Oppimiskulttuurin merkitys (& miten sellainen luodaan)

Lue litterointi:

Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmiston avulla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka.

Becca Banyard: Kuvittele työpaikka, jossa ihmiset voivat oppia, kasvaa ja kehittyä niin paljon kuin haluavat. En tiedä sinusta, mutta minusta se kuulostaa aika mahtavalta. Ja tämänpäiväisen vieraani mukaan se on oppimiskulttuurin määritelmä.

Tervetuloa People Managing People -podcastiin. Tehtävämme on rakentaa parempi työelämä ja auttaa sinua luomaan onnellisia, terveitä ja tuottavia työpaikkoja. Olen juontajasi Becca Banyard.

Tämänpäiväinen vieraani on Rachel Glick, LifeLabs Learningin konsultoinnin ja tiimien mahdollistamisen johtaja. Tänään keskustelemme kukoistavan oppimiskulttuurin luomisen tärkeydestä, siitä, miten sellainen luodaan omaan organisaatioon ja miten sen onnistumista mitataan tehokkaasti. Pysy siis kuulolla!

Hei Rachel, tervetuloa ohjelmaan!

Rachel Glick: Kiitos paljon kutsusta, Becca.

Becca Banyard: On ilo saada sinut mukaan tänään. Keskustelemme siitä, miten rakennetaan oppimiskulttuuri. Ennen kuin sukellamme aiheeseen, haluaisin kuulla hieman lisää sinusta ja siitä, mitä teet LifeLabs Learningissa.

Rachel Glick: Tietenkin. Rakastan sitä, että puhumme oppimisesta, koska se on mukana myös sen yrityksen nimessä, jossa työskentelen – LifeLabs Learning. Olen siis LifeLabsin konsultoinnin ja tiimien mahdollistamisen johtaja. Käytännössä tämä tarkoittaa, että saan mahdollistaa, tukea ja luoda oppimissuunnitelmia uskomattomalle konsulttitiimillemme.

Heidän tehtävänsä on tukea ja luoda oppimisohjelmia sisäisille HR-, oppimisen ja kehittämisen sekä henkilöstöhallinnon ammattilaisille. Roolini on siis todella hauska, voisinko sanoa, meta-tason mahdollisuus, jossa on paljon oppimista. Olemme käytännössä laboratorio sille, mitä itse edistämme ja suosittelemme organisaation sisällä.

Becca Banyard: Kuulostaa todella hauskalta ja todella siistiltä roolilta.

Siirrytäänpä asiaan. Aloitetaan perusteista. Voitko kertoa, mitä oppimiskulttuuri tarkoittaa ja miksi se on tärkeä?

Rachel Glick: Rakastan tätä. Hienoa. Oppimiskulttuuri on pohjimmiltaan se, mitä tutkimme LifeLabsissa. Kääritään hihat ja teemme paljon tutkimusta siitä, miltä oppimiskulttuurit näyttävät ja mitkä ovat niiden parhaat käytännöt.

Muun­namme kaiken tämän työpajoiksi, joissa opetamme tällä hetkellä yli 400 000 ihmiselle yli 2 000 yrityksessä, mikä tällaista kulttuuria luo. Mikä erottaa hyvän oppimis- ja sitoutumiskulttuurin maailmanluokan kulttuurista? Kun ajattelemme, mitä oppimiskulttuuri tarkoittaa, kyse on pohjimmiltaan siitä, että työpaikka on paikka, jossa ihmiset voivat oppia, kasvaa ja kehittyä työssään niin paljon kuin haluavat.

Siitä mielestäni voimme aloittaa keskustelun.

Becca Banyard: Mahtavaa. Haluaisin kuulla, miltä oppimiskulttuuri näyttää LifeLabs Learningissa.

Rachel Glick: Selvä. Kuten mainitsin, olemme monella tavalla sen käytännön laboratorio, mitä itse teemme. Sanoisin, että oppiminen on kaiken toimintamme ytimessä.

Ajattelen aina, että meidän pitäisi olla sisäisesti tuotteemme suurimpia käyttäjiä, jos näin voi sanoa. Siksi olen todella innostunut siitä, että voimme näyttää esimerkkiä oppimisessa. LifeLabsissa tämä näkyy muutamalla tavalla. Ensinnäkin mahdollistamme sen, että jokainen työntekijä on oman oppimisensa ohjaaja.

Heillä on siis kaikki maailman autonomia oppia niin paljon kuin haluavat. LifeLabs toimii puolestaan rinnakkaisohjaajana. Tarjoamme resurssit, kannustuksen, vastuunoton, perustason koulutuksen, ja sen jälkeen asia on heidän käsissään. Uskon, että tasapaino rakenteen tarjoamisen ja luovuuden rohkaisemisen välillä auttaa meitä onnistumaan tässä.

Käytännössä tämä näkyy monina hauskoina asioina. Meillä on henkilökohtaiset kehityssuunnitelmat kaikille yrityksen työntekijöille, ja voin kertoa niistä tarkemmin. Meillä on oppimispäiviä, joita on neljä päivää ja jotka on omistettu yksinomaan oppimiselle, kasvulle ja kehittymiselle. Lisäksi työntekijöillä on käytettävissään oppimisbudjetti. Sisällytämme oppimisen viikoittaiseen aikatauluumme.

Joka viikko on siis mahdollisuuksia oppimiseen. Jokaisella työntekijällä on itse asiassa viisi prosenttia työajastaan varattu ensisijaisen roolinsa ulkopuoliseen oppimiseen. Tämä voi tarkoittaa esimerkiksi sitä, mitä kutsumme asiantuntijuuspoluksi. Jos haluat kehittyä jonkin aiheen asiantuntijaksi, voit käyttää viisi prosenttia ajastasi suoraan siihen.

Nämä ovat muutamia tapoja, joilla toimimme sisäisesti.

Becca Banyard: Tuo on todella hienoa. Olen utelias kuulemaan, miten sovitatte yhteen ihmisten oppimisen ja liiketoiminnan tulokset ja miten nämä kaksi asiaa kohtaavat. Miten varmistatte, että henkilöstön koulutus on linjassa liiketoimintatavoitteidenne kanssa?

Rachel Glick: Rakastan tätä kysymystä. Puhut siitä, mitä kutsumme tehokkaaksi kehittämiseksi tai tehokkaaksi kasvuksi.

Se on oikeastaan niiden taitojen ja kiinnostuksenkohteiden kohtaamispiste, joissa henkilö haluaa kehittyä ja jotka ovat linjassa niiden alueiden kanssa, joilla voisi olla suurin vaikutus liiketoimintaan. Edistämme ja kannustamme usein tehokkaaseen kehittämiseen. Sen ei tarvitse olla pakollista, sillä haluamme jälleen luoda autonomiaa, mutta juuri siinä siitä tulee yksilölle ja liiketoiminnalle kaikkein hyödyllisintä.

On hienoa, että voimme tarjota ihmisille mahdollisuuksia ymmärtää paremmin, mitä liiketoiminta tarvitsee, mitkä strategiamme ovat kullakin vuosineljänneksellä ja mihin keskitymme. Teemme kaikesta tästä hyvin julkista, helposti saatavilla olevaa ja läpinäkyvää. Näin ihmiset voivat ajatella: ”Vau, tämä innostaa minua. Haluan kasvaa ja kehittyä tällä alueella.”

Becca Banyard: Mahtavaa. Haluaisin palata hetki sitten mainitsemaasi oppimissuunnitelmien luomiseen ja syventyä siihen hieman. Voitko kertoa, miltä tämä näyttää LifeLabsissa?

Rachel Glick: Tietenkin. Oppimissuunnitelmat eli henkilökohtaiset kehityssuunnitelmat ovat jäsennelty tapa pohtia, miten haluan oppia ja kasvaa. Asia voi tuntua suurelta ja joskus jopa pelottavalta, mikä saattaa estää meitä ottamasta ensimmäistä tietoista askelta. Keskitymme siis luomaan oppimissuunnitelmiemme avulla tarkoituksellisesti kehittyvän organisaation. Tämä strategia auttaa välttämään joitakin yleisiä sudenkuoppia ja virheitä, joita näemme oppimissuunnitelmissa.

Yksi niistä on se, että keskitymme liian moniin taitoihin samanaikaisesti. Innostumme ja haluamme tehdä kaiken, tai vaihdamme kohdetta liian usein. Emme ehdi oikeasti saavuttaa asiantuntemuksen tasoa ennen kuin haluamme jo oppia seuraavan asian. Joskus ihmiset keskittyvät myös vääriin taitoihin. Tehokkaan kehittämisen näkökulmasta meidän on varmistettava, että meillä on suuntaviivat niille taidoille, joista on yksilölle eniten hyötyä.

Joskus ihmiset myös laativat suunnitelman ja unohtavat sen. He ajattelevat: ”Selvä, suunnitelma on tehty.” Mutta käytössä ei ole vastuullisuutta tukevia järjestelmiä. Lopuksi jotkut oppivat vain työn ohessa, mikä ei oikeastaan ole suunnitelma lainkaan. Se vain tapahtuu. Näiden yleisten sudenkuoppien vuoksi LifeLabsissa innostumme henkilökohtaisten kehityssuunnitelmien luomisesta siten, että ne ratkaisevat nämä ongelmat ja luovat merkityksellisiä, tarkasti kohdennettuja ja kurinalaisia suunnitelmia, jotka ovat linjassa sekä liiketoiminnan että työntekijän arvostamien taitojen kanssa.

Meillä on tähän todella hyviä mallipohjia, jotka auttavat keskittämään huomion tärkeimpiin alueisiin.

Becca Banyard: Hienoa. Miten siis rajaatte, mihin taitoihin jonkun pitäisi keskittyä ja mitkä taidot ovat organisaatiolle ja työntekijälle hyödyllisimpiä?

Rachel Glick: Rakastan tätä. Tuntuu, että sanon sen jokaisen kysymyksesi kohdalla.

Mielestäni paras tapa rajata asiaa on ensinnäkin autonomia, kuten sanoin. Keskitytään tarkasti tiettyyn taitoon, jota henkilö haluaa kehittää. Se voi olla esimerkiksi kokousagendojen laatiminen, sidosryhmien vaikutusvallan saavuttaminen tai viestintätaidot.

Haluamme olla mahdollisimman täsmällisiä: mikä on kyseinen alue? Sen jälkeen haluamme ymmärtää vaikutuksen. Mitä hyötyä yksilölle tai yritykselle olisi, jos tätä taitoa kehitettäisiin? Tämä auttaa myös kohdentamaan huomion, koska vaihtoehtoja voi olla niin paljon. Vaikutuksen ymmärtäminen on siis erittäin tärkeää.

Pidän myös siitä, että pyydämme ihmisiä arvioimaan itseään. Asteikolla yhdestä kymmeneen, millä tasolla koen nykyisen taitotasoni olevan? Voit myös kysyä vertaiselta tai esihenkilöltä hänen arviotaan. Se on yksinkertainen kysymys ja asteikko yhdestä kymmeneen. Kun olemme rajanneet asian, luomme tarkoituksellisen suunnitelman sille, miten kehitymme.

LifeLabsissa ajattelemme tätä kolmen E:n mallin avulla. Meillä on paljon lyhenteitä. Kolme E:tä tarkoittavat koulutusta, altistumista ja kokemusta: mitä koulutusta, millaista altistumista ja millaista kokemusta tarvitsen oppimiseni tueksi, jotta saavutan perimmäisen tavoitteeni? Meillä on kokonainen valikoima kolmen E:n vaihtoehtoja. Ihmisiä autetaan selkeyttämään taito, vaikutus, nykyinen taso ja se, mikä auttaisi heitä pääsemään haluamaansa pisteeseen. Näin voimme todella rajata asiaa.

Becca Banyard: Erinomaista. Jos johtaja harkitsee oppimiskulttuurin rakentamista, mutta sellaista ei vielä ole, miksi se on tärkeää? Miten se eroaa tavanomaisemmista oppimisen ja kehittämisen käytännöistä, ja miksi sitä kannattaa harkita?

Rachel Glick: Rakastan tätä. Toistan tätä, koska aihe on todella tärkeä ja olen siitä hyvin intohimoinen. Jos työ on paikka, jossa vietämme suurimman osan ajastamme, yksi työntekijöiden tyytyväisyyden ja onnellisuuden tärkeimmistä tekijöistä on kasvun ja edistymisen tunne.

Sillä on todella valtava merkitys. Tutkimukset osoittavat, että esimerkiksi Gartner teki yhden suosikkitutkimuksistani vuonna 2015. Sen mukaan 70 prosenttia työntekijöistä oli tyytymättömiä siihen, miten he oppivat ja kehittyivät työssään eri toimialoilla ja erikokoisissa yrityksissä.

Tämä oli ennen pandemiaa. Mieti, miten tilanne korostui etätyössä, jossa meillä on vielä enemmän stressitekijöitä ja epävarmuutta. Tämä asia on otettava vakavasti, koska se voi käynnistää ja ratkaista monia muita ongelmia, kuten työuupumusta , vaihtuvuutta, keskittymisen puutetta, edistymättömyyttä ja heikkoa suoriutumista.

Haluamme siis onnistua tässä ja vahvistaa kasvun ja oppimisen kulttuuria, jotta voimme parhaalla mahdollisella tavalla edistää kaikkia niitä asioita, jotka tekevät työstä hauskaa, merkityksellistä ja miellyttävää.

Becca Banyard: Vau. Kyllä, todella tärkeää.

Rachel Glick: Kun sanot sen noin, se kuulostaa todella merkitykselliseltä.

Becca Banyard: Ehdottomasti. Se vaikuttaa työntekijöiden tyytyväisyyteen todella paljon.

Jos joku haluaa luoda tällaisen oppimiskulttuurin, se ei varmasti tapahdu yhdessä yössä. Mitkä ovat ensimmäisiä askelia, joita organisaatiossa voi ottaa sen rakentamiseksi?

Rachel Glick: Kun mietitään, mistä aloittaa, mielestäni hyvä tilaisuus on tarkastella ensin rehellisesti organisaation palautekulttuuria.

Palaute, palautekierrot ja palautemahdollisuudet ovat viime kädessä olennainen osa oppimista. Jos meillä ei ole laadukasta palautekulttuuria, menetämme monia mahdollisuuksia oppia yhdessä. Ensimmäinen askel voisi siis olla rehellinen kysymys: miltä palautekulttuurimme näyttää?

Loppujen lopuksi palautekulttuuri on oppimiskulttuuri. Tämä liittyy myös aivotieteeseen. Jos emme pysty antamaan laadukasta palautetta, antamaan palautetta lainkaan tai antamaan palautetta tavalla, joka voidaan ottaa vastaan, ajaudumme helposti myrkylliseen ”meillä on myrkyllinen kulttuuri” -keskusteluun.

Tällöin kaikki hermostollinen energiamme kohdistuu mantelitumakkeeseen. Se on taistele tai pakene -kaappauksen tila, jossa sulkeudumme ja siirrymme selviytymismoodiin. Haluamme olla etuotsalohkon alueella, jossa oppiminen, kasvu, lepo ja kehittyminen ovat mahdollisia. Jos emme edes käy vuoropuhelua, joka mahdollistaa tässä tilassa olemisen, meillä ei ole oppimiskulttuuria.

Palautekulttuurin tarkistaminen olisi siis erittäin järkevä ensimmäinen askel.

Becca Banyard: Okei. Mielenkiintoista. En olisi koskaan ajatellut, että siitä voisi aloittaa. Voimmeko syventyä tähän hieman? Seuraava kysymykseni olisi, miten palautekulttuuri sitten rakennetaan? Miltä se näyttää?

Rachel Glick: Tietenkin. Ensimmäinen asia laadukasta palautekulttuuria rakennettaessa on arvioida rehellisesti, kuinka usein ihmiset käyvät palautekeskusteluja, olivatpa ne myönteisiä tai rakentavia. Kun sanon myönteinen, tarkoitan oikeastaan sitä, että näemme paljon ”kiltteyden kulttuureja”.

”Kyllä, annoin palautetta siitä projektista. Se oli hieno.” Se tuntuu hyvältä, eikö? Ego on tyytyväinen, mutta opinko oikeasti, mikä projektissa tai esityksessä oli hienoa? Haluamme olla palautteessa vielä täsmällisempiä, myös silloin kun palaute on myönteistä. Se voi tuntua helpommalta lähtökohdalta.

Rakentavan palautteen kohdalla, kun on mahdollisuus kasvuun tai kehittymiseen, haluamme myös jotain täsmällisempää, jotta oppiminen mahdollistuu. Ei siis vain: ”Tuo sähköposti ei ollut tehokas.” Silloin tunnen vain, että minua lyötiin päähän, eikä se tunnu hyvältä, mutta en tiedä miksi.

Haluamme olla täsmällisempiä: ”Huomasin, että teit tässä sähköpostissa X:n, ja kun henkilö vastasi, vaikutus oli Y. Siksi minusta vaikuttaa siltä, ettei hän ollut tyytyväinen. Miten sinä näet asian?” Huomaatko eron? Pienet, asteittaiset muutokset palautteen laadussa ovat tärkeitä. Voimmeko tehdä palautteesta toiminnallisempaa, täsmällisempää ja niin havainnoitavaa, että kamera voisi tallentaa sen, emmekä käyttää tyhjiä ja epämääräisiä ilmaisuja kuten ”tuo ei ollut hienoa”, ”voisit tehdä paremmin” tai ”hyvää työtä”?

Becca Banyard: Kyllä. Selkeys on todella tärkeää.

Rachel Glick: Selkeys on ystävällisyyttä – Brené Brown.

Becca Banyard: Hienoa. Meillä on siis palautekulttuurin tarkistus. Mikä on seuraava askel?

Rachel Glick: Oppimiskulttuurin rakentamisen seuraava askel on mielestäni aiemmin mainitsemamme oppimissuunnitelmat. Tarvitaan mallinnettu toimintatapa, johon organisaatio voi sitoutua neljännesvuosittain.

Kaikki laativat henkilökohtaiset kehityssuunnitelmat. Kun organisaation laajuinen sitoutuminen yhdistyy laadukkaaseen resurssiin, nämä kaksi asiaa vauhdittavat oppimiskulttuurin luomista merkittävästi. Nyt kaikki pitävät toisiaan vastuullisina kehityssuunnitelmien tekemisestä.

Se olisi siis erinomainen seuraava askel. Sen jälkeen, kuten mainitsin, voidaan hyödyntää kolmea E:tä ja luoda työntekijöille tiloja ja mahdollisuuksia oppia. Jonkinlainen kolmen E:n valikoima olisi hieno kolmas askel. Selvennykseksi: kolme E:tä ovat koulutus, altistuminen ja kokemus.

Kun puhumme oppimisesta, koulutus tarkoittaa uuden tiedon hankkimista. Voisin kuunnella podcastia, lukea kirjan tai käydä kurssin. Tällainen toiminta tukee oppimista haluamallani kehitysalueella. Altistuminen tarkoittaa toiselta ihmiseltä oppimista. Se voi olla mentorointiohjelma, kuuntelukierros, valmentaja tai oppisopimustyyppinen järjestely.

Kokemus puolestaan tarkoittaa tekemällä oppimista. Kääritään hihat ja ilmoittaudutaan projektiin, vaikka meillä ei ehkä ole siitä aiempaa kokemusta. Opimme tekemällä asian käytännössä. Kolmen E:n sanaston luominen ja vaihtoehtojen valitseminen kolmen E:n valikoimasta auttaa vauhdittamaan oppimista. Sen jälkeen työntekijä päättää itse, mihin tarttuu ja kuinka pitkälle vie oppimistaan.

Nämä ovat hyviä raameja ja suuntaviivoja oppimiskulttuurin luomiseen.

Becca Banyard: Todella hyvä. Pidän erityisesti kokemuksen osuudesta. En ole aiemmin kuullut ihmisten puhuvan siitä näin, mutta se on tärkeä vaihtoehto niille, jotka oppivat työn ohessa ja tekemällä.

Rachel Glick: Se on sitä todella. Tämä saa minut ajattelemaan aiempaa keskusteluamme: työn ohessa oppiminen ei itsessään välttämättä ole oppimissuunnitelma, mutta siitä voi ottaa osia mukaan oppimissuunnitelmaan. Silloin työ tuntuu tarkoituksellisesti yhdistyvän kasvuun.

Tällainen yhteys on usein helposti saatavillamme, mutta jää huomaamatta. Kun sen pystyy luomaan, alkaa heti tuntea enemmän edistymistä työpäivän aikana.

Becca Banyard: Vau, pidän tästä. Olen utelias kuulemaan, miten voimme oppimiskulttuuria rakentaessamme varmistaa, että se on osallistava, kaikkien työntekijöiden saavutettavissa, ettei kukaan jää jälkeen ja että kohtaamme ihmiset heidän lähtötilanteensa huomioiden.

Rachel Glick: Arvostan tätä näkökulmaa todella paljon. Oppimisympäristö on mielestäni ympäristö, jossa palautetta annetaan jatkuvasti, ja sen täytyy olla myös osallistava ympäristö. Nämä asiat ovat monella tavalla toistensa synonyymejä. On hyvä, että nostit saavutettavuuden esiin. Yksi parhaista tavoista tehdä oppimiskulttuurista osallistava on varmistaa, että kaikilla on näkyvyys oppimismahdollisuuksiin.

Esimerkiksi oppimisen ja kehittämisen kalenterin luominen keskitettyyn, näkyvään paikkaan – digitaaliseen ympäristöön tai organisaation fyysisille seinille – on hyvä tapa varmistaa, että kaikki tietävät heille tarjolla olevista oppimismahdollisuuksista. Tämä on ensimmäinen asia, vaikka se olisi niinkin konkreettinen esine kuin kalenteri.

Toiseksi kannattaa kannustaa vaikuttajia, johtajia ja roolimalleja levittämään tietoa. On eri asia, että mahdollisuus on saatavilla, kuin että organisaatiossa on ihmisiä, jotka pystyvät tavoittamaan kaikki. Yksi pieni asia, jonka voi tehdä vaikka huomenna, on kysyä: ”Tietävätkö kaikki tarjolla olevista mahdollisuuksista?”

Varmistetaan, että asia on näkyvä, saavutettava ja läpinäkyvä.

Becca Banyard: Mahtavaa, kiitos kun jaoit tämän. Olemme siis rakentaneet oppimiskulttuuria, mutta miten johtajat voivat varmistaa, että oppimiskulttuuri on todella saavutettu ja että se toimii? Mitä mittareita voimme seurata? Mitkä ovat merkkejä siitä, että se toimii?

Rachel Glick: Kaikki ovat kiinnostuneita sijoitetun pääoman tuotosta. Oppimiselle pitää saada sijoitetun pääoman tuotto, eikö niin? Totta kai pitää. Erinomainen kysymys. Oppimisaloitteen tai oppimiskulttuurin onnistumista voi mitata muutamalla tavalla. Ensimmäinen on määritellä ennen oppimisaloitteen aloittamista, miltä onnistuminen näyttää.

Kun tämä pystytään määrittelemään etukäteen, matkan lopussa tuloksia voidaan verrata lähtökohtaan. Se on erittäin hyödyllistä. Monet kokevat, että oppiminen on abstraktia tai vähemmän konkreettista kuin esimerkiksi tuote tai digitaalinen työkalu. Siksi tämä vaihe joskus ohitetaan, vaikka se on todella tärkeä.

Onnistuminen voi näyttää monelta, mutta yleisiä esimerkkejä ovat sitoutumiskyselyt. Kysymmekö esimerkiksi: ”Opin työssäni niin paljon kuin haluan”? Ilmaisu ”niin paljon kuin haluan” on tärkeä, koska haluamme ihmisten olevan itse oman oppimisensa, kasvunsa ja kehittymisensä ohjaajia.

On hyödyllistä tietää oma vertailukohta, toteuttaa oppimiskulttuuria vahvistavia aloitteita ja tehdä sen jälkeen jälkimittaus. Monet käyttävät myös HR:lle eskaloitujen asioiden määrää mittarina, koska palaute liittyy oppimiskulttuuriin.

Jos HR:lle eskaloidaan tai ilmoitetaan paljon vaikeista keskusteluista tai suorien palautteiden puutteesta, voidaan toteuttaa oppimiskulttuuria vahvistavia aloitteita. Silloin nähdään, että palautekeskusteluja käydään enemmän ja HR:lle eskaloitujen asioiden määrä vähenee.

Se voi siis olla hyödyllinen mittari. Lisäksi voidaan käyttää käyttäytymisen arviointeja. Jos esimerkiksi järjestetään esihenkilökoulutus, voidaan tehdä esihenkilön 180 asteen arviointi ja kysyä heidän suorilta alaisiltaan, millaista esihenkilön käyttäytyminen on ennen koulutusta ja sen jälkeen. Tuloksia voidaan verrata.

Kaiken tärkeintä on kuitenkin yhdistää oppimiskulttuurin onnistumisen mittaaminen aina olemassa olevaan aloitteeseen, josta muut sidosryhmät välittävät. Näin he sitoutuvat paljon vahvemmin ajatukseen oppimiskulttuurin rakentamisesta, jos se voidaan yhdistää liiketoiminnan muihin olemassa oleviin painopisteisiin.

Nämä ovat muutamia ajatuksia sijoitetun pääoman tuoton mittaamiseen.

Becca Banyard: Mahtavaa, kiitos. Olen utelias kuulemaan, millainen esimerkki voisi olla siitä viimeksi mainitsemastasi asiasta, eli tavoitteiden ja aloitteiden yhdistämisestä yrityksen tavoitteisiin.

Rachel Glick: Esimerkki oppimiskulttuurin aloitteiden yhdistämisestä olemassa oleviin painopisteisiin voisi olla seuraavanlainen. Monet ajattelevat, että heidän täytyy osoittaa johtajille tai sidosryhmille, miten oppiminen tuo liiketoiminnalle lisää liikevaihtoa. Sehän on johtajillemme aina tärkeää, eikö? Vielä tarkoituksellisempi ja luovempi tapa osoittaa oppimiskulttuurin vaikutus liiketoiminnan tulokseen on tarkastella katetta.

Voisit esimerkiksi sanoa: ”Sen sijaan, että investoisimme X euroa rekrytointialoitteisiin, uuden henkilön palkkaamiseen, perehdyttämiseen ja kouluttamiseen sekä siihen, että hänestä tulee tehtävässään täysin pätevä ja kykenevä, käytän vain puolet tästä rahasta.”

”Meidän ei pitäisi rekrytoida lisää. Sen sijaan meidän pitäisi investoida nämä varat nykyiseen henkilöstöön, kehittää tiettyjä taitoja, järjestää koulutuksia, luoda mentorointiohjelma tai toteuttaa jokin muu haluamasi oppimiskulttuurin aloite ja osoittaa sen jälkeen suorituskyvyn paraneminen.”

Käytät siis vähemmän rahaa nykyiseen henkilöstöön, mikä on parempi ja parantaa katetta. Sen sijaan ei tarvitse väittää, että uusien työntekijöiden palkkaaminen tuottaa X euroa lisää liikevaihtoa. Onko tämä järkevää?

Becca Banyard: Ehdottomasti. Kiitos kun jaoit tämän.

Rachel Glick: Se on eräänlainen salainen ase tai niksi: miten voimme tukea liiketoimintaa tästä näkökulmasta liikevaihdon sijaan.

Becca Banyard: Todella hienoa. Pidän tästä näkökulmasta. Olemme pian lopettelemassa ja puolen tunnin rajapyykki lähestyy, mutta minulla on vielä pari kysymystä, jotka esitän kaikille vierailleni. Haluaisin kuulla ajatuksesi. Ensimmäinen kysymys on – ja mielestäni olet ehkä jo vastannut tähän, mutta katsotaan.

Mikä on mielestäsi tärkein asia, joka pitää työntekijät tyytyväisinä työpaikalla?

Rachel Glick: Hyvä kysymys. Jos minun pitäisi nimetä yksi asia, se olisi jälleen yksi LifeLabs Learningin lyhenne, koska se sisältää monia asioita. Huijaan siis hieman. Uskon, ja tutkimuksemme osoittavat, että aivot tarvitsevat työssä onnellisuuden kokemiseen sen, mitä kutsumme CAMPS-malliksi.

CAMPS tarkoittaa työssä koetun ilon ja sitoutumisen tekijöitä. Käyn sen läpi. C tarkoittaa varmuutta. Kuinka selkeältä minusta tuntuu, mitä minulta työssä odotetaan? Luotanko organisaatioon? Koenko, että organisaatio luottaa minuun? Tätä on varmuus. A tarkoittaa autonomiaa. Kuinka tyytyväinen olen päätöksentekovaltaani tai työssä saamaani suuntaan?

Haluamme voida ilmaista itseämme täysin ja olla omia itsejämme autonomisesti, eikö niin? M on yksi suosikeistani, ja se tarkoittaa merkityksellisyyttä. Kuinka paljon koen tekemäni työn luovan merkitystä tai tarkoitusta tiimille, yritykselle tai koko maailmalle? P tarkoittaa edistymistä. Tämä on valtavan tärkeä tekijä.

Tutkimusten mukaan yksi työntekijöiden tyytyväisyyden ja onnellisuuden merkittävistä tekijöistä on se, kokevatko he ottavansa pieniä askelia eteenpäin joka päivä. Siksi oppimissuunnitelmat ovat niin hyödyllisiä: autamme ihmisiä seuraamaan, mitä he haluavat ja millaiset askeleet vievät heitä kohti tavoitetta.

Lopuksi S tarkoittaa sosiaalista osallisuutta, joka on mielestäni myös erittäin tärkeä. Se liittyy yhteyteeni tiimiini ja asioihin, joihin haluan työssä osallistua. Tämä on erityisen tärkeää etätyön maailmassa. Tiedän, että tässä oli monta asiaa, mutta jos ajattelet sitä CAMPS-mallina, se on todellakin onnellisuuden avain työssä.

Becca Banyard: Pidän siitä, että huijasit ja toit mukaan niin monta asiaa, koska tämä on todella hyvä. Viimeinen kysymys: mitä sinä itse johtajana tarvitset menestyäksesi?

Rachel Glick: Tämä on kaunis kysymys. Jos vastaan nopeasti enkä liian perusteellisesti, ehkä se asia, joka tulee ensimmäisenä mieleen: minulle on tärkeää vahva tunne siitä, että olemme yhdistyneet saavuttaaksemme asioita yhdessä ja että meillä on samalla todella hauskaa. Meidän täytyy nauttia tekemisestämme – muuten mikä järki on saavuttaa asioita yhdessä ja pitää hauskaa prosessin aikana?

Becca Banyard: Hienoa. Rakastan tätä. Rachel, on ollut suuri ilo ja kunnia saada sinut tänään ohjelmaan. Kiitos osallistumisesta.

Rachel Glick: Kiitos paljon kutsusta. Voisin todella keskustella tästä kanssasi koko päivän. Arvostan suuresti aikaasi.

Becca Banyard: Jos ihmiset haluavat ottaa sinuun yhteyttä tai seurata, mitä teet LifeLabs Learningissa, minne heidän kannattaa mennä?

Rachel Glick: Tietenkin. Käykää osoitteessa lifelabslearning.com. Jos työskentelet henkilöstöhallinnon parissa ja haluat perehtyä tähän aiheeseen, meillä on Culture Club, joka on hieno tapahtuma osallistua.

Becca Banyard: Mahtavaa.

Hyvä, siinä kaikki tältä päivältä. Kiitos paljon, että kuuntelitte. Jos haluat pysyä ajan tasalla kaikesta HR:ään ja johtamiseen liittyvästä, siirry osoitteeseen peoplemanagingpeople.com/subscribe liittyäksesi uutiskirjeemme tilaajayhteisöön. Jos pidit tästä jaksosta, muista antaa sille tykkäys ja tilata podcast.

Siinä kaikki tältä päivältä. Hei hei.