WTF! Kuka on syyllinen! (Matt Gould HTI Institutesta)

Lue litterointi:

Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmiston avulla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka.

Timothy Reitsma

Voin taata, että olet jossain vaiheessa – ehkä jopa tänään – turhautunut tai kokenut turhautumista siihen, miten jokin projekti etenee tai miten joku elämässäsi toimii. Ehkä omaan tiimiisi. Jos johdat tiimiä, ehkä johonkuhun siinä työskentelevään. Ja ehkä mieleesi tulee kolmen kirjaimen lyhenne: WTF. En kuitenkaan aio vielä kertoa sinulle tarkkaa määritelmää tuolle lyhenteelle, vaan haluan sinun viipyvän sen äärellä hetken. Tiedät kyllä, kun turhaudut ja mieleesi tulee ajatus: "Mitä ihmettä täällä tapahtuu?"

Kiitos, että kuuntelet. Olen Tim Reitsma, People Managing People -sivuston vakituinen juontaja. Tervetuloa podcastiin. Olemme People Managing People, ja haluamme johtaa ja esimiestyöskennellä paremmin. Olemme omistajia, perustajia ja yrittäjiä. Olemme keskijohtajia. Olemme tiiminvetäjiä. Johdamme ihmisiä ja kyllä, käsittelemme myös henkilöstöhallintoa. Emme kuitenkaan ole HR-ammattilaisia ainakaan perinteisessä merkityksessä.

Tehtävämme on auttaa ihmisiä johtamaan tiimejään ja organisaatioitaan tehokkaammin. Jos siis haluat johtaa ja esimiestyöskennellä paremmin, jos haluat kehittyä paremmaksi organisaatiojohtajaksi ja tehokkaammaksi ihmisten johtajaksi, liity seuraamme. Kuuntele podcastia löytääksesi vinkit, niksit ja työkalut, joita tarvitset ihmisten ja organisaatiosi rekrytointiin, sitouttamiseen, johtamiseen ja ohjaamiseen tehokkaammin. Kun kuuntelet ohjelmaa, tilaa podcast ja liity postituslistallemme osoitteessa peoplemanagingpeople.com, jotta pysyt ajan tasalla kaikesta tapahtuvasta.

Tämän päivän vieraani on Matthew Gould, HTI Instituten toinen perustaja. HTI Institute on johtamiskoulutusta ja valmennusta tarjoava yritys Brittiläisen Kolumbian Lower Mainlandissa. Matthew on CTI:n sertifioima valmentaja, ja hän on johtanut uransa aikana monia tiimejä ennen kuin perusti oman menestyksekkään valmennus- ja johtajuuden kehittämiseen keskittyvän yrityksensä. Matthew suhtautuu intohimoisesti työntekijöiden henkilökohtaisen suorituskyvyn kehittämiseen ja hyödyntää lukuisia menetelmiä, mukaan lukien metodologiaa, jonka hän on luonut yhdessä liikekumppaninsa kanssa maksimoidakseen organisaatioissa työskentelevien ihmisten suorituskyvyn.

Voit tutustua häneen osoitteessa htiinstitute.com, seurata häntä Instagramissa käyttäjänimellä @htiinstitute tai ottaa häneen yhteyttä LinkedInissä nimellä Matthew Gould. Se kirjoitetaan M-A-T-T-H-E-W G-O-U-L-D. Toivottavasti kirjoitin sen oikein. Kiitos siis, Matthew, että liityit seuraani tänään.

Matt Gould

Kiitos, Tim. Kiitos kutsusta.

Timothy Reitsma

On ilo saada sinut mukaan. Matthew, tunnemme toisemme jossain määrin. Olemme tunteneet jo jonkin aikaa, ja olet valmentanut minua hieman, mikä on todella auttanut minua muuttamaan suuntaa ja tekemään muutoksia. Arvostan sinua suuresti. Olen siis todella iloinen, että liityit podcastiin tänään. Olen utelias kuulemaan, mikä on sinulla päällimmäisenä mielessä tällä viikolla?

Matt Gould

Tämä podcast. Ja työskentely kanssasi.

Timothy Reitsma

Mahtavaa.

Matt Gould

Olen todella innoissani siitä, että pääsemme puhumaan tästä aiheesta, ja tarkoitukseni on tällä viikolla päällimmäisenä mielessä. Tarkoitan muiden ihmisten palvelemista, jotta he voivat saavuttaa sen, mikä on heille tärkeintä. Muiden palveleminen on siis tällä viikolla erityisesti mielessäni, samoin kuin tämä mahdollisuus olla yhteydessä sinuun.

Timothy Reitsma

Vau. Kiitos. Arvostan sitä, että käytät aikaasi tähän. Tiedän, että olet erittäin kiireinen, ja sinulla on aidosti palveleva sydän. Se näkyy kaikessa, mitä teet, valitsemissasi sanoissa ja siinä, mistä kirjoitat. Tutustuin valmistautuessamme LinkedIn-profiiliisi enkä tajunnut, että olet kirjoittanut yli 50 artikkelia aiheista, jotka vaihtelevat johtamisesta, ihmissuhteista, myynnistä ja omistajuudesta. Rehellisesti sanottuna annat mielestäni ainutlaatuisen ja raikkaan näkökulman itsensä ja muiden johtamiseen. Onko kirjoittaminen aina ollut sinulle intohimo?

Matt Gould

Ei. Epäonnistuin itse asiassa UBC:n englannin ymmärtämiskokeessa urani alkuaikoina. Vasta vuosien valmentamisen, johtamisen, epäonnistumisen, uudelleen nousemisen ja yrittämisen jälkeen aloin ymmärtää, että yksi tapa ilmaista itseäni ja opiskella tätä työtä on kirjoittaa siitä. Kun olet valmentanut ihmisiä ja olemme työskennelleet yhdessä, olen huomannut, että valmennuksessa esiin nousevien yhteisten teemojen käsittelemiseksi on olemassa vinkkejä, niksejä ja ajatuksia, jotka voivat auttaa näkemään asian ytimen. Kirjoittamisesta on siis tullut minulle tapa vapauttaa valmennuksessa syntyvää sisältöä ja palvella ihmisiä, joilla ei välttämättä ole pääsyä valmennukseen. Kirjoittaminen on minulle suhteellisen uutta, ja kuten sisällön määrästä voi päätellä, tekstit tarjoavat ihmisille yleensä ajatuksia sekä henkilökohtaiseen että ammatilliseen elämään.

Timothy Reitsma

Hienoa. Olen lukenut monia artikkeleitasi, ja tämä kiinnitti huomioni. Ehkä syynä oli provosoiva tai mieleenpainuva otsikko "WTF:stä SWN:ään: johtamisen ajattelutapa." Taisin sanoa sen oikein. Sekoitan lyhenteet jatkuvasti, mutta uskon sen olevan WTF:stä SWN:ään. Mitä WTF:stä SWN:ään siis tarkoittaa?

Matt Gould

Mainitsit sen johdannossasi, Tim, ja olen varma, että sinullakin on ollut hetkiä, jolloin olet ajatellut: "Mitä ihmettä?" Jotain tapahtuu odottamatta. Elämä tuo eteen käänteen. Normaali ihmisen reaktio on: "WTF." "En odottanut tätä." "Tätä ei suunniteltu." "En voi uskoa, että näin tapahtui minulle." "En voi uskoa, että pomoni sanoi minulle noin." Syöpä on valitettavasti yleinen diagnoosi, ja se on koskettanut myös perhettäni. Tällaiset WTF-hetket ovat todellisia ja käytännöllisiä.

Valmennusmaailmassa monet valmennuspuhelut liittyvät WTF-tilanteisiin: "Miten pääsen yli tästä minuun kohdistuneesta tilanteesta?" Tämä artikkeli ja ajatus syntyivät kuunnellessani johtajia ja esihenkilöitä, jotka purkivat turhautumistaan ihmisiinsä, myyntijohdon asettamiin aggressiivisiin tavoitteisiin ja markkinoihin. Ymmärsin, että purkautuminen oli tarpeellista, mutta se ei koskaan käsitellyt heidän edessään olevaa asiaa. Se ei käsitellyt WTF-hetkeä. Kun ajattelet asiaa, seuraava kysymys on: "Mitä nyt?"

Timothy Reitsma

Eli siirrytään ajattelutavasta "WTF" tai "Mitä ihmettä?" – tai kuten artikkelissa sanottiin, "Kuka on syyllinen?" – kysymykseen "Mitä nyt?" Ajattelutapaa muutetaan ja siirrytään valittamisesta ja purkautumisesta siihen, että tehdään asialle jotain. Olen johtanut ihmisiä suuressa organisaatiossa ja turhautunut. Onko turhautuminen hyväksyttävää, kun johdat tai esihenkilöit ihmisiä?

Matt Gould

Toivon niin, koska minä turhaudun. Tiedän, että sinäkin turhaudut. Uskon, että turhautuminen on merkki intohimosta, sitoutumisesta ja tarmosta. Emme saavuta tavoitteitamme aina. Epäonnistumme. Suuri osa maailmassa näkemästäsi menestyksestä on rakentunut monien epäonnistumisten päälle. WTF voi tarkoittaa myös tapaa epäonnistua. Sitä voi juhlistaa: "Hieno epäonnistuminen!" Ja sitten kysyä: "Mitä nyt?"

HTI Institutessa uskomme vahvasti siihen, että kyse on meistä. Jos sinä ja minä olemme tässä podcastissa ja jotain tapahtuu, esimerkiksi tekninen ongelma, miten toipuisimme siitä? Tarvitaan meitä molempia. Mitä nyt? Mitä tarvitaan nyt? Uskon yhdessä kumppanini Tanyan kanssa, että liiketoimintaa ei voi harjoittaa ilman muita ihmisiä. Vaikka olisit yksinyrittäjä, sinulla on palveltavia asiakkaita. Kyse on jatkuvasti ihmissuhteesta. Onko siis mahdollista olla olematta tunteellinen? Uskon, että tunteettomuus saattaa olla merkki intohimon puutteesta.

Timothy Reitsma

Se on kuin kuva robotista: joku toimii mekaanisesti, ilmeettömänä ja ilman tunteita. Silloin voi kysyä: "Miksi maksan tälle ihmiselle?" tai "Miksi palkkasin robotin tekemään tämän työn?" Meidät kaikki on rakennettu tunteellisiksi. Kirjoitit artikkelissasi: "Loogisia päätöksiä on vaikea tehdä tunnepohjaisessa mielentilassa." Minulla on pari pientä lasta ja innostun itsekin helposti. On totta, että päätösten tekeminen ja hyvien päätösten ajaminen on vaikeaa, kun tunteet kuumenevat. Miten pääsemme sen yli? Olemme luonnostamme tunteellisia, erityisesti johtaessamme ihmisiä. Tavoitteet voivat olla aggressiivisia, tavoitteet voivat jäädä saavuttamatta tai joku on voinut epäonnistua projektissa perusteellisesti. Miten siirrymme "Mitä nyt?" -ajatteluun?

Matt Gould

Uskon, että kaikki alkaa tietoisuudesta ja siitä, että todella ymmärtää tilanteen. Jos esimerkiksi lapsesi kaatavat maitoa upouudelle matolle vastikään remontoidussa kodissasi, sinun on tiedostettava, että maito on jo kaatunut. Tim, maitoa ei voi kaataa takaisin.

Timothy Reitsma

Se on jo lattialla.

Matt Gould

Se on jo lattialla. Mitä haluat, että sinusta muistetaan? Jos N tarkoittaa tunnetuksi tulemista, kysymys kuuluu: millaisena vanhempana haluat tulla tunnetuksi? Miten haluat toimia kaatuneen maidon jälkeen? Ensimmäinen askel on mielestäni se, että kun tunnet tunteen – ja tunnet sen, koska olemme tunteellisia olentoja – löydät tavan pysähtyä ja ajatella: "Mitä nyt tarvitaan? Miten haluan toimia lapseni vanhempana sen jälkeen, kun maito on kaatunut?" Raivo ja huutaminen vievät sinut vasta lähtöviivalle. Lopulta on kuitenkin kysyttävä: "Missä talouspaperi on?" Mitä nyt tarvitaan? Ensimmäinen askel on siis tietoisuus siitä, mitä voit ja mitä et voi hallita. Et voi hallita tapahtunutta. Voit hallita ja vaikuttaa siihen, mitä teet seuraavaksi ja mitä teemme seuraavaksi ryhmänä.

Timothy Reitsma

Vau. Mielenkiintoinen näkökulma. Ongelma on jo tapahtunut. Maito on kaatunut, myyntitavoite on jäänyt saavuttamatta tai projekti on mennyt pieleen. Pidän ajatuksesta: "Miten palaudut? Millaisena haluat tulla tunnetuksi?" Pysähdytään siis hetkeksi. Jos joku kuuntelee ja johtaa tiimiä tai itseään, tai hänellä on mahdollisuus johtaa pientä tai suurta tiimiä, miten pysähtyminen ja "Mitä nyt?" -ajatteluun siirtyminen käytännössä tapahtuu? Onko sinulla esimerkkejä organisaatiosta, joko omasta kokemuksestasi tai asiakkaaltasi, joka kohtasi ongelmia ja pääsi niistä eteenpäin?

Aiheeseen liittyvää luettavaa: Näin lähestyt henkilöstöhallintoa pienissä ja keskisuurissa yrityksissä

Matt Gould

Kyllä, lukemattomia esimerkkejä. Valitsen yhden. Työskentelen paljon autoteollisuudessa ja vähittäiskaupan ympäristössä. Myyntitavoitteet ja kuukausittaisten päämäärien saavuttaminen ovat yleisiä haasteita ja mahdollisuuksia, joiden eteen tiimit työskentelevät. Hiljattain luotiin kampanja kuukauden lopun tavoitteen saavuttamiseksi, mutta siitä tuli täydellinen katastrofi. Myyntitiimi ei tiennyt siitä, mainontaa ei ollut valmisteltu, eikä henkilöstöä ollut koulutettu tarvittavalla tavalla. Kuukausi kului ja tulokset olivat surkeat. Pääjohtaja kokosi tiiminsä ja alkoi syyttää heitä: "Miksi tämä ei tapahtunut? Miksi tuo ei tapahtunut?" Tiimi tiesi jo jääneensä tavoitteesta. Se tiesi myös, että kampanjaa edeltänyt viestintä oli hoidettu todella huonosti.

Menetetystä voi oppia. Menneisyydestä voi oppia, mutta ratkaisevaa on se, miten toimit seuraavaksi. Uskon vahvasti siihen, mitä tapahtuu seuraavaksi. Menneisyydestä voi oppia, mutta sitä ei voi muuttaa. Tulevaisuuteen voi vaikuttaa. Olipa kyse autoteollisuudesta tai mistä tahansa alasta, joka pyrkii johonkin saavutukseen, tarkoitukseen tai tehtävään, me voimme hallita vain sitä, miten etenemme tästä hetkestä eteenpäin.

Timothy Reitsma

Juuri niin. Jäämme usein kiinni menneeseen ja mietimme, mikä meni pieleen tai olisimmeko voineet tehdä enemmän. Liiketoiminnassa olemme voineet epäonnistua projektin tai uuden järjestelmän käynnistämisessä. Olen itse ollut urallani tilanteessa, jossa suuren innovaation käyttöönotto epäonnistui ja olin päävastuussa siitä. Minua arvosteltiin ankarasti. Auttoiko se minua toimimaan paremmin? Rehellisesti sanottuna ei. Se oli urani alkuvaihetta, ja joku hyökkäsi kimppuuni todella kovaa. Ajattelen nyt: "Hyvä on, mokasimme. Mitä nyt? Mitä aiomme tehdä? Millaista tukea tarvitset? Mitä tämän yli pääseminen edellyttää?"

Matt Gould

Haluan keskeyttää hetkeksi. Minusta ankara hyökkäys oli väärin suunnattua energiaa. Saatat puolustautua ja alkaa kysyä, kuka tämä johtaja on huutamaan sinulle. Luottamus on voinut heikentyä. Jos johtajasi intohimo kohdistui todella tavoitteeseen, yhden asteen muutos olisi tarpeen. Jos yritys ei saavuttanut tavoitetta, kyse on meistä: me emme saavuttaneet sitä. Se ei näkemykseni mukaan ole koskaan vain yksilön vastuulla. Sen sijaan että asiasta tehdään henkilökohtainen, kysytään: "Kenen syy tämä on? Ketä voimme syyttää?" Mitä jos suuntaisimme kaiken energiamme ja tunteemme kysymykseen: "Miten etenemme nyt?"

Aika on ratkaisevaa. Jos olet julkinen yritys ja yrität saavuttaa neljännesvuositavoitteen osakekurssin ja osakkeenomistajien vuoksi, aika on olennaista. Käytätkö aikaa siihen, että hyökkäät jonkun kimppuun, vai siihen, että keskityt tavoitteeseen, joka jäi aiemmin saavuttamatta? Se on pieni, mutta merkittävä muutos. Silloin sinun ei tarvitse käyttää aikaa suhteen korjaamiseen, koska etenette yhdessä. Tiesit jo, että tavoite jäi saavuttamatta.

Timothy Reitsma

Aivan.

Matt Gould

Syyttäminen ei siis tuonut lisäarvoa. Mitä jos olisimme käyttäneet kaiken energiamme kysymykseen: "Mitä teemme nyt?"

Timothy Reitsma

Se vaikuttaa helpolta, mutta sitä on vaikea muistaa. Pitäisikö meidän kaikkien kiinnittää muistilappu kannettavaan tietokoneeseen tai seinälle? Miten aivomme ohjelmoidaan uudelleen? Lapseni esimerkiksi osoittavat heti toisiaan, kun jotain sattuu: "Sinä teit sen." Meissä on pienestä pitäen taipumus etsiä syyllistä. Miten rakennamme käytännössä tämän uuden ajattelutavan ja ohjelmoimme aivomme uudelleen?

Matt Gould

Mielestäni tässä on kaksi asiaa. Jocko Willink puhuu kirjassaan Extreme Ownership täydestä vastuunkannosta. Uskon hänen tavoin, että jos johdat tiimiä tai perhettä, sinun on otettava täysi vastuu kaikesta. Jos poikasi kaatoi maidon, se voi jollain tavalla olla sinun vastuullasi. Et ehkä ollut kertonut riittävän selvästi, ettei maitoa saa juoda uudella matolla olohuoneessa. Tämä vaatii paljon nöyryyttä, vastuunkantoa ja kärsivällisyyttä: "Jos olen suhteessa tähän ihmiseen tai tiimin jäsenenä, jotenkin tämän täytyy olla minun vastuullani."

Se on yhden asteen siirtymä pois syyttämisestä kohti kysymystä: "Mitä minä tein aiheuttaakseni tämän?"

Toinen askel liittyy menneisyyteen. Jokin on jo tapahtunut. On siirryttävä siitä, mitä tapahtui, siihen, mitä nyt tarvitaan. Emme voi palata ajassa. Kannustan kuulijoita kysymään: missä voit hallita toimintaasi, ajatuksiasi ja käyttäytymistäsi? Vastaus on: juuri nyt. Nyt jatkuu hetkestä toiseen. Jos kuuntelemme tämän podcastin nauhoitteen ja toinen meistä teki virheen, emme voi enää muuttaa sitä. Voimme sanoa: "Teimme virheen. Mitä haluamme tehdä seuraavaksi?" Kyse on jatkuvasta yhden asteen siirtymästä eteenpäin.

Menneisyydestä voi oppia näin: "Pojat, kuka hakee talouspaperin? Kuka tuo puhdistusaineen? Miten korjaamme tilanteen? Ja miten vältämme tämän tulevaisuudessa?" Myyntitavoitteet jäävät vastaisuudessakin saavuttamatta ja virheitä tapahtuu. Kun kysyt, miten tilanteen voi välttää tulevaisuudessa, alat tehdä yhteistyötä ja etsiä tapoja pienentää riskiä. Jos kysyt heti: "Miten tämä tapahtui?" toinen puolustautuu.

Timothy Reitsma

Se on luonnollinen reaktio, eikö niin?

Matt Gould

Kyllä.

Timothy Reitsma

Kun joudumme puolustuskannalle kysymysten "Miksi tämä tapahtui?" ja "Miten tämä tapahtui?" vuoksi, alamme puolustautua.

Matt Gould

Koska ajattelemme olevamme vaikeuksissa. Jos kuitenkin siirrymme yhden asteen kohti kysymystä "Miten vältämme tämän tulevaisuudessa?", alamme ideoida, tehdä yhteistyötä ja kantaa vastuuta. Voimme päättää, ettemme juo maitoa olohuoneessa, kannamme tarjotinta tai käytämme jotain muuta ratkaisua. Tulevaisuutta varten on tuhat vaihtoehtoa. Nyt katsomme eteenpäin, koska emme voi palata ajassa.

Timothy Reitsma

Pidän tuosta. Emme voi editoida pois uramme, elämämme tai reaktioidemme osia. Voimme kuitenkin tarkastella sitä, miten reagoimme jatkossa. Jos jokin menee pieleen, kuten varmasti käy, miten reagoimme? Johtajana en halua vain huutaa ihmisille tai jäädä kiinni heidän virheisiinsä. Silloin he eivät todennäköisesti tue minua. Meidän täytyy harjoitella ajatusta: "Tämä tapahtui." Turhautuminen on sallittua, eikä tunteita tarvitse piilottaa. Olennaista on se, mitä teemme tunteillamme eteenpäin.

Matt Gould

Mitä lisäarvoa syntyy siitä, että huudamme ihmiselle tämän tekemästä virheestä, saavuttamatta jääneestä tavoitteesta tai rikotusta lupauksesta? En tiedä, varsinkaan ihmissuhteelle. Haluavatko he sen jälkeen todella tehdä parhaansa puolestasi? Ehkä pelosta, ehkä eivät.

Timothy Reitsma

Silloin johdat pelosta etkä luottamuksesta. Luottamukseen perustuvat ihmissuhteet ovat tärkeitä sekä yksityiselämässä että työpaikalla. Luottamusta voi rakentaa ajattelutavalla "Mitä nyt? Miten etenemme tästä?" Se on yksinkertainen tapa alkaa rakentaa luottamusta ja vahvistaa sitä.

Matt Gould

Jos työskentelisimme yhdessä ja huutaisin sinulle virheestä, käyttäisit energiaasi siihen, ettet saisi enää huutoja. Riskien ottaminen ja uusien asioiden kokeileminen rajoittuisi voimakkaasti. Suoriutumisen tavoitteeksi tulisi vain virheiden välttäminen. Sen sijaan johtaja, vanhempi tai liikekumppani, joka kysyy: "Miten vältämme tämän jatkossa ja mitä on mahdollista saavuttaa?" mahdollistaa ideoinnin ja paremman lopputuloksen. Kun ette toimi pelosta käsin, tulokset ovat eksponentiaalisesti parempia.

Timothy Reitsma

Pidän siitä, että siirrytään pelosta pois ja lakataan etsimästä syyllistä. Jos johdat näin, kannattaa kysyä tiimiltäsi, luottavatko he sinuun. Jos he katsovat lattiaan vastatessaan, on syytä tarkastella omaa toimintaasi ja tutustua osoitteisiin htiinstitute.com tai peoplemanagingpeople.com. Jos tiimisi ei luota sinuun, se ei suoriudu parhaalla mahdollisella tavalla. Pelosta tekeminen ja luovalla vapaudella tekeminen ovat täysin eri asioita.

Pidän ajatuksesta, että epäonnistuminen voidaan nähdä juhlan aiheena. Miksi epäonnistumisia on mielestäsi tärkeää juhlistaa?

Matt Gould

Epäonnistumista on hienoa juhlistaa, koska se tarkoittaa, että olet yrittänyt, olet mukana pelissä, otat riskejä, asetat itsesi alttiiksi ja pyrit yhteiseen tavoitteeseen. Jos voitto on ainoa hyväksyttävä lopputulos, väittäisin tavoitteesi olevan liian matala ja rajoittava. Olet matkalla kohti keskinkertaisuutta ja virheiden välttämistä. Epäonnistun jatkuvasti vanhempana, aviomiehenä ja asiakkaideni valmentajana. Jos en ole valmis epäonnistumaan, pelaan liian pientä peliä.

Saman epäonnistumisen toistuminen on eri asia. Se tarkoittaa, ettet opi siitä etkä kysy: "Mitä nyt? Mitä pitäisi muuttaa? Mitä uusia toimia voin tehdä?" Jos et epäonnistu säännöllisesti erilaisilla tavoilla, organisaatiosi ei ehkä tavoittele todellista erinomaisuutta, tarkoitustaan tai arvojensa mukaista toimintaa.

Timothy Reitsma

Voisimme tehdä kokonaisen podcastin epäonnistumisten juhlistamisesta. Meidät on opetettu pelkäämään epäonnistumista ja uuden kokeilemista. Kaikki tulevat epäonnistumaan. Kukaan ei ole täydellinen. Ratkaisevaa on se, miten reagoimme sanoillamme ja teoillamme. Se määrittelee meidät ihmisten johtajina.

Matt Gould

Haluan täsmentää, ettei kieltä välttämättä kannata muotoilla näin: "Hienoa, että epäonnistuit." Parempi voisi olla: "Hienoa, että yritit. Hienoa, että astuit esiin. Yritit lyödä palloa." Kun pelaaja lyö ohi, hän tietää sen jo. Johtaja ei lisää arvoa toteamalla asian uudelleen. Parempia kysymyksiä ovat: "Missä kohtaa sinun mielestäsi pitää tehdä muutos? Miten voimme tukea sinua? Millaista koulutusta tarvitset? Tehdään videoanalyysi. Mitä mielestäsi tarvitaan?"

Olkaamme siis selkeitä. Viesti on: "Hienoa, että yritit. Miten säädämme yritystäsi? Mitä työntekijänä tarvitset tehdäksesi toisin? Mitä minun johtajana pitää tehdä? Mitä meidän pitää tehdä yhdessä, jotta tämä ei toistu? Ja kun se tapahtuu uudelleen, koska niin voi käydä, mitä sitten?" Kyse on jatkuvasta säätämisestä, kunnes pallo osuu ja tavoitteet saavutetaan.

Timothy Reitsma

Ajattelen tätä liiketoiminnan näkökulmasta. Johdin vuosia maailmanlaajuista insight-myyntitoimintojen tiimiä. En voisi kuvitella meneväni tiimin luo ja sanovani: "Vau, hienosti missattu tavoite", minkä jälkeen menisin toimistooni ja sulkisin oven. Se olisi todella motivoiva puhe.

Matt Gould

Kuvittele meneväsi toimitusjohtajan luo ja sanovasi: "Jee!" Hän kysyy: "Mitä tämä on?" Sinä vastaat: "Kakku siitä, että missasimme tavoitteen jälleen."

Timothy Reitsma

Ja jättäisit asian siihen. Siitä tulisi oikea WTF, eikä ajatus: "Emme saavuttaneet tavoitetta, mutta mistä jatkamme? Mitä opimme?"

Matt Gould

Ja tässä on se, mitä teemme nyt. Anteeksi, että keskeytin.

Timothy Reitsma

Ei haittaa.

Matt Gould

"Tässä toimitusjohtaja, tai tässä tiimi, on nyt suunnitelma, jonka olen laatinut. Mitä teidän mielestänne suunnitelman pitäisi olla? Tutkitaan asiaa perusteellisesti. Miten vältämme tämän tulevaisuudessa? Mitä muutoksia ja säätöjä meidän pitää tehdä tästä eteenpäin?"

Timothy Reitsma

Haluaisin päättää tiivistämällä keskustelumme. Mainitsit heti alussa tietoisuuden: ongelma on jo tapahtunut. Sitten pysähdytään. Tämä koskee itsensä tai tiimin johtamista, pientä tai suurta tiimiä, uraa tai henkilökohtaista elämää. Pysähdytään ja valitaan, miten reagoimme ja millaista kieltä käytämme. Pidin erityisesti yhden asteen siirtymästä: puhtaasti reaktiivisesta vastauksesta kohti ajatusta "Tämä on vastuullani. Otan vastuun" ja lähestymme asiaa nöyrästi. Onko sinulla vielä viimeisiä ajatuksia?

Matt Gould

Olen varma, että minulla on tänään WTF-hetki. Sinulla on varmasti omasi, ja kuulijoilla omansa. Toivon kuulijoiden ymmärtävän, ettei WTF-energiaa pidä suunnata itseensä ajatellen: "Olenpa typerä", eikä edessä olevaan ihmiseen. Tunnista WTF-hetki, ole siitä tietoinen ja suuntaa energia ongelman ratkaisemiseen. Ota yhden asteen muutos ja käytä energia esteen ylittämiseen.

Haluan myös kiittää sinua siitä, että juonnat tätä podcastia ja kutsuit minut mukaan. Saan aina paljon energiaa aidoista keskusteluistasi. On hienoa viettää aikaa kanssasi ja tehdä yhteistyötä johtamisen, arvojen ja kaiken sen hienon työn parissa, jota teet liiketoiminnassasi, Culture Assassinsissa ja SPARKissa. Kiitos, ja on ilo työskennellä kanssasi.

Timothy Reitsma

Kiitos, Matthew. Arvostan todella, että liityit seuraani. Saamme sinut varmasti uudelleen vieraaksi, ja voisimme käsitellä monia ihmisten johtamiseen liittyviä aiheita. Kuulijat, menkää osoitteeseen htiinstitute.com tai tutustukaa Matthew'hin LinkedInissä. Käykää myös osoitteessa peoplemanagingpeople.com, kommentoikaa tätä podcastia ja tilatkaa se. Jos pidätte kuulemastanne tai teillä on aihe-ehdotuksia, ottakaa minuun yhteyttä. Osoitteessa peoplemanagingpeople.com on myös uutiskirjeemme. Jättäkää yhteystietonne ja saatte käyttönne hyödyllistä sisältöä, jota julkaistaan parhaillaan ja jota on jo saatavilla. Kiitos vielä kerran ja hyvää päivänjatkoa.