Innovoinnin merkitys & kuinka rakentaa se osaksi yrityskulttuuria

Lue litterointi:

Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmiston avulla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole sataprosenttisesti oikeassa joka kerta.

Timothy Reitsma

Vieraamme tänään on kiehtova henkilö. Hän on Bosen melua vaimentavien kuulokkeiden keksijä ja Applen uuden tuotekehitysprosessin suunnittelija. Puhumme siitä, kuinka rakentaa innovointikulttuuri. Ja omasta mielestäni tämä on keskustelu, jota et halua jättää väliin. Jatka siis kuuntelemista.

Kiitos, että kuuntelet. Olen Timothy Reitsma, People Managing Peoplen vakituinen juontaja. Tervetuloa podcastiin, jossa ihmiset johtavat ihmisiä ja haluamme auttaa johtamaan ja esihenkilötyössä paremmin. Olemme omistajia, perustajia ja yrittäjiä. Olemme keskijohtoa. Olemme tiiminvetäjiä. Johdamme ihmisiä. Ja kyllä, työskentelemme henkilöstöhallinnon parissa, mutta emme ole HR:ää ainakaan perinteisessä mielessä. Tehtävämme on auttaa ihmisiä johtamaan tiimejään ja organisaatioitaan tehokkaammin.

Jos siis haluat johtaa ja esihenkilötyössä paremmin, jos haluat tulla paremmaksi organisaatiojohtajaksi ja tehokkaammaksi ihmisten johtajaksi, liity seuraamme. Kuuntele podcastia löytääksesi vinkit, niksit ja työkalut, joita tarvitset ihmisten ja organisaatiosi rekrytointiin, sitouttamiseen, johtamiseen ja ohjaamiseen tehokkaammin. Ja kun kuuntelet ohjelmaa, tilaa se ja liity postituslistallemme osoitteessa peoplemanagingpeople.com pysyäksesi ajan tasalla kaikesta. Hei John, tervetuloa podcastiin.

John Carter

Kiitos paljon, Tim. Mukava olla täällä.

Timothy Reitsma

Olen seurannut matkaasi ja tarinaasi, ja olemme puhuneet muutaman kerran epävirallisesti. Uskon, että tarinasi kiehtoo kuulijoitamme. Pidetään siis kuulijamme hieman jännityksessä sen suhteen, kuka olet ja millainen matkasi on ollut. Kertoisitko hieman itsestäsi, urastasi ja siitä, mitä teet nykyään?

John Carter

Kiitos kysymästä. Teen tämän, jos sopii, Twitteriin sopivan tiivistelmän muodossa.

Timothy Reitsma

Totta kai.

John Carter

Olen ollut pienestä pitäen kiinnostunut tieteestä ja tekniikasta. Olin eräänlainen poikatiedemies, ja minulla oli lukiossa radioamatöörilupa. Tein kaikenlaista sellaista. Suoritin tekniikan perustutkinnon ja jatkotutkinnon MIT:ssä ääni- ja akustisista järjestelmistä. Sain hienon mahdollisuuden työskennellä tohtori Amar Bosen kanssa. Hänen mukaansa yritys on nimetty.

Hän oli hämmästyttävä ihminen. Hän kasvatti ja mentoroi minua. Minusta tuli Bosen pääinsinööri, työskentelin melua vaimentavien kuulokkeiden parissa ja monissa muissa hankkeissamme. Halusin todella tehdä jotain omaa. Niinpä päätin perustaa yrityksen ja auttaa organisaatioita innovoimaan nopeammin ja tehokkaammin. Yksi asiakkaistamme oli Apple, ja autoimme heitä luomaan Applen uuden tuotekehitysprosessin, ANPP:n, jota käytetään kaikissa heidän yksiköissään. Käyttämäni ohjenuora on: mahdollisimman vähän prosessia, mutta ei yhtään vähempää. Rakastan sitä. Se on yhtä yksinkertaista kuin virheiden välttäminen.

Tein sitä hyvän aikaa. Rakastin työtäni, koska kyse on pohjimmiltaan tieteen ja tekniikan soveltamisesta suuriin ongelmiin. Yritysten auttaminen tässä on aina ollut intohimoni. Minulla on ollut myös erilaisia mahdollisuuksia muilla aloilla, kuten investointipankkitoiminnassa ja väliaikaisena toimitusjohtajana.

Olen siis tehnyt monenlaisia asioita. Nyt työskentelen oikeastaan kahdella alueella. Olen ensinnäkin puolijohdealalla toimivan pörssiyhtiö Cirrus Logicin hallituksessa. Se valmistaa äänipiirejä, joten työ liittyy taustaani. Toiseksi työskentelen todella hienojen yritysten kanssa auttaakseni niitä innovoimaan uusia tuotteita nopeammin.

Timothy Reitsma

Tämä on todella kiehtovaa. Katson parhaillani toimistossani olevaa pientä Bose-äänijärjestelmää. On kunnia puhua kanssasi. Kuten tiedän, nimesi on Bosen melua vaimentavien kuulokkeiden patentissa. Ne ovat auttaneet monia organisaatioita. Mainitsit Applen, Amazonin ja lukuisat muut yritykset.

People Managing People on podcast ihmisille, jotka työskentelevät käytännössä HR:n parissa mutta eivät ole HR-ammattilaisia. Kuulijat saattavat miettiä, kuinka tämä teknologia tai prosessi toimii henkilöstöhallinnossa. Eikä kyse oikeastaan ole prosessista, vai mitä? Ei innovaatioprosessista tai organisaation kasvattamisen prosessista. Usein kokoamme yhteen monimuotoisen ryhmän ihmisiä, ja kuulemme, että kaiken taustalla on prosessi. Mutta onko kyse jostain muustakin? Onko kyse muustakin kuin pelkästä prosessista?

John Carter

Kyllä. Se on väärinkäsitys, Tim. Tekemäni työn perusteella prosessi on yksi innovoinnin vähiten tärkeistä asioista. Kaksi tärkeintä asiaa ovat, usko tai älä, ensinnäkin rahoitus eli se, että meille todella annetaan resurssit kasvattaa luova kipinä liekiksi.

Rahaa ei tarvitse olla valtavasti, mutta sitä täytyy olla jonkin verran. Ehkä kymmenen prosenttia kaikista tuotetiimeistäsi tai kymmenen prosenttia liiketoimintatasostasi. Merkittävä, mutta ei ylivoimainen määrä. Toinen asia ovat loistavat ihmiset. Kun sinulla on ihmiset ja resurssit heidän tukenaan, voit innovoida millä tahansa mittakaavalla.

Timothy Reitsma

Ajattelen innovointia tuotteen näkökulmasta, mutta myös liiketoiminnan näkökulmasta. Yritysten täytyy kehittyä ja muuttua ajan mukana. Olemme puhuneet etätyöstä. Myös ihmisten johtamiseen liittyy siinä ympäristössä paljon innovointia.

Olen opiskellut operatiivista johtamista, ja siinä on paljon prosessien parantamista. Prosessin asettamista. Prosessia täytyy tarkastella, ja usein päädymme loistavaan prosessiin, joka kuitenkin epäonnistuu.

John Carter

Kyllä.

Timothy Reitsma

Kuulen siis, että ihmiset täytyy saada mukaan. Ihmiset täytyy sijoittaa oikeisiin paikkoihin, saada heiltä hyväksyntä ja luoda heille tila.

John Carter

Sanoit jotain todella kiinnostavaa: innovointia voi tapahtua myös tuotemaailman ulkopuolella. Haluan korostaa tätä satakertaisesti. Bosen työssä innovoimme samanaikaisesti markkinoinnissa ja jakelussa sekä kehitimme tuotteita.

Hyvä esimerkki on Bosen radion myynti. Meidän oli hyvin vaikea päästä markkinoille, koska jakelijamme olivat suuria jälleenmyyjiä ympäri maailmaa. Ne toimivat nopeasti liikkuvien kulutustuotteiden parissa: ihmiset kävelevät hyllyn luo, katsovat sitä, valitsevat tuotteen ja ostavat sen.

Mitä tapahtuu, jos myyt tuotetta, joka maksaa kymmenen kertaa enemmän kuin paras heidän valikoimassaan oleva tuote? Tuotteen erilaisuuden voi ymmärtää vain kokemalla, että se on parempi, ja tämä täytyy esitellä asiakkaalle. Tiesimme, ettei se onnistuisi suurissa vähittäismyyntiympäristöissä. Niinpä innovoimme markkinoinnissa ja koimme valtavan määrän epäonnistumisia. Yritimme ensin, usko tai älä, ovelta ovelle.

Timothy Reitsma

Oikeasti?

John Carter

Aivan. Puhu siis suuresta muutoksesta jakelussa. Se epäonnistui. Palaamme tähän epäonnistumiseen, koska se on toinen menestyksen salaisuus. Seuraavaksi kokeilimme suoramarkkinointia, lisäsimme ilmoitusliitteitä Wall Street Journaliin ja useisiin muihin lehtiin. Sekään ei toiminut kovin hyvin.

Sitten kokeilimme yhteistyötä Paul Harveyn kanssa. Hän oli kansallisesti tunnettu kuuluttaja, jolla oli arkipäivisin ohjelma AM-radiossa kaikkialla maassa. Työskentelimme hänen kanssaan, ja se onnistui. Tämä liittyy kysymykseesi siitä, kuinka pienet tai kokonaan ilman omaa HR-toimintoa toimivat organisaatiot käsittelevät innovointia.

Ensinnäkin on varmistettava, että innovointia vaalitaan yrityksen kaikissa osissa. Innovointia voi tapahtua missä tahansa. Toinen opetus oli se, että epäonnistuminen on sallittua. Jos innovoit, tulet epäonnistumaan. Jos et epäonnistu, et innovoi tarpeeksi. Kulttuuriin palatakseni on tärkeää hyväksyä epäonnistuminen lopputuloksena, josta voi oppia. Tämä on erittäin tärkeä oppi, josta kaiken kokoiset yritykset voivat hyötyä.

Timothy Reitsma

Tämä on kiehtovaa. Kiitos, että jaoit Bosen matkan. Kyse ei ollut vain tuotteen innovoinnista, vaan myös siitä, kuinka paljon kalliimpi tuote saadaan ihmisten käsiin ja kuinka matkan varrella epäonnistutaan. Ajattelen epäonnistumista datapisteenä. Mitä teimme? Mitä opimme? Kuinka varmistamme, ettemme tee samaa uudelleen? Jos postimyynti ei toimi, sitä ei ehkä kannata kokeilla seuraavan tuotteen kohdalla. Jos niin tehdään, organisaatiossa saattaa olla jotain vialla. Rakastan sitä, mitä sanoit innovoinnin vaalimisesta kaikkialla. Se kuulostaa helpolta sanoa, mutta onko se helppoa tehdä?

John Carter

Ei, se ei ole helppoa. Se on vaikeaa. Puhuimme hieman kulttuurista , epäonnistumisesta oppimisesta ja epäonnistumisen sallimisesta. Se on erittäin tärkeää.

Toinen haaste on se, että yritykset tekevät tiettyjä asioita syystä. Niillä voi olla olemassa visio tai strategia, joka on kirjallinen tai hiljainen. Monet innovaattorit menettävät yhteyden strategiaan.

Suurin näkemäni innovoinnin epäonnistumisen paikka on se, kun eri puolilla yritystä työskentelevät hyvät innovaattorit keksivät ideoita, jotka eivät liity liiketoimintaan. Jos sinulla on idea ja siihen täytyy investoida, sinun on varmistettava, että innovaation ja itse liiketoiminnan välillä on selkeä yhteys. Näin voit saada aikaan muutoksen omistajalle, sijoittajalle tai asiakkaalle.

Innovointi on joskus vain jännittäviä ideoita, mutta sen täytyy olla hyödyllistä. Sen täytyy saada aikaan muutos. Se on yksi haasteista. Toinen on keskittyminen. Tämä oli yksi Bosen opetuksista, kun aloitin siellä. Työskentelin kahden ohjelman parissa. Muutaman kuukauden kuluttua menin esimieheni luo ja sanoin, että etenimme todella hyvin kuulokkeiden kanssa, mutta toinen tutkimusohjelma eteni hitaasti ja oli vaikea.

Keskustelimme asiasta ja sovimme, että työskentelemme kokonaan kuulokkeiden parissa ja lopetamme toisen ohjelman heti. Emme pitäneet vaihtoehtoja avoimina. Emme siirtäneet toista ohjelmaa myöhemmäksi emmekä tehneet sitä vähitellen. Lopetimme sen. Olisimme voineet olla väärässä, mutta ihmiset levittävät innovointia usein kuin maapähkinävoita kaikkialle eivätkä keskity johonkin, jolla olisi todellinen vaikutus. Menestyäkseen ideaan täytyy keskittyä ja sitä täytyy hioa.

Timothy Reitsma

Olen ollut tiimeissä, joissa joku heittää idean ilmoille ja muutamassa minuutissa siitä tulee uusi projekti. Joku alkaa tutkia sitä, vaikka se ei välttämättä liity tavoitteisiin. Olen työskennellyt teknologiayrityksessä useita vuosia, ja heitimme usein ilmaan erilaisia ideoita, jotka eivät välttämättä liittyneet tuotteisiin, vaan erilaisiin liiketoimintatapoihin.

Puhumme paljon tilan antamisesta ja siitä, että innovointia pitää voida vaalia. Mainitsit ennen podcastia, että ideat ovat hauraita. Millaisia kokemuksia sinulla on tästä Bosen ja ehkä myös Applen innovointiprosessin yhteydessä? Mitä tarkoittaa, että ideat ovat hauraita, ja kuinka idean voi viedä seuraavalle tasolle?

John Carter

Hieno kysymys. Tässä pieni prosessi on erittäin hyödyllinen. Tämä piti täysin paikkansa Applella. Heidän käyttöliittymä- ja käyttökokemusjohtajansa Jonathan Ive puhui ja korosti ideoiden haurautta. Hän sanoi, että ideat päätyvät lähes joka päivä hyvin lähelle roskakoria.

Yrityksissä on valitettavasti taipumus torjua uudet ideat ja sanoa, ettei niin oikeastaan haluta toimia, tai että idea epäonnistuu, koska jokin ei toimi. Tämä voi synnyttää paljon negatiivisuutta. Kaikissa organisaatioissa ei näin ole, mutta se on haaste.

Kuinka ideaan liittyvä keskittyminen säilytetään? Näen asian niin, että tarvitaan suojattu tila. Sen ei tarvitse olla fyysinen tila, vaan se voi olla virtuaalinen tila.

Olen kuullut esimerkkejä, joissa ideaan keskittyvien innovaattorien sähköinen viestintä muuttuu kokonaan. Heidät poistetaan yrityksen Slack-kanavalta, heitä ei kutsuta tiimikokouksiin tai koko henkilöstön tapaamisiin. Heille luodaan virtuaalinen kehitysympäristö, jossa ideaa ja sen luojaa suojellaan.

Toiseksi suojattu tila pitää byrokratian poissa tiimien luota. Ei lomakkeiden täyttämistä tai sitä, että tehdään asioita vain siksi, että niin on aina tehty. Suojatussa tilassa keskeytetään arvostelu ja säännöt sekä luotetaan. Luottamus on tässä erittäin tärkeää: sinun on luotettava sellaisen ihmisen intohimoon, motivaatioon ja luovuuteen, joka haluaa lähteä viemään ideaa eteenpäin.

Se ei kuitenkaan tarkoita, että hänellä olisi vapaat kädet. Suojatussa tilassa prosessin pitäisi olla kevyt. Ensinnäkin idean luojan tulee kirjoittaa idea yhdelle paperille ja osoittaa, kuinka se vaikuttaisi tuloksiin ja kuinka se liittyy yritykseen. Tarvitaan lyhyt prosessi ideoiden keräämiseen ja arvioimiseen.

Toiseksi tarvitaan valmistumiskriteerit. Kuinka suojatusta hiekkalaatikosta siirrytään todelliseen maailmaan, jossa idea tai muutos voidaan julkaista ja ottaa käyttöön yrityksessä? Tarvitaan näyttöä siitä, että idea on valmis. On oltava yhteydessä asiakkaisiin tai siihen toimintoon, johon idea vaikuttaa, ja heidän on todettava, että kyseessä on hyvä idea.

Osa riskeistä on poistettu kokeiden avulla. Tarvitaan siis vain kaksi asiaa: tapa suodattaa ideat niin, että ne ovat merkittäviä ja yrityksen kanssa linjassa, sekä prosessin toinen vaihe, jossa osoitetaan, että idea on valmis vietäväksi todelliseen maailmaan ja yrityksen omaksuttavaksi.

Timothy Reitsma

Tämä tuo mieleeni ajan, jolloin työskentelin teknologiayrityksessä tuotteiden parissa. Johdin myyntiorganisaatiota, ja saimme usein käytännössä uuden tuotteen tuotehallinnolta tai tuotekehitykseltä viestin kera: menkää myymään tämä. Meillä ei kuitenkaan ollut aavistustakaan siitä, mikä tuote oli tai kuinka se sopi organisaatioon. Näimme useita tuote-epäonnistumisia, ja niillä oli hintansa. Jos tuote ei vastaa asiakkaan tarpeita, siitä aiheutuu kustannuksia.

John Carter

Mainitsemasi ongelma on hyvin todellinen. Nämä kaksi prosessivaihetta ovat tärkeitä juuri siksi. Toinen vaihe tarkoittaa siirtymistä suojatusta tilasta todelliseen ympäristöön, jossa uusi tuote tai palvelu myydään myyntiorganisaation kautta. Organisaatiolle on laadittava käyttöönottosuunnitelma.

Usein tämä tapahtuu ottamalla myyntiorganisaation kollegat mukaan antamaan keksijälle palautetta ideasta. He voivat myös sanoa, mitä tuotteen myymiseksi täytyy tehdä, jotta asiaa ei opita liian myöhään, kuten sinun kokemuksessasi.

Timothy Reitsma

Olet maininnut keskustelussa useita kertoja kulttuurin ja työpaikkakulttuurin. Toinen mielessäni oleva avainsana on luottamus. Kuulen usein organisaatioiden sanovan olevansa nopeita ja että markkinoille on päästävä nopeasti. Suunnitelmaa ei saa suistaa raiteiltaan. Kuinka luomme luottamuksen ja innovoinnin kulttuurin?

John Carter

Se on vaikeaa. Luottamus ansaitaan. Se ei ilmesty yhtäkkiä eikä sitä voi luvata. Luottamusta tarvitaan, jotta voimme onnistua työssämme ja suhteessa esihenkilöihimme. Ajatellaan tavallista projektia missä tahansa yrityksessä. Projektipäälliköllä on muutama ihminen työskentelemässä asian parissa.

On erittäin tärkeää, että organisaation johto luottaa projektipäällikköön. Tasapaino on herkkä, koska jos johto ei luota projektipäällikköön tai innovaattoriin, se alkaa mikromanageerata ja valvoa jatkuvasti. Se on haitallista.

Tarvitaan projektipäälliköitä ja innovaattoreita, jotka osaavat asettaa odotuksia ja täyttää ne. Yksi ensimmäisistä ja tärkeimmistä asioista on odotusten asettaminen ja niiden täyttäminen. Jos teet sen toistuvasti, voit rakentaa luottamusta itsesi ja organisaation välille.

Kulttuuri on laajempi asia. Kaikilla organisaatioilla on kuitenkin mahdollisuus vahvistaa sitä. Kuten luottamus, kulttuuri rakentuu ajan myötä, hitaasti kuin pöly kertyy hyllylle. Yksi huolimaton henkäys voi puhaltaa sen pois. Kulttuuri ja luottamus ovat hauraita.

Olen huomannut, etteivät organisaatiot käytä kaikkia tilaisuuksia kulttuurin viestimiseen toiminnassaan. Jos joku lähtee tai liittyy organisaatioon, käytä sitä mahdollisuutena vahvistaa yrityksen kulttuuria. Tee sitä jatkuvasti. Kuten mainonnassa, kulttuuria pitää toistaa, toistaa ja toistaa sekä rakentaa ajan mittaan.

Johdon on myös erittäin tärkeää kuvata tuotteen visio: miksi organisaatio on olemassa, millä ulottuvuuksilla se kilpailee ja kuinka se menestyy. Kaikilla on silloin sama tavoite mielessään. Kun organisaatio saavuttaa tavoitteen ajan mittaan, luottamus kehittyy. Prosessi on hidas, mutta sitä voi vaalia käyttämällä pieniä päivittäisiä toimia luottamuksen vahvistamiseen ja viestimiseen koko tiimille.

Timothy Reitsma

Tämä on kiehtovaa. Voisitko antaa esimerkin siitä, kuinka näit tämän tapahtuvan jonkin asiakkaasi organisaatiossa tai Bosella?

John Carter

Mahdollisuuksia on monia, mutta suurimmat liittyvät organisaatiomuutoksiin sekä rekrytointeihin ja irtisanomisiin. Ne ovat tiimille tärkeitä, tuntuvia ja näkyviä asioita. Niiden vaikutuksen voi tuntea.

Bose on tässä todella hyvä. Muutoksen yhteydessä osa henkilöstöviestinnästä käytetään aina selittämään, kuinka muutos vahvistaa yrityksen kulttuuria ja visiota. Esimerkiksi organisaatiouudistuksen jälkeen viestinnässä kerrotaan, kuinka uudistus vahvistaa organisaation tavoitteita ja kulttuuria.

Suurimmat paikat, joissa olen nähnyt tätä, ovat organisaatiouudistusten ilmoitukset ja ihmisten lähteminen tai liittyminen eli henkilöstömuutokset. Niitä tapahtuu suhteellisen usein, joten ne tarjoavat mahdollisuuden vahvistaa kulttuuria ihmisiin ja organisaatioihin liittyvien toimien avulla.

Timothy Reitsma

Kiitos, että lähdit tälle ajatuspolulle kanssani. Organisaatio voi sanoa olevansa innovatiivinen, mutta asia täytyy viedä organisaation ytimeen. Olen nähnyt monien organisaatioiden kirjoittavan verkkosivuilleen arvoksi innovoinnin.

Olen aina utelias tämän suhteen, sillä organisaatioiden täytyy olla innovatiivisia menestyäkseen markkinoilla. Se palautuu kuitenkin sisäiseen viestintään, kulttuuriin ja visioon. Minulle kirjallinen arvo antaa meille ja organisaation ihmisille luvan varmistaa, että innovointia tapahtuu.

John Carter

Monissa tapauksissa ihmiset odottavat johdon räpäyttävän silmiään. He miettivät, mitä johto taas sanoi ja vahvistetaanko asia todella. Jos johto puhuu ulkoisesti innovoinnista, mutta ei toimi organisaation sisällä sanojensa mukaisesti, tiimin jäsenet tarkkailevat johtoa ja testaavat, uskooko se todella innovointiin vai onko kyse vain puheesta.

Luottamus täytyy ansaita toimittamalla innovointilupaus toistuvasti. Tunnustuksen antaminen on tässä tärkeää eikä se maksa mitään. Kun jonkun nimi mainitaan julkisessa tiedotteessa tai suuressa henkilöstötilaisuudessa, se vahvistaa innovaattoreita ja antaa muille luvan toimia samalla tavalla siinä toivossa, että heidätkin nostetaan joskus esiin.

Timothy Reitsma

Pidän tästä. Organisaatioiden, myös minun, pitäisi tarttua tähän ja tehdä sitä enemmän. Työskentelen tällä hetkellä ihmisistä ja kulttuurista vastaavana johtajana. En katso niinkään tuotteiden innovointia, mutta organisaationi muuttuu nopeasti, joten meidän on muutettava prosessejamme.

Voisimme lähestyä sitä niin, ettemme vain kehity, vaan innovoimme ja käytämme tilaisuutta mielenkiintoisten ja uusien ideoiden synnyttämiseen. Kuinka kokoat monimuotoisen tiimin, olipa kyse tuotteesta tai jostain muusta? Olen utelias Applen suunnitteluprosessista. Koostuiko tiimi vain insinööreistä vai oliko se monimuotoinen?

John Carter

Kaikissa tehokkaissa organisaatioissa sen täytyy olla monimuotoinen tiimi. Uskon yksinkertaiseen käsitteeseen, jota kutsun tiimipyöräksi tai ydintiimimalliksi. Jotta tiimi olisi todella suorituskykyinen ja saisi aikaan tuloksia, kaikkien toimintojen täytyy olla mukana. Eri näkökulmat, tarpeet ja kiinnostuksen kohteet tuodaan yhteen viikoittain.

Jos näin ei tehdä, voidaan tuhlata paljon rahaa. Lopussa joku saattaa sanoa, että tätäkö ei otettu huomioon. Jos siitä olisi tiedetty alussa, se olisi voitu ottaa helposti mukaan, mutta nyt on liian myöhäistä.

Hyvä esimerkki teknologiayrityksestä liittyy mittaamiseen eli instrumentointiin. Yritys kehitti verkko- ja mobiilisovelluksia. Näin yhden ohjelman epäonnistuvan, koska instrumentointia ei rakennettu mukaan. Yritys ei pystynyt näkemään, kuinka sovellusta käytettiin, eikä saanut palautetta.

Asiakasmenestyksestä vastaava tiimin jäsen ei siis ollut alusta lähtien täysivaltainen osa tiimiä. Toteutuksen onnistumisen osoittaa lähes poikkeuksetta se, että ohjelman parissa työskentelee monialainen ydintiimi ja että kaikkien eri organisaatioiden vaatimukset täyttyvät.

Timothy Reitsma

Tämä on arvokas oppi, kun sen kuulee sinulta, joka olet työskennellyt koko urasi suurissa ja pienissä organisaatioissa. Innovointia ei välttämättä tapahdu tyhjiössä. Meidän täytyy koota monialaisia tiimejä ja tavoittaa organisaation eri tasot. Onko koolla väliä, oletko kymmenen vai tuhannen ihmisen organisaatio? Ideoita voi syntyä missä tahansa, samoin palautetta ja innovaatioita.

John Carter

Haluan täsmentää tätä, koska tiimeistä innovoinnissa on olemassa väärinkäsitys. Luova kipinä ja hauras uusi idea syntyvät yleensä hyvin pienessä tiimissä, todennäköisesti yhden tai kahden ja enintään kolmen ihmisen kesken.

Uskon vahvasti, ettei varsinainen keksiminen ole joukkuelaji. Se on kuitenkin vasta alku. Kun kipinästä tulee pieni liekki, tarvitaan monialainen tiimi viemään idea käytäntöön.

Innovointi koostuu kolmesta asiasta. Ensinnäkin tarvitaan luova kipinä. Toiseksi tarvitaan väline, joka muuttaa kipinän hyödylliseksi asiaksi. Tässä monialainen tiimi astuu kuvaan. Kolmanneksi idean täytyy olla linjassa yrityksen kanssa ja saada aikaan todellinen muutos.

Timothy Reitsma

Kiitos täsmennyksestä. Olen samaa mieltä. Usein istun ystävän tai parin ystävän kanssa ja alamme puhua siitä, kuinka toivoisimme jonkin tuotteen tekevän jotain tai kuinka toivoisimme tietyn tuotteen olevan olemassa markkinoilla. Se on kuin pieni kipinä, ja sama tapahtuu organisaatioissa.

Meidän täytyy antaa suojatulle tilalle mahdollisuus selvittää, voiko tuotteesta tai ideasta todella tulla jotain, kunhan se on linjassa organisaation kanssa. Jos ei ole, voi olla mahdollisuus lähteä kehittämään omaa tuotetta tai palvelua. Kiitos täsmennyksestä.

John Carter

Tässä prosessi voi jälleen olla erittäin hyödyllinen. Jos idean hyväksymiseen tarvitaan yhden sivun kuvaus, joka täyttää tietyt kriteerit, se voi käynnistää monialaisen tiimin muodostamisen. Mekanismi on hyvin helppo ja yksinkertainen: todetaan, että kyseessä on hyvä idea, kootaan sen ympärille muutama ihminen ja katsotaan, pystytäänkö se toteuttamaan.

Timothy Reitsma

Kiitos, että jaoit matkasi ja tarinasi Bosesta ja Applesta sekä urastasi. Jos joku kuuntelee tätä ja haluaa esittää kysymyksiä, kuinka sinuun voi ottaa yhteyttä?

John CarterParas paikka on verkkosivusto TCGen, Inc. Ota siellä yhteyttä.

Timothy Reitsma

John, tämä on ollut todella mielenkiintoinen keskustelu. Näen tämän varmaan jokaisessa podcastissa, mutta voisimme jatkaa tästä aiheesta yli tunnin. Tiivistetään siis hieman. Innovointia tapahtuu organisaatioissa, eikä sen välttämättä tarvitse keskittyä tuotteeseen. Se voi liittyä prosessin innovointiin tai siihen, kuinka organisaatio voi kehittyä. Kaiken lähtökohta on kuitenkin luottamuksen kulttuuri ja innovoinnille tilan antaminen. Kiitos, että lähdit tälle matkalle kanssamme.

John Carter

On ollut ilo olla mukana, Tim. Rakastan tätä aihetta. Kiitos paljon kutsusta.

Timothy Reitsma

Kyllä. Puhutaan varmasti pian uudelleen.

John Carter Kiitos.

Timothy Reitsma

Pärjäile.