihmisen käyttäytymisestä, jota ei ole olemassa. He eivät ole pysyneet tieteen kehityksessä. Saatavilla on kuitenkin paljon kirjallisuutta, joka selittää tämän kaiken. Aineisto on saavutettavissa, eikä tämän ymmärtäminen vaadi aivotutkijan koulutusta.

Niillä, jotka pystyvät murtamaan vanhat oletukset ja oppimaan tämän, on johtamisessa valtava etumatka vertaisiinsa nähden.

David Rice: He ottavat ihmiset matkalle mukaansa.

Douglas Noll: Juuri niin. Ihmiset haluavat seurata heitä, koska kokevat olonsa turvalliseksi, luottamukselliseksi ja tärkeäksi.

David Rice: Kun ajattelemme elämää pitkällä aikavälillä ja suurempaa kokonaisuutta, se on paljon kiinnostavampaa ja palkitsevampaa kuin se, mitä tuloslaskelma sanoi.

Douglas Noll: Jälkeemme jättämämme perintö on se, mitä jätämme jälkeemme kasvattamiimme ihmisiin. Ajattelen usein sitä perintöä, jonka jätin vankiloihin. Kahdeksansataa Kalifornian elinkautisvankia valmistui ohjelmastamme ja pääsi ehdonalaiseen. Yksikään heistä ei ole syyllistynyt uuteen rikokseen. Se on perintö.

David Rice: Siinä on tarkoituksen voima.

Doug, on ollut hienoa saada sinut ohjelmaan. Nautin keskustelusta todella paljon.

Douglas Noll: Kiitos, David. Tämä oli hauskaa ja keskustelu erinomainen. Esitit hienoja kysymyksiä.

David Rice: Kysymykset ovat vahvuuteni.

Douglas Noll: Haluan kertoa ihmisille, mistä minut löytää. Laitoin verkkosivustolleni sivun ohjelmanne yleisöä varten. Kukaan muu ei saa tätä sivua, ainoastaan teidän kuulijanne. Osoite on dougnoll.co/people.

David Rice: Hienoa. Erikoistarjouksesta kannattaa ehdottomasti ottaa hyöty irti.

Douglas Noll: Tarjolla on ilmaista materiaalia, ja voit liittyä Substackiini.

David Rice: Käykää siis tutustumassa Dougiin ja liittykää hänen Substackiinsa. Tilatkaa myös uutiskirjeemme, jotta saatte uusimmat uutiset suoraan sähköpostiinne. Olen parhaillani konferenssikaudella, joten paljon uutta on tulossa.

Ensi kertaan asti: ajatelkaa suurempaa kokonaisuutta ja sitä perintöä, jonka jätätte jälkeenne.