Mikrokulttuurit ja mielen kunto määrittelevät henkilöstöstrategian uudelleen

David Rice: Voit mitata järjestelmäsi käytettävyyden kuuden desimaalin tarkkuudella. Voit seurata prosessin vaihtelua Six Sigma -standardien mukaisesti. Tiedät tarkalleen, milloin kone on rikkoutumassa. Mutta et tiedä mitään työntekijäsi mielentilasta, siitä, miten se on heikentynyt kolmen viikon ajan, tai siitä, että hänen vakavan tapaturman tai mielenterveysongelman riskinsä on kaksinkertaistunut.

Lennät sokkona sen asian suhteen, jolla on eniten merkitystä. Tämän päivän podcast-vieras on John Moore, ja hän kertoo sinulle jotain epämukavaa. Kaikki seuraamasi mittarit – olipa kyse vaihtuvuudesta, työuupumuksesta tai sitoutumispisteistä – ovat jälkijättöisiä indikaattoreita. Mittaat romua kolarin jälkeen. Etkä näe sitä tulevan, koska kohtelet mielentilaa mittaamattomana asiana, vaikka se on todellisuudessa ennakoivin riskitekijä, jonka jätät huomiotta.

Tilannetta pahentaa se, ettei organisaatiokulttuurillasi ole läheskään niin paljon merkitystä kuin luulet. Merkitystä on mikrokulttuurilla eli pomon ja hänen tiiminsä välisellä erityisellä dynamiikalla. Tämä tarkoittaa, että kaikille samanlaisina tarjotut henkilöstöhallinnon ohjelmasi ratkaisevat useimpien organisaatiosi osien kannalta vääriä ongelmia.

Tänään käsittelemme sitä, miksi mielentilaa pitäisi kohdella yhtä kiireellisenä asiana kuin järjestelmäkatkoksia, miten saada reaaliaikaisia johtavia indikaattoreita neljännesvuosittaisten jälkijättöisten indikaattoreiden sijaan, miksi mikrokulttuuri päihittää organisaatiokulttuurin ja mitä tämä merkitsee ohjelmillesi sekä sitä, missä tekoäly voi yksilötason sijaan yksilöidä tuen tiimitasolle.

Olen David Rice. Tämä on People Managing People. Jos viime vuodet ovat paljastaneet organisaatiossasi valtavan katvealueen, tämä keskustelu auttaa toivottavasti ymmärtämään, mitä asialle voi tehdä. Aloitetaan.

John, tervetuloa ohjelmaan.

John Moore: David, hienoa olla täällä.

David Rice: Kun juttelimme ennen tätä, puhuimme mielentilasta ja siitä, että se on nykytyöpaikalla tavallaan huomiotta jäänyt riskitekijä.

Haluan aloittaa laajasta näkökulmasta, koska henkilöstötoiminnot tarkastelevat usein jälkijättöisiä indikaattoreita, kuten vaihtuvuutta, tuottavuutta ja sitoutumista. Ne kuitenkin heijastavat usein huonojen psyykkisten tai tunneperäisten tilojen seurauksia eivätkä niiden syitä. Mietin, että suunnittelemme käytäntöjä ja prosesseja käyttäytymisen ympärille, mutta jätämme huomiotta psykologiset olosuhteet, jotka ohjaavat käyttäytymistä.

Kun ajattelemme työuupumusta, hiljaista irtisanoutumista, kognitiivista ylikuormitusta ja kaikkia näitä parhaillaan yleistyviä ilmiöitä, eikö mielentilaa pitäisi kohdella yhtä kiireellisenä asiana kuin järjestelmäkatkoksia tai vaatimustenmukaisuusriskejä? Voitko määritellä meille mielentilan riskitekijänä ja kertoa, mitä sen operationalisoiminen henkilöstöstrategiassa tarkoittaa?

John Moore: Kyllä. Näiden asioiden mittaamiseen on itse asiassa kliinisiä välineitä, ja psykologian ammattilaiset ovat siinä erittäin hyviä. Haasteena on, että tällaiset välineet annetaan ammattilaisten käyttöön. Ne vievät aikaa ja edellyttävät ammatillista harkintaa, mutta asiasta voi tehdä myös suuntaa-antavan arvion kysymällä ihmisiltä yksinkertaisesti, miltä heistä tuntuu.

Tärkeää on ymmärtää, että kuten tutkimuksissamme havaitsimme, jokainen päivä ei ole hyvä päivä. Jokainen minuutti ei ole hyvä minuutti. Me kaikki ihmiset käymme jatkuvasti läpi energiatason ja yleisen mielentilan vaihteluita. Kun asiaa tarkastelee hieman syvemmältä, huomaa, että mielentila on keskeinen tuottavuuden, työntekijöiden sitoutumisen ja tiimiympäristön vuorovaikutuskäyttäytymisen määrittäjä, ja se voi vaikuttaa työpaikan psykologiseen turvallisuuteen.

Se voi vaikuttaa myös fyysiseen turvallisuuteen. Jos ihminen on hajamielinen, koska töissä tapahtuu jotain, hän on eronnut kumppanistaan, lapset ovat sairaita tai hänen elämässään on jokin muu ongelma, tämä voi vaikuttaa merkittävästi siihen, kuinka tarkkaavaisesti hän keskittyy tehtäväänsä.

Se muuttaa työpaikan turvallisuusprofiilin riskiä. Kaikki nämä asiat ovat tärkeitä. Yksi toinen esiin nostamasi asia, David, on vaikutus työuupumukseen. Yhteys on suora: jos vietät liikaa aikaa huonossa mielentilassa, myös kliinisen sairauden kehittymisen riskisi kasvaa.

Olemme vahvasti sitä mieltä, että työnantajien pitäisi löytää keinoja tämän seuraamiseen. Yritykselläni on sovelluksen avulla tarjottava hyvin yksinkertainen tapa mitata ja seurata asiaa reaaliajassa sekä toimittaa tiedot nimettömästi. Näin saadaan johtava indikaattori siitä, mihin suuntaan asiat ovat menossa. Jos tietyn työyksikön työntekijäryhmän mielentilassa havaitaan kielteinen kehitys ajan kuluessa, siihen pitäisi puuttua.

Jos esimerkiksi rakennusyrityksessä työskentelevien mielentila heikkenee, työmaalla tapahtuvan tapaturman riski kasvaa. Johtajana sinun pitäisi siis kiinnittää siihen huomiota. Valtava ongelma koko työntekijöiden hyvinvoinnin ja henkilöstökyselyiden alueella on se, ettei tietoja kerätä lainkaan tai niitä kerätään hyvin harvoin.

Mielentilan parantaminen ja vahvassa mielentilassa olevan työntekijäryhmän organisaatiolle tuomien hyötyjen hyödyntäminen edellyttävät tietoa, jonka avulla asiaa voidaan johtaa. Useimmilla organisaatioilla – käytännössä kaikilla, joiden kanssa keskustelemme – ei ole näitä tietoja. Siksi ne ovat riippuvaisia jälkijättöisistä indikaattoreista, jotka mainitsit.

Ihmiset voivat kertoa, kuinka moni on työuupumuksen vuoksi poissa, lyhyellä tai pitkällä työkyvyttömyyslomalla ja kuinka monta tapaturmaa on sattunut. Ennakoivia johtavia indikaattoreita, joiden avulla organisaatio voisi todella käynnistää parannusohjelman, on kuitenkin hyvin vähän.

David Rice: Oletko tutkimuksissasi nähnyt tiettyjä väestöryhmiä, joissa mielentila olisi suurempi riski? Ovatko esimerkiksi nuoret tai etulinjan työntekijät suuremmassa vaarassa? Onko riskiryhmistä tehty tällaista erittelyä?

John Moore: Se on todella kiinnostavaa. Keskustelemme organisaatioiden kanssa ympäri maailmaa ja kaikilla toimialoilla: maataloudessa, liikenteessä, terveydenhuollossa, vähittäiskaupassa, rahoituspalveluissa, julkishallinnossa ja poliisissa Pohjois-Amerikassa, Australiassa, Euroopassa ja Intiassa. Mukana on kaikenlaisia väestöryhmiä.

Seksuaalinen suuntautuminen, sukupuoli-identiteetti, miehet, naiset, vanhat, nuoret, koulutetut ja kouluttamattomat. Voin kertoa, että kyseessä on kaikkialla esiintyvä ongelma. Mielenterveys, psyykkinen hyväkuntoisuus ja vahva mielentila ovat yleismaailmallisia asioita. Työssämme emme näe hallitsevaa mallia, jonka mukaan pitäisi huolehtia erityisesti nuorista tai tietystä etnisestä ryhmästä tai sen alaryhmästä.

En voi todistaa tätä, mutta keskustelujen perusteella uskon, että ihmiset elävät omassa kontekstissaan ja ovat silti jatkuvasti alttiita mielentilan dynaamisille vaihteluille. Se kuuluu ihmisyyteen riippumatta siitä, kuka olet.

Uskon, että kyseessä on koko väestöä koskeva ongelma, vaikka tutkimuksemme on vasta alkuvaiheessa. Väestöryhmien alaryhmissä voi olla pieniä vaihteluita, mutta käsityksemme mukaan tämä koskettaa kaikkia, ja tietomme tukevat sitä.

David Rice: Mielenkiintoista, koska tämä laajentaa näkökulmaa organisaatioon. Ajattelemme organisaation eri tasoja ja puhuimme aiemmin siitä, miten tekoäly voisi yksilöidä tuen paitsi yksilöille myös organisaation sisäisille mikrokulttuureille.

Mitä tämä tarkoittaa johtamiselle ja miltä se käytännössä näyttää?

John Moore: Tutkimuksemme alussa uskoimme, että kulttuuria mitataan sitoutumisella tai uusilla työpaikan psykologista turvallisuutta koskevilla standardeilla. Ajattelimme, että sillä on todella merkitystä. Jos otat hyvin kestävän ja kukoistavan yksilön, jolla on hyvä mielentila, mutta sijoitat hänet myrkylliseen työympäristöön, kulutat sitkeän ihmisen akun loppuun.

Puhumme paljon siitä, miten johtaminen saadaan toimimaan akun molemmilla puolilla. Toisin sanoen on investoitava väestön tai ryhmän varustamiseen vahvoilla palautumistaidoilla, jotta ihmiset voivat toipua, kun elämässä tapahtuu ikäviä asioita kotona tai töissä. Samalla on työskenneltävä kulttuurin parissa, jotta yksilöiden mielentilaa tuetaan parhaalla mahdollisella tavalla.

Kuten sanoin, lähdimme liikkeelle ajatuksesta, että kulttuurilla on suuri merkitys. Tutkimuksemme päätyi kuitenkin siihen, ettei kulttuurilla ole merkitystä. Ei oikeastaan lainkaan. Merkitystä on mikrokulttuurilla. Kun organisaatiossa edetään tilastollisesti ja matemaattisesti yhä pienempiin yksiköihin, työyksiköiden sisäisen merkityksellisen vaihtelun nähdään muuttuvan voimakkaasti. Sitä ohjaa ennen kaikkea pomon ja tiimin muodostavien yksilöiden välinen vuorovaikutus.

Sitä kutsun mikrokulttuuriksi. Kyse ei siis ole epämääräisestä organisaatiokulttuurista. Olennaista on työyksikön tasolla se, miten olen vuorovaikutuksessa pomoni ja kollegojeni kanssa. Tässä on haaste. Organisaatioissa ja erityisesti omassa yritysjohtajan kokemuksessani – olin pitkään johtajana kahdessa maailman suurimpiin kuuluvassa yrityksessä – teimme vuosittain sitoutumiskyselyitä ja etsimme teemoja, joiden perusteella voisimme käynnistää yhdenmukaisen yritysohjelman koko organisaatiossa, maassamme tai liiketoimintayksikössämme.

Kun organisaatiossa edetään alaspäin ja käynnistetään esimerkiksi viestinnän parantamiseen tai häirinnän vastaiseen koulutukseen liittyvä ohjelma siksi, että tällainen teema nousee esiin koko organisaation tasolla, ohjelma ei välttämättä käsittele mikrotason ongelmaa lainkaan.

Mikrotason ongelma voi liittyä viestintään, mutta koko organisaatiossa saatetaan toteuttaa häirinnän vastaista ohjelmaa, koska ylin taso osoittaa sitä. Organisaatiolle aiheutuu useita riskejä.

Ensinnäkään todellista työyksikön tason ongelmaa ei ratkaista. Kun asiaa kootaan ylöspäin, ylimmällä tasolla ei nähdä parannusta, koska työyksikön tason tärkeä vuorovaikutus jää huomiotta. Toinen riski on se, että johtoryhmä vaikuttaa kuuroksi jäävältä.

Jos työyksikön tasolla nähdään asiat eri tavalla ja tiimissä havaitaan esimerkiksi viestintäongelma, mutta koulutusta järjestetään kiusaamisen ehkäisemisestä, ihmiset voivat ihmetellä, mitä ihmettä johto tekee. He kokevat, ettei heidän mielipidettään kysyttäessä antamaansa kyselyvastausta ole kuunneltu.

Mielestämme tämä on valtava ongelma siinä, miten yritykset tällä hetkellä toteuttavat kyselyitä ja käynnistävät niiden perusteella toimia. Liikaa ylhäältä alaspäin. En sano, ettei ylhäältä alaspäin pitäisi toimia. Sanon, että mukaan pitäisi ehdottomasti ottaa alhaalta ylöspäin suuntautuva lähestymistapa, jossa johtajia valtuutetaan mikrokulttuurin tasolla ja varustetaan käsittelemään juuri kyseisen työyksikön erityisiä ongelmia.

Näin ylin taso saadaan kehittymään todella tärkeällä ja merkittävällä tavalla.

David Rice: Ajatus mikrokulttuurin mukaisesta yksilöinnistä kuulostaa todella tehokkaalta. Se haastaa kiinnostavasti tavan, jolla olemme aina ajatelleet kulttuuria: valtavana yhteisenä kokemuksena.

Vaikka luulen, että me kaikki tavallaan tiedämme, ettei todellisuus ole sellainen. Liittyykö tähän mikrotason pirstoutumisen riski? Voitko antaa esimerkin siitä, miten tekoälyjärjestelmä voisi tunnistaa ja mukauttaa tuen esimerkiksi asiakastukitiimin ja insinööritiimin ainutlaatuiseen mielentilaan?

John Moore: Ensinnäkin en usko, että tätä voi tehdä ilman tekoälyä. Laskentatehoa tarvitaan. Jos yrittäisit tehdä tämän taulukkolaskentaohjelmilla, lämpökartoilla tai jollain vastaavalla, kuormittuisit nopeasti. Tekoälyn voima on siinä, että kun tietoa viedään tekoälyn oppimismalliin, mukaan voidaan tuoda monia ominaisuuksia – ei vain yksilöä koskevia tietoja.

Malliin voidaan tuoda henkilön yksilöllinen väestöprofiili sekä organisaation konteksti eli hänen kohtaamansa mikrokulttuurin tilanne. Mukaan voidaan ottaa myös toiminnallinen alue: puhelinpalvelukeskuksen, vähittäiskaupan, varastoinnin, jakelun ja liikenteen erot.

Nämä ovat kaikki organisaatiosta löytyviä erilaisia toimintoja. Malliin voidaan tuoda niiden ihmisten ainutlaatuiset ominaisuudet, joita nämä toiminnot houkuttelevat, ja käyttää tietoa yksilöityjen toimenpiteiden suunnitteluun. Tuki voidaan kohdistaa työntekijälle, johtajalle johtajana ja johtajalle ihmisenä – hekin ovat ihmisiä – sekä ohjata johtajaa siinä, mitä hänen pitäisi tehdä.

Tämä tapahtuu kyseisen työyksikön kontekstissa ja tiimin jäsenten profiili huomioon ottaen. Kehitämme parhaillaan toimivuuden todentavaa mallia. Olemme jo rakentaneet sen ja testaamme sitä parhaillaan. Se näyttää erittäin lupaavalta ja tarjoaa hämmästyttävän mahdollisuuden viedä yksilöinti aina työntekijätasolle asti, mikä puolestaan voi tuottaa suuremman vaikutuksen.

David Rice: Osa tästä liittyy mittakaavaan. Henkilöstöhallintoon kohdistuu paine tehdä enemmän vähemmällä, kuten moniin muihinkin toimintoihin. Mittakaavasta tulee helposti menestyksen oletusmittari: kuinka hyvin voit laajentaa jotain, joka puhuttelee ihmisiä, ja kasvattaa vaikutusta? Erityisesti kulttuurissa tämä on vaikeaa, koska melua voi syntyä helposti.

Mietin mittakaavan ja merkityksellisyyden välistä eroa. Jos tekoäly auttaa minua laajentamaan yleisiä kulttuuriohjelmia nopeammin, en ehkä oikeasti ratkaise mitään. Saatan vain automatisoida olemassa olevan katkoksen.

John Moore: Pidän tavastasi muotoilla tämän, ja havaintosi on erinomainen.

Luulen, että se on oikea. Valtaosa organisaatioista, joiden kanssa keskustelemme – ja olen itse elänyt tämän entisenä liiketoimintojen johtajana – käyttää vuosittaista henkilöstökyselyä. Markkinoille tulee nyt muitakin tuotteita, jotka kuuntelevat jatkuvasti, ja paljon muita hyviä ratkaisuja.

Tiedon virtauksen vahvistaminen on tärkeää, mutta perinteinen vuosittainen henkilöstökysely on mielestäni rikki. Se ei toimi. Kyse ei ole siitä, että haluaisimme olla huonoja johtajia tulosten saadessamme. Meitä ympäröi reaaliajassa niin valtava määrä tietolähteitä ja asioita, että on inhimillistä kiinnittää huomiota siihen, mikä on joka päivä edessämme.

Konsultointialalla toimivana saan kuukausittain ja neljännesvuosittain myyntiputken ennusteita, henkilöstön käyttöasteita ja laatumittareita. Kaikki tulee reaaliajassa matkapuhelimeeni, joten siihen minä kiinnitän huomiota.

En saa lähes lainkaan reaaliaikaista tietoa henkilöstökyselystä, vaikka ihmiset ovat brändin ohella konsultointiyrityksen tärkein voimavara. Käyttäytymisen muuttamiseksi ja kulttuurin parantamiseksi tietoa on saatava paljon nopeammin ja se on annettava mikrokulttuurien johtajien käsiin.

Kysyn usein: mitä osaa liiketoiminnastasi johdat nykyään vuosittaisen tiedon perusteella? Vastaus on: et mitään. Silti useimmat organisaatiot perustavat henkilöstöohjelmansa jäljessä tuleviin indikaattoreihin ja hyvin harvoin saatavaan, riittämättömään tietoon. Tällaisessa ohjelmassa jäljelle jää vain yksittäisiin hetkiin perustuva toiminta.

Ohjelma toteutetaan ylhäältä alaspäin, koska jotain on tehtävä ja ihmisille on osoitettava, että kyselystä seuraa jotakin. Suurin osa yksityisesti keskustelemieni ihmisten kanssa myöntää kuitenkin, että prosessi on rikki eikä toimi. Se tekee työntekijöistä kyynisiä ja vastausprosenttien nostaminen on usein erittäin vaikeaa.

Luonteva ratkaisu on lyhentää kyselyä, koska se on nopeampi ja nostaa vastausprosenttia. Me uskomme kuitenkin, että koko järjestelmä pitäisi räjäyttää ja miettiä alusta alkaen uudelleen. Kun käytetään jatkuvaa kyselymenetelmää ja tietoa kertyy jatkuvasti, syntyy erinomainen perusta tekoälyn soveltamiselle. Sen avulla organisaatiokulttuuri ja työntekijöiden mielentila voidaan viedä uudelle tasolle.

David Rice: Suuri mahdollisuus on havaintoni mukaan siinä, että ihmiset tulevat tietoisiksi asioista, joista he eivät muuten olisi tulleet tietoisiksi. Jatkuva seuranta on tässä tärkeää. Miten huomaat asiat, joita et aiemmin olisi huomannut? Kuten sanoit, ne eivät antaisi riittävän syvällisiä vastauksia, jotta niitä voisi ymmärtää koko organisaation tasolla.

Ehkä tämä auttaa pääsemään siitä irti.

John Moore: Sen täytyy tapahtua. Todellisuus on se, että työpaikkojen mikrokulttuureja on liian paljon. Liian moni ihminen sairastuu käydessään töissä. Asialle on tehtävä jotain. Jos tarkastelet poliisitoimintaa Pohjois-Amerikassa, tietojen mukaan joka viides poliisityöntekijä on minä tahansa päivänä poissa työstä, koska poliisityö on todella vaativa ammatti.

Suuri osa tästä johtuu työpaikalla esiintyvistä psykologisista kuormitustekijöistä, joihin voidaan vaikuttaa. Myös tiimin sisäiseen ja yleisön kanssa tapahtuvaan vuorovaikutukseen liittyvään käyttäytymiseen voidaan vaikuttaa. Käyttäytymistä ei kuitenkaan muuteta, jos sitä mitataan vain kerran vuodessa.

On hämmästyttävää ajatella, kuinka paljon rahaa nykyään käytetään työntekijöiden mittaamiseen, vaikka menetelmä ei yksinkertaisesti toimi. Ongelma on kuitenkin varmasti olemassa. COVID-19-pandemian jälkeen tämä on mielestäni noussut maailman tietoisuuteen: meillä on todella suuri ongelma.

Elämme vaativassa ja monimutkaisessa maailmassa. Muutoksen vauhti kiihtyy. Kaikki muuttuu entistä sekavammaksi ja vaikeammaksi käsitellä. Meidän on keksittävä innovatiivisia tapoja ratkaista tämä, koska ihmiset eivät ole kovin hyviä selvittämään sitä itse. Sama koskee tietenkin myös kulttuurejamme.

David Rice: Ehdottomasti. Puhuit COVID-19:n jälkeisestä ajasta. Kun ajattelemme työpaikan psykologiaa, esiin nousee jatkuvasti psykologinen turvallisuus. Termi on nykyään kaikkialla, mutta tunnen joskus, että sitä ymmärretään hieman väärin. Olette rakentaneet yhden suurimmista psykologista turvallisuutta koskevista tietoaineistoista.

Voitko kertoa siitä lisää ja siitä, minkä myytin se kumoaa työntekijöiden todellisista tarpeista?

John Moore: Aloitan lyhyellä keskustelulla siitä, mitä psykologinen turvallisuus on. Monissa maissa ympäri maailmaa on olemassa psykologista turvallisuutta koskevia kansallisia standardeja.

Euroopassa on kehitetty ISO-standardi. Australiassa on standardi ja sen eri osavaltioissa on lisäksi omia alistandardeja. Yhdysvalloissa on ehdotettu Workplace Safety Act -nimistä lainsäädäntöä, jonka lyhenne on mielestäni WPSA. Kanadassa on Canadian Standard Associationsin julkaisema standardi.

Nämä standardit ovat vähitellen yleistymässä. Ne määrittelevät joukon asioita, jotka vaikuttavat organisaation tasolla työntekijän mielentilaan. Yksinkertaistettuna kyse ei ole työntekijöiden sitoutumisesta mittarina, vaan joukosta tekijöitä, jotka vaikuttavat siihen, onko työntekijä sitoutunut vai ei. Tekijöihin voidaan myös vaikuttaa.

Ne ovat mitattavissa ja niitä viedään parhaillaan työlainsäädäntöön ympäri maailmaa. Australia johtaa kehitystä ja velvoittaa työnantajia luomaan fyysisesti ja psykologisesti turvallisia työpaikkoja. Syynä tähän on työntekijöiden korvausvaatimusten voimakas kasvu viimeisen vuosikymmenen aikana.

Monissa maissa vakuutusyhtiöitä johtavat hallitukset. Australiassa WorkSafe Australia vastaa työnantajien vakuuttamisesta työmaiden tapaturmien varalta. Se on huomannut, että mielenterveysongelma on itsessään vamma ja että korvausvaatimukset ovat kasvaneet räjähdysmäisesti.

Australia tarkastaa parhaillaan työnantajia ja etsii näyttöä psykologisten turvallisuusriskien jatkuvasta mittaamisesta ja vähentämisestä. Tämä on Australiassa todellisuutta. Osallistuin muutama viikko sitten WorkSafe Australian verkkoseminaariin, jossa oli 14 000 osallistujaa.

Monet maat seuraavat tätä tarkasti, joten kyseessä on erittäin suuri huolenaihe. Toinen kysymyksesi koski sitä, mitä psykologinen turvallisuus käytännössä on. Saimme käyttöömme erittäin suuren avoimen työntekijäkyselyaineiston ja olemme tutkineet sen avulla, millä tekijöillä on merkitystä psykologisen turvallisuuden kokonaisuudessa.

Yksi havaitsemistamme asioista liittyy psykologisen turvallisuuden ja sitoutumisen väliseen korrelaatioon. Yhteys on hyvin tiivis, kuten ehkä voisi odottaa, jos asiaa tarkastelisi hieman syvemmin. Psykologisen turvallisuuden standardien tekijät vaikuttavat meistä paljon helpommin toteutettavilta.

Niiden ympärille voi rakentaa ohjelman ja täsmällisiä toimenpiteitä. Psykologisen turvallisuuden tekijöihin vaikuttavia koulutusohjelmia on helpompi toteuttaa kuin työntekijöiden sitoutumiseen perustuvaa ohjelmaa. Tämä oli meille eräänlainen oivallus. Ajan myötä, osittain eri maiden lainsäädännön ja osittain käytännönläheisyyden lisääntymisen seurauksena, sitoutumisen käsite saattaa hieman haalistua.

Tilalle nousee psykologinen turvallisuus. Haluan korostaa, että tämä tulee mielestäni tapahtumaan. Jos podcastin kuuntelijoita on Yhdysvalloista tai Saksasta ja heidän organisaatioillaan on toimintaa Australiassa, heidän kannattaa ehdottomasti etsiä internetistä tietoa tästä lainsäädännöstä. Seuraamukset ovat merkittäviä.

Jos työntekijä loukkaantuu työpaikalla hallittavissa olevien psykologiseen turvallisuuteen liittyvien tekijöiden vuoksi, joku voi joutua vankilaan. Kyse on todellisesta ja vakavasta asiasta. Jos olet millään tavalla vastuussa Australian toiminnoista henkilöstöhallinnon tai muun tehtävän kautta, sinun on syytä tietää, mitä siellä tapahtuu.

David Rice: Tässä kiinnostavaa on se, että monet johtajat haluavat luoda turvallisuutta, mutta eivät tiedä miten tai mittaavat yrittäessään vääriä asioita. Mitkä ovat sellaisia turvattoman työympäristön varhaisia merkkejä, jotka jäävät usein huomaamatta?

John Moore: Haaste on siinä, että asiaa on vaikea mitata. Kun tarkastelet sitoutumiskyselyä, oma kokemukseni on, että prosessi on hieman rikki. En usko, että kukaan haluaa olla huono johtaja. Ongelma on se, mitä asian parantamiseksi pitäisi tehdä. Se ei koskaan ollut täysin selvää.

Jos yritin muuttaa jotain johtamistyylissäni, esimerkiksi viestintääni tai jotain muuta kyselystä noussutta asiaa, en saanut reaaliaikaista palautetta siitä, toimiko tekemäni muutos.

Tänä iltapäivänä pidän esityksen eräälle johtavassa tehtävässä olevalle henkilölle, joka on yrittänyt parantaa sitoutumispistettä kahden vuoden ajan. Minulla on käytössäni tietoa, jonka aion näyttää hänelle, ja hän odottaa sitä innokkaasti, koska hänellä ei ole mitään tietoa siitä, onko hänen tekemällään ollut vaikutusta.

Prosessimme on siis rikki. Käyttäytymisen muuttaminen edellyttää jatkuvaa vahvistamista ja johtajat tarvitsevat tietoa. Johtaminen on monimutkaista eikä helppoa. Ilman palautetta on todella vaikeaa saada aikaan muutosta.

Haluan nostaa esiin vielä yhden asian. Monissa organisaatioissa 360 asteen palaute on keskeinen johtamisen kehittämisen väline. Olen itse käynyt prosessin läpi kahdesti pitkän urani aikana – hiuksistani voi päätellä, että olen ollut mukana pitkään. Saat hyvää palautetta, valmennuskeskustelun ja ehkä muutaman muun asian, mutta sitten prosessi päättyy.

Kyseessä ovat hyvin tarkasti tiettyyn ajankohtaan sijoittuvat toimenpiteet. Ne toimivat hetken, mutta sitten ihminen, ura, tiimi tai tehtävä muuttuu. Kaikki nämä vaikuttavat johtamiskäyttäytymiseen, jota pitäisi mitata, jotta saisin palautetta siitä, toimivatko tekemiseni ryhmässäni.

Olen varma, että tämä välittyy keskustelustamme: suhtaudun intohimoisesti siihen prosessiin, jota käytämme johtamisen ja tiiminvetäjien kehittämisessä. Se on rikki. Se ei vastaa siihen, mitä johtajana tarvitsen voidakseni kehittyä.

Emme ryhdy johtajiksi halutessamme olla surkeita johtajia. Päinvastoin. Useimmat ihmiset haluavat mielestäni tehdä työnsä paremmin, ja kun sinut ylennetään johtotehtävään, haluat kehittyä siinä. Me emme vain anna ihmisille palautetta.

Tämä liittyy psykologisesti turvallisen kulttuurin rakentamiseen ja yksilöiden tukemiseen niin, että he voivat olla parhaimmillaan. Meidän on muutettava toimintatapojamme. Haluan nostaa esiin vielä yhden asian, joka ei suoraan liity kysymykseesi.

Viimeisen kahden vuoden aikana olen perehtynyt tähän syvällisesti perustamamme yrityksen kautta. Kun kuuntelee ammattiurheilun tai muun huippu-urheilun valmentajia ja urheilijoita haastatteluissa, heidän kielessään on hämmästyttävää yhtäläisyyttä.

He puhuvat yhdestä pelistä kerrallaan, yhdestä vaihdosta kerrallaan ja seuraavasta pelistä. He keskittyvät asioihin, joihin voi vaikuttaa. He pyrkivät tasapainoon eivätkä nouse liian korkealle tai vajoa liian alas.

Tällainen kieli ei synny sattumalta. Valmentajat työskentelevät ahkerasti luodakseen tiimeihinsä kulttuureja ja käyttäytymismalleja, jotka keskittyvät näihin asioihin, koska juuri ne johtavat huippusuorituksiin. Maailman parhailla joukkueilla on tämä yhteistä. He eivät vain puhu näin, vaan elävät sen mukaisesti.

Jos olet pikajuoksija ja juokset yksin, elät sen mukaan urheilijana. Puhumme siis monella tavalla siitä, että siirretään urheilussa toimiva käytäntö työpaikalle. Autetaan johtajia ymmärtämään, että heidän maksamansa henkilöstöpääoma voi suoriutua huomattavasti paremmin, kun keskitytään näihin asioihin.

Meidän on opittava toteuttamaan tämä todella hyvin. Johtajana olisin itsekin voinut varmasti toimia paljon paremmin.

David Rice: On kiinnostavaa, että puhumme tiedosta. Ihmiset ja tiimit haluavat olla tietoperustaisia, mutta tieto tuntuu usein valtavalta melulta. Jos sitä ei ole tai se on jäsentämätöntä eikä hyvää lähtökohtaa ole, syntyy helposti ongelmia.

Olen keskustellut viimeisen vuoden aikana monta kertaa siitä, että huono tieto tuottaa huonoa tietoa. Henkilöstöhallinnolla on siis hieman tieto-ongelmaa: oikeaa tietoa ei ole, sitä on liikaa tai se on niin huonolaatuista, ettei sen arvosta olla varmoja.

Miten henkilöstöjohtajien pitäisi rakentaa tekoälyyn perustuva malli ilman tietolähdettä?

John Moore: Se on suuri haaste. Mainitsin aiemmin, etten ole varma, onko henkilöstöhallinnossa hyvää lähtökohtaa. Tämä edellyttää perustavanlaatuista uudelleenarviointia ja uusia välineitä.

Yksi kollegoistani sanoo usein, että vanha työkalupakki ei vain toimi. Meillä on kaikki nykyiset toimintatapamme, mutta työntekijöiden työuupumus lisääntyy. Näin aiemmin tänä vuonna Yhdistyneessä kuningaskunnassa tehdyn tutkimuksen, jossa haastateltiin poliisitoiminnan johtajia eri puolilla Englantia. Kysely oli nimetön.

Puolet haastatelluista johtajista ei olisi oman standardinsa mukaan työkykyisiä tehtäväänsä. Ajattele sitä: puolet johtajista yrittää johtaa poliisipalveluita, vaikka puolet heistä ei täyttäisi omaa työkykyisyysvaatimustaan.

Tässä ei ole kyse henkilöstötietojärjestelmästä tai toiminnanohjausratkaisusta. On ajateltava perusteellisesti uudelleen niitä muita asioita, joista olemme puhuneet. Haluan nostaa tietojen osalta esiin vielä yhden asian: tietoturva ja yksityisyys ovat tässä erittäin arkaluonteisia kysymyksiä.

Puolet ratkaisuumme päässeistä ihmisistä ei edes ladannut sitä, koska he pelkäsivät tietojensa joutuvan työnantajan käsiin. Kun työkykyisyydellä on merkitystä – olet lennonjohtaja, poliisi tai jotain vastaavaa – ihmiset ovat hyvin varovaisia ja haluavat varmistaa, ettei työnantaja voi nähdä heidän tietojaan.

Jos tällaisista asioista yritetään kerätä tietoa yrityksen omilla järjestelmillä, se ei toimi. Vastauksia tai osallistumista ei saada, koska ihmiset eivät luota järjestelmään. Olemme siksi siirtyneet tunnistepohjaiseen teknologiaan, joka takaa nimettömyyden.

Ratkaisussamme ihmiset käyttävät käytännössä vain 12-numeroista koodia. Näin voimme sanoa heille suoraan ja luottamuksella, ettemme tiedä, keitä he ovat. Tietoturvan yhteydessä tästä käytetään nimitystä henkilötiedot eli PII.

Pelkkä henkilön nimen tai sähköpostiosoitteen tietäminen ei riitä. Osallistumista ei saada riittävästi, jotta muutosmahdollisuutta voisi hyödyntää. Tätä koko asiaa uudelleen ajateltaessa on otettava huomioon henkilötietojen vaikutus.

Tietoja ei voi kerätä etuuksien tarjoajalta, koska sen on tiedettävä, kuka työntekijä on, jotta se voi käsitellä hammaslääkärikuluja ja muita terveyteen liittyviä asioita. Tietoja ei saa myöskään toiminnanohjaus- tai henkilöstötietojärjestelmästä, koska nekin tietävät, kuka olet. Tämä on yksi asia, joka on ratkaistava.

David Rice: Kun tarkastelemme johtajien ensimmäisiä valmistautumisaskelia, emme varmasti voi odottaa täydellistä tietoa. Henkilöanalytiikan toiminto muuttuu, ja uskon, että siihen liittyy paljon taitoja, joista on hyötyä henkilöstöjohtamisessa.

Jos henkilöstöjohtajalla ei ole lainkaan analytiikkataustaa, mitä hänen pitäisi ensimmäiseksi pyytää tietotiimiltään tai etsiä omista tiedoistaan?

John Moore: Hänen pitäisi pyytää Mental Fitness IQ:ta. Tämä oli häpeilemätön mainos. Vakavasti puhuen tarvitset jotain reaaliaikaista ja mielellään yksilöitävää. Sen ei tarvitse heti perustua tekoälyyn. Voit edetä askel kerrallaan.

Tekoälyvälineet tulevat yleistymään nopeammin kuin uskommekaan. Olemme muutaman viikon päässä siitä, että lisäämme yritysratkaisuumme tähän liittyviä ominaisuuksia. Se avaa valtavasti mahdollisuuksia ja muuttaa asioita nopeasti.

Ilman tekoälyäkin voidaan tehdä paljon. Johtajilla on oltava reaaliaikainen pääsy tietoihin. Tarjoamme johtajille sovelluksen kautta koontinäyttöjä, joista he näkevät ryhmänsä tulokset reaaliajassa.

Jos käytät minkä tahansa tyyppistä asiakkuudenhallintatyökalua ja työskentelet myynnin tai johtamisen parissa, saat Salesforceen tai HubSpotiin reaaliaikaista tietoa. Saman pitäisi koskea työntekijöitä.

Tutkimusten mukaan – enkä tarkoita omia tutkimuksiani, vaan McKinseyn, Gallupin, PwC:n ja Deloitten tutkimuksia – yhden prosenttiyksikön parannus sitoutumisessa tuottaa roolista ja organisaatiosta riippuen yhden–kolmen prosentin parannuksen tuottavuudessa.

Jo pienillä parannuksilla työntekijöiden sitoutumista ohjaavissa käyttäytymismalleissa, kulttuurisissa käyttäytymismalleissa ja mikrokulttuurien käyttäytymismalleissa on valtava taloudellinen tuotto ja sijoitetun pääoman hyöty. Näyttöä on valtavasti. En keksinyt tätä itse, vaan kyseessä on yleisesti hyväksytty havainto.

Kysymys kuuluu, miten tähän päästään käsiksi. Mitä on tehtävä, jotta käyttäytymistä muutetaan ja sitoutumista parannetaan? Se on vaikea osa. Ilman reaaliaikaista tietoa ja ilman sitä, että tieto välittyy johtajan puhelimeen ja auttaa häntä muuttamaan omaa käyttäytymistään, tehtävä on erittäin haastava.

David Rice: Mielenkiintoista. Haluan päättää keskustelun tähän, koska olemme puhuneet jonkin verran yksilöinnistä.

Minusta on kiinnostavaa, että odotusten ja todellisen työpaikkakokemuksen välinen kuilu kasvaa. Työntekijät ovat tottuneet Amazon-tason yksilöityihin kokemuksiin, mutta henkilöstöhallinnon ohjelmat eivät usein tarjoa samaa.

Miksi useimmat henkilöstöhallinnon toimenpiteet ovat yhä kaikille samanlaisia, vaikka kuluttajakokemukset ovat erittäin yksilöityjä? Ja missä tekoäly tuo mielestäsi suurimman muutoksen?

John Moore: En ole varma, mutta annan mielipiteeni. Se on vaikeaa. Vanhat toimintatavat ovat muuttuneet rutiiniksi, ja niistä on tullut osa henkilöstön mittaamisen toimialan normeja. Ne ovat juurtuneet, ja niiden käyttäminen on ehkä helpompaa.

Reaaliaikaista tietoa kopiokoneen tai moottorin suorituskyvystä on helpompi saada. Järjestelmän käytettävyyden voi mitata Six Sigma -tarkkuudella. Prosessin vaihtelua voidaan tarkastella kuuden desimaalin tarkkuudella. On hämmästyttävää, kuinka paljon aikaa, vaivaa ja investointeja käytetään asioiden mittaamiseen erittäin yksityiskohtaisesti.

Ihmisten kohdalla tämä on vaikeaa, emmekä ole vielä onnistuneet siinä. Se, mistä olemme viimeisen puolen tunnin aikana puhuneet, on tulevaisuus ja se, mitä meidän on tehtävä.

Ellei tekoäly poista ihmisten työn tarvetta kokonaan – mitä en usko tapahtuvan omana elinaikanani, enkä sinunkaan elämäsi aikana – meidän on edelleen käsiteltävä sitä, että tuloslaskelmassamme on tärkeä menoerä: ihmiset, joille maksamme ja joista meidän on löydettävä uusia tapoja saada arvoa.

Henkilökohtaisella tasolla liian moni ihminen sairastuu työssä. Stressi on johtava mielenterveysongelmien aiheuttaja työpaikoilla. Yhteiskuntana meidän on tehtävä asialle jotain.

Olemme myös erityisen kiinnostuneita siitä, että työntekijöiden kyky käsitellä nykymaailman, työpaikan ja elämän monimutkaisuutta ei ole kovin hyvä. Se johtuu osittain siitä, ettemme opeta lapsille koulutusjärjestelmässämme, miten vastoinkäymisistä palaudutaan ja miten ollaan sitkeitä.

Voisimme käyttää vielä puoli tuntia vanhemmuustyylien, sosiaalisen median ja muiden asioiden aiheuttamista palautumisen haasteista, mutta emme mene siihen. Minulla on kolme lasta ja voisin puhua aiheesta pitkään.

Tämä koskee kaikkia, ei vain nuoria, kuten aiemmin sanoimme. Myös ylimpiä johtajia. Kyseessä on ongelma, josta emme aiemmin tienneet. Toimiessani suuryritysten johtajana varmistimme huolellisesti, että ihmisillemme tarjottiin parhaat mahdolliset työterveys- ja tukiohjelmat.

Tarkkailimme varoitusmerkkejä ja ympäröimme ihmiset tuella, jotta he saisivat parasta mahdollista apua toipumiseen. Työntekijän mielentila vaihtelee jatkuvasti. Se kuuluu ihmisyyteen ja koskettaa meitä kaikkia. Emme kuitenkaan ymmärtäneet sen vaikutusta liiketoimintaamme. En ollut rehellisesti sanottuna koskaan ajatellut asiaa todella.

COVID-19 avasi verhot ja paljasti tämän. Tajusimme, että kyseessä on valtava ongelma. Meillä ei mielestäni ole muuta vaihtoehtoa kuin ryhtyä ratkaisemaan sitä. Se on väistämätöntä.

Hyvä uutinen on, että tekoäly tarjoaa mahdollisuuden. Jotkut näkevät tekoälyn suurena uhkana, eikä kukaan tiedä varmasti, mihin kehitys johtaa. Työskentelen kuitenkin positiivisen psykologian parissa ja puhun siksi mahdollisuudesta.

Näen valtavan mahdollisuuden käyttää tekoälyvälineitä ihmisten taitojen kehittämiseen ja kulttuurien parantamiseen. Näin ihmiset eivät sairastu työpaikalla. Vielä parempi olisi, jos he voisivat elää onnellisempaa elämää ja tulla työpaikalle hyvillä mielin, koska viihtyvät siellä.

Kun ihmiset voivat hyvin, he tuovat tulokseen paljon enemmän kuin huonolla tuulella. Kaikki liittyy toisiinsa. Voit kohdella ihmisiäsi hyvin ja todella auttaa heitä. Voit investoida heidän kykyynsä olla parempia ihmisiä työpaikalla ja kannustaa heitä kehittämään näitä taitoja.

Se vaikuttaa heidän koko elämänsä jatkumoon. Johtajana voit tuntea siitä hyvää mieltä. Lisäksi rakennat paremman organisaation. En näe tässä mitään haittapuolta.

David Rice: Olen samaa mieltä. Olen myös positiivisen psykologian kannalla. Tekoälyä voidaan käyttää eri asioihin, haastamaan itseämme eri tavoilla ja luomaan uusia taitoja. Tästä tulee mielenkiintoinen aika, mutta meidän on pidettävä ihmiset keskiössä.

John, kiitos liittymisestäni seuraani tänään. Arvostan sitä todella.

John Moore: Kiitos, David. Minustakin oli mukavaa.

David Rice: Kuuntelijat, jos ette ole vielä tehneet sitä, siirtykää osoitteeseen peoplemanagingpeople.com/subscribe. Tilatkaa uutiskirje ja luokaa verkkosivustolle ilmainen tili. Voitte tutustua tekoälymuutoksen tutkimustyökaluumme sekä kaikkiin muihin resursseihimme ja ilmoittautua tapahtumiin yhdellä kosketuksella.

Ensi kertaan asti: pysykää positiivisen psykologian puolella.