Mikä on resonoiva johtaja, kuinka sellaiseksi tullaan ja miksi sillä on merkitystä
Aiheeseen liittyvät linkit:
- Liity People Managing People -yhteisöön
- Tilaa uutiskirje saadaksesi uusimmat artikkelimme ja podcastimme
Aiheeseen liittyvät artikkelit ja podcastit:
- Tietoa People Managing People -podcastista
- Koulutus ja kehittäminen
- HR-asiantuntijat, joita kannattaa seurata
- 10 parasta HR-ohjelmistoa palkanlaskennan ja henkilöstön hallintaan
- 12 parasta HR-kirjaa, jotka sinun kannattaa lukea
- Johtamisen kehittämisohjelmat: mitä ne ovat ja miksi tarvitset sellaisen?
Lue litterointi:
Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmiston avulla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka.
Timothy Reitsma
Kun aloitin urani, ajattelin, että haluaisin jossain vaiheessa johtaa tiimiä. Se tapahtui kuitenkin paljon nopeammin kuin odotin. Eräässä työpaikassani minua pyydettiin johtamaan maailmanlaajuista myyntitiimiä, ja suostuin ymmärtämättä täysin, mihin olin ryhtymässä. Huomasin nopeasti, ettei tekninen työ ollut erityisen vaikeaa, mutta tiimin työn ja elämän kannalta vaikuttavalla tavalla johtaminen oli. Ehkä tämä kuulostaa tutulta: ehkä johdat tiimiä tai olet yrityksen perustaja. Yrität parhaasi mukaan tasapainoilla kaikkien eri suuntiin vetävien asioiden välillä, ja kuten minäkin, olet ehkä joissakin tilanteissa sivuuttanut sen, mitä johtajana oleminen todella tarkoittaa.
Tämän päivän vieraallani on paljon viisautta tällä alueella, ja hänellä on runsaasti tutkimukseen perustuvaa tietoa, jonka vuoksi kannattaa pysyä mukana. Keskustelemme siitä, mikä erottaa erinomaiset johtajat niistä, jotka vain toimivat johtajan asemassa, joten pysy kuulolla.
Kiitos, että kuuntelet. Olen Tim Reitsma, People Managing Peoplen vakituinen juontaja. Tervetuloa podcastiin. Olemme ihmisiä johtamassa ihmisiä, ja haluamme johtaa ja johtaa paremmin. Olemme omistajia, perustajia ja yrittäjiä, keskijohtajia, tiiminvetäjiä ja ihmisten johtajia. Teemme myös henkilöstötyötä, mutta emme ole HR:ää ainakaan perinteisessä mielessä. Tehtävämme on auttaa ihmisiä johtamaan ja hallitsemaan tiimejään ja organisaatioitaan tehokkaammin. Jos siis haluat johtaa paremmin, kehittyä paremmaksi organisaatiojohtajaksi ja tehokkaammaksi ihmisten johtajaksi, liity seuraamme. Kuuntele podcastia saadaksesi vinkit, niksit ja työkalut, joita tarvitset ihmisten ja organisaatiosi rekrytointiin, sitouttamiseen, johtamiseen ja tehokkaampaan ohjaamiseen. Kun kuuntelet ohjelmaa, tilaa podcast ja liity postituslistallemme osoitteessa peoplemanagingpeople.com pysyäksesi ajan tasalla kaikesta tapahtuvasta.
Scott Taylor on Babson Collegen organisaatiokäyttäytymisen apulaisprofessori ja Case Western Reserve Universityn valmennustutkimuslaboratorion tutkija. Hän on McKinsey and Companyn koolle kutsuman edistyneen aikuiskoulutuksen ja -kehityksen yhteenliittymän jäsen sekä tunneälyn ja organisaatioiden tutkimukseen keskittyvän yhteenliittymän keskeinen jäsen. Hänen tutkimuksensa pääpaino on johtajien arvioinnissa ja kehittämisessä. Hän tutkii erilaisia tapoja, joilla organisaatiot arvioivat ja kehittävät johtajiaan, arvioi näiden lähestymistapojen tehokkuutta ja kehittää uusia tapoja johtajien arvioinnin ja kehittämisen parantamiseksi.
Tämän seurauksena hänen tutkimuksensa on keskittynyt osaamisen kehittämiseen, erityisesti tunne- ja sosiaaliseen osaamiseen. Hän tutkii johtajan itsetuntemusta, 360 asteen palautearviointia, johtajien valmennusta, kestävää yksilöllistä muutosta ja johtamiskoulutusta. Scott on saanut useita palkintoja sekä tutkimuksestaan että opetuksestaan. Hän on kysytty puhuja, Harvard Business Reviewn kirjoittaja ja aktiivinen avustaja useissa tutkimusjulkaisuissa. Osana Babsonin johtajien ja yritysten koulutuksen opetushenkilöstöä Scott on opettanut räätälöidyissä ohjelmissa muun muassa Dell EMC:lle, FLIR Systemsille, Grant Thorntonille, NFL:lle ja Siemensille. Scottilla on espanjan kielen kandidaatin tutkinto Brigham Young Universitystä, MBA-tutkinto organisaatiokäyttäytymisen ja henkilöstöpolitiikan suuntautumisilla sekä organisaatiokäyttäytymisen tohtorintutkinto Case Western Reserve Universitystä.
Kiitos, Scott, että liityit seuraani tänään. Tapasin sinut muutama vuosi sitten työskennellessäni FLIR Systemsillä, ja kanssasi käymäni kurssi avasi silmäni sille, mitä johtajana oleminen todella tarkoittaa. Kiitos siis, että käytit aikaasi tähän keskusteluun.
Scott Taylor
Eipä kestä. Olen erittäin iloinen saadessani olla täällä ja odotan keskusteluamme.
Timothy Reitsma
Johdannossa jätin kuulijoillemme koukun siitä, mitä erinomaisena johtajana oleminen tarkoittaa. Perehdymme siihen, mutta ensin haluaisin kuulla hieman siitä, mikä on päällimmäisenä mielessäsi vuonna 2020 ja mistä olet innostunut. Onko sinulla käynnissä uutta tutkimusta tai jotain muuta, mikä on ajatuksissasi?
Scott Taylor
Toki. Ensinnäkin uskon, että nyt on yksi kiinnostavimmista ajanjaksoista johtajuuden tutkimiseen. Eri aloilla, kuten psykologiassa ja neurotieteissä, tapahtuu paljon, ja nämä alat yhdistyvät ainutlaatuisella tavalla. Se muuttaa perusteellisesti joitakin aiempia käsityksiämme johtajuudesta ja herättää ainakin minussa innostusta tulevasta. Se on yksi alue, joka kiehtoo minua ja jota tutkin.
Toinen alue on se, miten johtajat muuttuvat ja kehittyvät. Voimme ehkä puhua tästä myöhemmin, mutta tiedämme aikuisten kamppailevan kestävällä tavalla muuttumisen kanssa. Kyse voi olla lääkärin ohjeiden noudattamisesta, painon pudottamisesta, riippuvuuden voittamisesta tai tämän päivän aiheeseen liittyen siitä, miten johtajat kasvavat ja kehittyvät haluamaansa suuntaan ja pystyvät tekemään sen kestävällä tavalla. Se on toinen aihe, jota ajattelen, josta kirjoitan ja josta keskustelen organisaatioiden kanssa.
Timothy Reitsma
Kolmas alue liittyy ehkä tämän päivän kannalta hyvin ajankohtaiseen aiheeseen: vuosia tutkimani johtajan itsetuntemuksen vastakohtaan. Viime aikoina olen tutkinut johtajan itsepetosta, taipumusta vääristää todellisuutta itsepetoksen kautta sekä sen seurauksia kyseisille ihmisille, heidän ympärillään oleville ihmisille ja heidän johtamilleen organisaatioille. Uskon, että nämä kolme aihetta täyttävät aikani ja ajatukseni vuonna 2020.
Vau. Nämä eivät ole mitään kevyitä ajatusaiheita, vaan todella syvällisiä teemoja. Johtajien muuttuminen ja kehittyminen on erittäin kiinnostavaa. Luin kirjoittamaasi artikkelia resonoivasta johtajuudesta, ja käsittelet siinä hieman tätä aihetta. Olen myös todella kiinnostunut johtajan itsepetoksesta, joten ehkä voimme palata siihen myöhemmin. Olen luonnostani utelias ihminen ja voisin varmasti eksyä näiden aiheiden myötä moneen sivupolkuun, mutta haluan todella tietää: olet ollut tekemisissä monien johtajien kanssa — suurten ja pienten yritysten johtajien sekä Babsonin opiskelijoiden kanssa. Mikä on mielestäsi johtajuuteen liittyvä yleisin väärinkäsitys?
Scott Taylor
Se on hyvä kysymys. Tarjoan ehkä kaksi tai kolme yleisintä käsitystä, joita näen ja kuulen. Ensimmäinen, joka ei ehkä yllätä monia kuulijoita, on se, että pidämme johtajuutta edelleen lähes oletusarvoisesti auktoriteettiasemassa olevana henkilönä. Minä en näe asiaa niin. Auktoriteettiasemassa on paljon ihmisiä, jotka ovat johtajina katastrofeja. Minulle johtajuus liittyy ennen kaikkea suhteeseen. Minun ei tarvitse johtaa suurta yritystä tai yksikköä voidakseni vaikuttaa tavalla, jonka yleensä yhdistämme johtajiin. Kyse on suhteesta ja erityisesti siitä, millainen tämä suhde on vaikutusvallan näkökulmasta.
En kiistä sitä, etteivätkö auktoriteettiasemassa olevat ihmiset voisi vaikuttaa, käyttää kontrollia ja omaa valtaa, mutta en käsitteellistä johtajuutta tällä tavalla. Monet tätä alaa nykyään tutkivat ovat luopuneet oletuksesta, että asiat olisivat paremmin, jos huipulla olisi vain erilainen henkilö tai että auktoriteettiasemassa olevan henkilön sanomien ja tekemien asioiden täytyy olla oikein. Tämä on ajatusmalli, jossa auktoriteettiasemassa oleva henkilö nähdään johtajana lähes yksinomaan asemansa perusteella ja lähes automaattisesti tehokkaana johtajana.
Toinen suuri väärinkäsitys liittyy siihen, että geenien ja synnynnäisten ominaisuuksien ajatellaan vaikuttavan voimakkaasti ihmisen kykyyn johtaa. Joko sinulla on johtajuutta tai ei ole; olet syntynyt johtajaksi tai et ole. Sekä akateemisessa että käytännön näkökulmassa tästä on kuitenkin suurelta osin luovuttu. Synnynnäisistä ominaisuuksista on hyvin vähän sellaisia, jotka ennustavat erinomaista johtajuutta.
Johtajuutta voi siis oppia ja kehittää. Se on ensisijaisesti opittu eikä synnynnäinen ilmiö. Siksi meidän pitäisi keskittyä siihen, mikä on mahdollista, emmekä siihen, mitä emme voi hallita. Silti sekä akateemisessa kirjallisuudessa että käytännössä esiintyy edelleen ajatus, että synnynnäiset ominaisuudet määrittävät kaiken. Minä en näe asiaa niin.
Timothy Reitsma
On kiinnostavaa, että puhut auktoriteettiasemasta. Kun itse kävin koulua ja myöhemmin korkeakoulua, opimme paljon hyödyllisiä taitoja ja täytimme työkalupakkimme osaamisella, jonka meille sanottiin olevan kysyttyä. Ajattelimme päätyvämme sen ansiosta johtotehtäviin. Kun minusta tuli organisaation johtaja, olin yrityksessä johtavassa asemassa hyvin varhain. Aloitin yksin pienessä tiimissä, ja vuoden sisällä johdin maailmanlaajuista tiimiä. Ajattelin, että minulla oli kaikki tarvittavat työkalut, mutta en tiennyt, kuinka niitä käytetään. Jouduin todella opettelemaan.
Löysin itseni auktoriteettiasemasta ja ajattelin olevani tärkeä, mutta hyvin nopeasti minut palautettiin maan pinnalle. Tukeutuvatko yritykset edelleen tähän ajatteluun vai onko organisaatioissa tapahtunut suuri muutos?
Scott Taylor
Monet yritykset pitävät edelleen kiinni tästä ajattelusta. Se näkyy esimerkiksi siinä, että siirryn suorittajan roolista, jossa asiat saadaan aikaan oman tietoni, kykyni ja kokemukseni avulla ja josta minua palkitaan ja tunnustetaan, asemaan, jossa vastuuni on saada asioita aikaan muiden kautta. Siirryn tehtäväkeskeisestä työstä suhdekeskeiseen työhön. Yritykset, jotka eivät auta tässä siirtymässä, eivät tee siitä näkyvää eivätkä valmistele ihmisiä siihen, aliarvioivat usein johtajuuden ja auktoriteettiaseman välisen eron.
Organisaatiot, jotka ymmärtävät tämän siirtymän merkityksen ja kriittisyyden ja auttavat ihmisiä siinä jo ennen auktoriteettiasemaan siirtymistä, ovat mielestäni oivaltaneet asian. On kuitenkin yllättävää, kuinka monet organisaatiot eivät ole tätä tehneet.
Toinen haaste on, että seuraajilla tai alaisilla on edelleen oletusasenne, jonka mukaan auktoriteettiasemassa oleva henkilö on johtaja tai tehokas johtaja. Voimme kuitenkin mainita monia esimerkkejä ihmisistä, joilla on auktoriteettiasema mutta jotka eivät osoita tehokasta johtajuutta. Tätä näen organisaatioissa.
Timothy Reitsma
Se on hyvä johdatus siihen, mitä sanoit tehtäväkeskeisyydestä ja suhteista. Kävin muutama vuosi sitten kanssasi kurssin tai useita kursseja ja löysin hiljattain uudelleen artikkelisi siitä, kuinka tulla resonoivaksi johtajaksi. Siinä on kyse suhteisiin keskittyvästä johtajasta tehtäväkeskeisen johtajan sijaan. Ei vain katsota tehtävälistaa ja suoriteta sitä läpi, vaan keskitytään suhteisiin. Kun puhumme resonoivasta johtajuudesta tai resonoivasta johtajasta, mitä resonoiva johtaja tarkoittaa ja kuka voi olla sellainen? Voiko kuka tahansa tulla resonoivaksi johtajaksi?
Scott Taylor
Se on hyvä kysymys. Haluan antaa tunnustusta kahdelle kollegalleni, Richard Boyatzisille ja Annie McKeelle. He kirjoittivat vuonna 2005 — tai ainakin uskon, että se oli silloin — kirjan nimeltä Resonant Leadership, jossa he loivat tämän termin tai ainakin tekivät siitä tunnetun. Se perustuu heidän tutkimukseensa. Olen työskennellyt Richardin kanssa yli 20 vuotta, ja määrittelemme — tai hän määritteli ja me olemme edelleen kehittäneet tutkimuksia — resonoivan johtajan henkilöksi, joka tekee kaksi keskeistä asiaa. Ensinnäkin hän luo tai pyrkii luomaan organisaatioon, ryhmään tai omaan toimintaympäristöönsä yleisesti myönteisen ilmapiirin. Toiseksi hän luo yhteyden toisiin ihmisiin.
Olemme tehneet tämän näkyväksi myös suurille ryhmille hyvin nopeasti. Olemme toteuttaneet harjoitusta eri puolilla maailmaa ja kaikilla seitsemällä mantereella. En itse käynyt Etelämantereella; luulen, että Richard kävi siellä. Pyydämme osallistujia ajattelemaan tiettyä henkilöä, jota he pitävät erinomaisena johtajana, ja kirjoittamaan mahdollisimman täsmällisiä sanoja, ominaisuuksia tai ilmauksia siitä, miksi he pitävät tätä henkilöä erinomaisena. Sen jälkeen pyydämme heitä ajattelemaan tiettyä henkilöä, joka on heidän mielestään katastrofi johtajana tai esihenkilönä, ja kirjoittamaan sanoja, ominaisuuksia tai ilmauksia, jotka selittävät, miksi he ajattelevat näin.
Olemme tehneet tätä 17 vuoden ajan tuhansien ihmisten kanssa. Vastaukset ovat lähes kaikkialla samoja. Voin olla Ohiossa hallituksen kanssa, New Mexicossa lukiolaisten kanssa, Brasiliassa tai Euroopassa, eikä sillä ole väliä. Moninaisuuden ja kulttuurierojen kaltaiset tekijät eivät juuri näy siinä, miten ihmiset vastaavat tähän kysymykseen. Kaikkialla ihmiset puhuvat siitä, että joku loi heidän kanssaan yhteyden jollakin tavalla ja että heidän suhteensa tähän henkilöön sekä hänen luomansa ympäristö olivat myönteisiä. Tätä tarkoitamme resonoivalla johtajuudella.
Voiko kuka tahansa olla resonoiva johtaja? Kyllä. Tapa, jolla se toteutetaan, voi vaihdella tilanteen ja ihmisten mukaan, mutta uskon, että jokainen voi tehdä sen.
Timothy Reitsma
Ajattelen ihmisiä, jotka kuuntelevat tätä podcastia ja johtavat organisaatiota ilman henkilöstötiimiä, tai ehkä työskentelevät suuressa organisaatiossa, jossa on satoja tai tuhansia työntekijöitä. Kaikki tiivistyy kahteen perustavanlaatuiseen ominaisuuteen: yhteyden luomiseen muihin ja yleisesti myönteisen ilmapiirin luomiseen. Siinä ei puhuta talouslukutaidosta, prosessien parantamisesta tai tuotantojärjestelmien johtamisesta, vaan siitä, että erinomaisilla johtajilla on nämä kaksi ominaisuutta. Se voi olla suuri muutos kuulijoille. He saattavat ajatella, ettei se kuulosta liian vaikealta: minun täytyy vain hymyillä enemmän, tervehtiä ja kysyä toiselta, kuinka hänen päivänsä sujui. Tekeekö se minusta resonoivan johtajan vai onko asia syvällisempi?
Scott Taylor
Se on hyvä huomio. Näin voi alkaa tapahtua, mutta siihen liittyy hieman enemmän. Haasteena on, että se, mikä luo sinulle myönteisen ilmapiirin, ei välttämättä tee sitä toisille. Se, miten sinä luot yhteyden tai haluat muiden luovan yhteyden kanssasi, ei välttämättä toimi samalla tavalla muiden kohdalla. Tapoja on monia. Siksi tunneälyä koskeva työni sekä Richardin ja muiden tiimien työ on tärkeää: luomme resonanssia tunne- ja sosiaalisen älykkyyden taitojen avulla.
Empatia on esimerkiksi ratkaisevan tärkeää muiden näkökulmien ymmärtämisessä. Tarvitsen empatiaa ymmärtääkseni toisten näkökulmia, heidän motivaatiotekijöitään, sitä mikä heille on tärkeää ja parasta tapaa luoda yhteys heihin. Ilman näitä keskeisiä taitoja voin hymyillä ja yrittää luoda myönteistä ilmapiiriä tai yhteyttä, mutta voin perustaa toimintani vain siihen, mikä toimii minulle, enkä siihen, mikä toimii muille. Tunne- ja sosiaalinen älykkyys antaa meille taidot tulla resonoiviksi johtajiksi.
Timothy Reitsma
Pidän siitä, että viet asian tähän suuntaan. Kyse on enemmästä kuin hymyilemisestä ja viikonlopun kuulumisten kysymisestä. Kyse on tunneälystä sekä tunne- ja sosiaalisesta osaamisesta. Olen kuullut tunneälystä jo vuosien ajan, ja sitä pidetään johtajalle erittäin tärkeänä. Olen työskennellyt johtajien kanssa, jotka vaikuttivat roboteilta ilman minkäänlaista tunneälyä, ja toisaalta sellaisten kanssa, jotka olivat erittäin empaattisia, välittäviä ja itsetietoisia. Kun ajattelen erinomaista ja ei-erinomaista johtajaa, pystyn tekemään näiden välille selvän eron. Mitä tunneälyllä todella on tekemistä johtajana olemisen kanssa?
Scott Taylor
Tutkimusnäyttö osoittaa, että sillä on paljon merkitystä. 1990-luvun alussa ajateltiin, että kyseessä saattaisi olla uusi muotisana korvaamaan aiemmat käsitteet, mutta niin ei käynyt. Kaksi tai kolme vuosikymmentä myöhemmin tutkimus osoittaa selvästi, että tunne- ja sosiaalinen älykkyys ennustaa erinomaista johtajuutta useilla tulosmuuttujilla ja organisaatioille merkityksellisillä alueilla.
Tiedämme nykyään, että henkilöstön vaihtuvuus, työntekijöiden sitoutuminen, konfliktit ja kyky ratkaista konflikteja liittyvät merkittävästi siihen, millaista tunne- ja sosiaalista älykkyyttä johtaja osoittaa. Monet organisaatioiden tuloksiin vaikuttavat inhimilliset tekijät, jotka ovat tärkeitä sekä osakkeenomistajille että työntekijöille palkan, suorituksen ja mahdollisuuksien kannalta, voidaan jäljittää näihin suhteiden keskeisiin osa-alueisiin.
Älä kuitenkaan ymmärrä väärin: ihmiset saattavat ajatella, että nyt siirrytään tunnepohjaiseen toimintaan ja teknisellä osaamisella tai tietyn alan asiantuntemuksella ei ole enää yhtä paljon merkitystä. Se ei pidä paikkaansa. Jos sinulla ei ole teknistä asiantuntemusta tai kognitiivista kyvykkyyttä, et menesty yhtä hyvin. Jos olen kirjanpitäjä, minun on osattava ammattini tai menetän työni. Ero on siinä, että nämä ovat kynnysvaatimuksia. Tarvitsen osaamisen ja asiantuntemuksen. Kun tarkastelemme sitä, mikä erottaa keskinkertaisen tai heikon johtajuuden erinomaisesta, kognitiivinen ja tekninen asiantuntemus eivät kuitenkaan ole ratkaisevia erottavia tekijöitä. Tunne- ja sosiaalinen älykkyys sekä suhteisiin liittyvä ulottuvuus tekevät eron.
Sinun on siis oltava hyvä siinä työssä, johon sinut on koulutettu. Johtajuudessa ja erinomaisessa johtajuudessa tekninen asiantuntemus ja yleinen kognitiivinen kyvykkyys eivät kuitenkaan yleensä ole ensisijaisia erottavia tekijöitä.
Timothy Reitsma
Olen iloinen, että sanoit tuon. Olen kuullut näkemyksen, että tarvitsemme enemmän tunneälyä ja voimme olla työssämme vain kohtalaisia, koska se auttaa jo pitkälle. Olen kuullut myös vastakkaisen näkemyksen: kehity ensin erittäin hyväksi ammatissasi ja selvitä muu myöhemmin. Todellisuudessa kyse on molempien tasapainosta. Meidän on oltava asiantuntijoita tai kehittymässä asiantuntijoiksi siinä, missä olemme hyviä, kuten kirjanpitäjän on osattava kirjanpito. Erinomainen johtajuus on kuitenkin enemmän kuin oman ammattinsa osaaminen. Kyse on suhteiden rakentamisesta ja yhteyden luomisesta ihmisiin.
Scott Taylor
Juuri niin. Neurotiede auttaa meitä näkemään tämän uudesta näkökulmasta. Esimerkiksi Tony Jack Case Western Reserve Universitystä on työskennellyt kanssamme ja Richardin kanssa. Olemme oppineet, että kun puhumme prososiaalisesta käyttäytymisestä ja empatiasta, niitä aktivoivat aivojen hermoverkostot ovat erilaisia kuin ne, joita käytämme datan analysointiin.
Tony puhuu empaattisesta kognitiosta ja analyyttisestä kognitiosta. Nämä ovat aivoissa kaksi eri verkostoa, ja ne jopa vaimentavat toisiaan. Kun keskityn vahvasti data-analytiikkaan, numeroiden käsittelyyn ja ongelmanratkaisuun, en aktivoi aivojeni verkostoa, joka liittyy prososiaaliseen toimintaan, toisten kohtaamiseen, yhteyden luomiseen ja empatian osoittamiseen. Vaihtelemme näiden verkostojen välillä.
Kysymys kuuluu, olemmeko ympäristössä, jossa toinen verkosto vaimennetaan, koska emme arvosta, edistä, rohkaise tai varaa aikaa esimerkiksi empatialle, tehokkaalle kuuntelemiselle ja yhteyden luomiselle. Ajatellaanko, että tämä on työpaikka, jossa kaikki liittyy dataan, analysointiin ja ongelmien ratkaisemiseen? Vai olemmeko ympäristössä, jossa arvostetaan molempia ja annetaan aivojen näiden kahden verkoston vaihdella luonnollisella tavalla? Molemmat ovat tarpeellisia.
Timothy Reitsma
Tuo on kiehtovaa. Se muistuttaa minua siitä, että sain muutama vuosi sitten mahdollisuuden tehdä tunneälyn arvioinnin. Istuin alas ja tein testin ajatellen olevani maailman itsetietoisin ihminen. Olin hyvin luottavainen, mutta tulos oli hieman järkyttävä. Arvio osoitti, että minun pitäisi kehittää itseäni tällä alueella.
Olin rakentanut itsestäni kuvan empaattisena, ihmisiin yhteyden luovana ja tiedostavana ihmisenä, mutta arvioinnin jälkeen ymmärsin, että minun oli tehtävä töitä asian eteen. Mitä johtajan tai organisaation jäsenen pitäisi tehdä arvioinnin jälkeen? On olemassa Myers–Briggs, StrengthsFinder, EQI ja monia muita arviointeja, joiden tulokset eivät ehkä vastaa odotuksia. Miten muutosta johdetaan?
Scott Taylor
Se on hyvä kysymys. Arvioinneista ensin: kannatan suuresti esimerkiksi Myers–Briggsiä, StrengthsFinderia ja FIRO-B:tä, koska ne ovat hyödyllisiä itsetuntemuksen ja itsearvioinnin kannalta. Nykyään kannustan organisaatioita kuitenkin laajentamaan käyttämiään arviointeja niin, ettemme käytä vain itsearviointeja. Kuten sanoit, saat takaisin sen, minkä itse syötät järjestelmään. Ne voivat tarjota hyödyllistä tietoa, en vähättele niitä, mutta ne ovat vain yksi osa itsetuntemusta: käsitystä siitä, miten näen itseni ja mitä tiedän ja ajattelen itsestäni.
Kannatan moniarviointeja. Organisaatioissa käytetään yleisesti 360 asteen tai moniarviointimenetelmiä. Saatan ajatella olevani tietoinen empatiatasostani, mutta itseni tiedostamisen ja sen välillä, miten osoitan asian muille ja miten muut tulkitsevat toimintani, on ero. Moniarvioinnissa tai 360 asteen arvioinnissa saadaan muiden ihmisten näkemyksiä. Se kertoo, miten näen itseni, mutta myös sen, miten muut reagoivat siihen, millaisena he näkevät minut. Tämä vertailu auttaa muodostamaan laajemman kuvan siitä, miten ihmiset kokevat meidät.
Miten ihmisiä siis autetaan muuttumaan? Heille annetaan tietoa siitä, miten he näkevät itsensä, mutta myös tietoa siitä, miten muut kokevat heidät.
Timothy Reitsma
Niin.
Scott Taylor
Se on hyvä alku, koska se laajentaa keskustelua. Pelkkiin itsearviointeihin liittyy myös haasteita. Koen itseni ja toimintani ympäri vuorokauden, mutta minulla voi olla sokeita pisteitä. Minulla voi olla itsestäni käsityksiä, jotka eivät ole tarkkoja. Saatan myös uskoa omaavani tietyn kyvyn, koska osoitan sitä yhdessä tilanteessa, mutta en osoita sitä toisessa tilanteessa. Voin esimerkiksi olla määrätietoinen yhdessä ympäristössä, mutta olla osoittamatta sitä toisessa, tai en ehkä tiedosta, etten osoita sitä tilanteessa, jossa koen muiden olevan kokeneempia tai auktoriteettiasemassa.
Kun saan toisen näkökulman ja kuulen, ettei kyseinen kyky muiden mielestä näy toiminnassani, se herättää kysymyksen: osoitan tätä joissakin tilanteissa, mutta miksi en työpaikalla?
Timothy Reitsma
Artikkelissasi on tilasto, joka sai minut lukemaan sen useaan kertaan. Yhdysvalloissa käytetään johtajien kehittämiseen yli 16 miljardia dollaria vuodessa. Kyseessä on valtava toimiala. Rahaa käytetään jatkuvasti johtajien kehittämiseen, mutta tiedämme, ettei pelkkä arviointi, verkkokysely tai testi riitä. Pidän lähestymistavasta, jossa kuullaan kollegoita ja muita ihmisiä. Ehkä osoitamme empatiaa henkilökohtaisessa elämässämme mutta emme työssä.
Arvioinnit eivät tietenkään kata kaikkia elämänalueita, mutta niillä voisi olla valtava hyöty ihmiselle, joka tavoittelee merkittävää johtajaylennystä tai perustaa yritystä ja palkkaa työntekijöitä. Miten tällaisen arvioinnin voi tehdä tai tähän aiheeseen perehtyä? Voiko sen tehdä itse vai tarvitaanko valmentaja?
Scott Taylor
Mahdollisuuksia on paljon. Nykyisen tiedon saatavuuden ansiosta verkosta löytyy työkaluja, joilla tämän voi tehdä. Olen nähnyt myös startup-yritysten johtajia ja opiskelijoita, joilla ei ole paljon rahaa käytettäväksi. MBA-opiskelijoideni kanssa käytin vuosia 360 asteen työkalua, mutta halusin opettaa heitä käymään suorempia kahdenkeskisiä keskusteluja. Annoin heille joukon kysymyksiä, joita he täydensivät asioilla, joista halusivat oppia itsestään tai joiden ajattelin olevan heille tärkeitä. He haastattelivat ihmisiä, keräsivät palautetta ja kertoivat, että tarkoitus oli ainoastaan kehittää itseään — mukava palaute ei tarkoittanut automaattisesti hyvää arvosanaa kurssilla.
Hyvin yksinkertaisella tavalla voimme pyytää ihmisiltä palautetta vahvuuksistamme ja niiden vaikutuksesta sekä yhdestä tai kahdesta alueesta, joilla voisimme heidän mielestään nostaa suorituksemme uudelle tasolle. Tämä on yksinkertainen mutta tärkeä tapa rakentaa muiden kanssa oppimisyhteisö, jossa annamme ja saamme palautetta.
Toinen vaihtoehto on käyttää validoitua mittaria, jonka tiedetään ennustavan tiettyjä tuloksia. Tunneälyn osalta työskentelen esimerkiksi tunne- ja sosiaalisen osaamisen arvioinnin eli ESCI:n kanssa. Korn Ferry on validoinut työkalun, ja tiedämme sen ennustavan johtajille tärkeitä tuloksia. Tässä tapauksessa työkalun hallinnointiin voidaan käyttää akkreditoitua valmentajaa tai konsulttia.
Verkosta löytyy myös muita vaihtoehtoja. Kouzesin ja Posnerin kehittämä Leadership Practices Inventory on mielestäni hyvä verkkotyökalu, jonka avulla voi saada palautetta useista johtajuuden ominaisuuksista.
Timothy Reitsma
Hienoa.
Scott Taylor
Mainitsit aiemmin tilaston, johon halusin palata. 16 miljardia on todennäköisesti erittäin varovainen arvio. Jotkut väittävät, että johtajien kehittämiseen käytetään jopa 50 miljardia dollaria vuodessa.
Timothy Reitsma
Vau.
Scott Taylor
Yhdysvalloissa ja maailmanlaajuisesti kyse on valtavasta rahamäärästä. Mainitsemani luvut perustuivat Yhdysvaltoihin, mutta kaikkialla maailmassa investoidaan johtajiin ja heidän kehittämiseensä.
Timothy Reitsma
Se on tärkeä alue. Johtajuuden ei tarvitse tarkoittaa valtavan tiimin tai yrityksen johtamista. Myös tiimin jäsen voi olla johtaja. Investointeja tehdään paljon, joten ymmärrän tämän merkityksen. On olemassa yksinkertaisia harjoituksia. Muistan, että tunnillasi meidän piti hakea palautetta muilta. Olin hermostunut, kuten monet luokkatoverinikin, koska osoitimme haavoittuvuutta ja luotimme ihmisiin, kun pyysimme heiltä palautetta. Luottamus ja haavoittuvuus ovat siis mielestäni erittäin tärkeitä johtajuuden kehittämisessä. Oletko samaa mieltä?
Scott Taylor
Olen ehdottomasti samaa mieltä. Nuo tunteet ovat hyvin normaaleja. Minulta kysytään usein, miten asiassa pääsee eteenpäin, koska ihmiset lamaantuvat. Ensinnäkin kannattaa aloittaa ihmisistä, joiden kanssa sinulla on hyvä suhde ja jotka ovat kiinnostuneita kehityksestäsi. Aloita vahvuuksia koskevilla kysymyksillä ja palautteella. Haluamme tasapainottaa vahvuudet ja heikkoudet. Ihmiset kuitenkin epäröivät antaa kielteistä palautetta. Kukaan ei halua sanoa, että lapsesi on ruma, emmekä myöskään halua kuulla sitä. Kielteistä palautetta on vaikea vastaanottaa, ja sen antaminen on usein muille epämukavaa.
Meidän on kehitettävä sujuvuutta tällaisten keskustelujen käymiseen. Suositukseni on aloittaa ihmisistä, jotka tuntevat sinut hyvin ja välittävät kehityksestäsi. Kysy heiltä: Kerro esimerkki tilanteesta, jossa tein merkittävän eron. Kerro esimerkki tilanteesta, jossa koit minun vaikuttaneen ajatteluusi. Kerro esimerkki tilanteesta, jossa olin parhaimmillani.
Kun kuulet tällaisia tarinoita ihmisiltä, jotka kertovat, miten tuot lisäarvoa, alat ymmärtää, miten muut kokevat toimintasi. Kaikki, mikä yllättää sinut tai minkä huomaat torjuvasi, on tärkeää tietoa itsetuntemuksesi kannalta. Tällaisista keskusteluista on paljon hyötyä.
Kun kokemuksesi ja sujuvuutesi kehittyvät, tunnet olosi varmemmaksi kysyessäsi vaikeampia kysymyksiä: Kerro esimerkki tilanteesta, jossa olisin voinut vaikuttaa mutta en tarttunut tilaisuuteen. Kerro esimerkki tilanteesta, jossa en ehkä ollut parhaimmillani. Näitä kysymyksiä on helpompi esittää, kun sinulla on kokemusta kehityskeskusteluista ja palautteen antamisesta ja vastaanottamisesta.
Kun pyydät kielteisempää, korjaavaa tai heikkouksiin liittyvää palautetta, aloita ihmisistä, jotka ovat kiinnostuneita kehityksestäsi ja haluavat auttaa. Älä aloita kysymällä suoralta alaiselta, joka vihaa sinua, tai henkilöltä, joka on kirjallisella varoitusajalla. Kun rakennat tätä kykyä, haavoittuvuuden tunne vähenee ja luottamus lisääntyy.
Timothy Reitsma
On tärkeää aloittaa myönteisistä asioista. Jos hyppäämme suoraan kielteiseen palautteeseen ja kysymme vain, missä voimme parantaa, emme ehkä muista paljoakaan ja lähdemme keskustelusta huonolla mielellä. Aloittaminen myönteisestä esimerkistä rakentaa luottamusta ja suhdetta.
Artikkelissasi mainitaan myös, että aikuiset ovat parhaimmillaankin huonoja muuttamaan itseään kestävällä tavalla. Puhuit alussa siitä, kuinka johtajat muuttuvat ja kehittyvät. Oletusarvoisesti emme siis ole siinä hyviä. Emme välttämättä osaa muuttaa käyttäytymistämme tai tapojamme. Miten tämä liittyy johtajuuteen, ja miten voimme muuttua ja kehittyä, jos emme ole siinä hyviä?
Scott Taylor
Tämä on suuri kysymys, jota olen pohtinut ja tutkinut lähes 20 vuoden ajan. Mentorini, kollegani ja toinen kirjoittajani Richard Boyatzis on esittänyt saman kysymyksen koko yli 40 vuotta kestäneen uransa ajan. Olemme käyttäneet paljon aikaa asian tutkimiseen, ja se liittyy mainitsemaasi rahamäärään. Jos summa on 16 tai 50 miljardia, kyse on joka tapauksessa suuresta rahasta.
Olen kysynyt organisaatioilta, mitä ne odottavat saavansa investoinnillaan. Sekkejä allekirjoittavilta ihmisiltä olen kysynyt, mitä he toivovat saavuttavansa. Vastaukset liittyvät yleensä kolmeen asiaan. Ensimmäinen on uskollisuus: investoinnin ansiosta johtajat ovat uskollisempia ja sitoutuneempia yritykseen, mikä itsessään riittää sijoituksen tuotoksi.
Toinen yleinen vastaus on suorituskyky. Johtajiin investoimalla saadaan parempi suorituskyky. Ylivoimaisesti yleisin vastaus liittyy kuitenkin siihen, että johtajien halutaan kasvavan, kehittyvän tai muuttuvan jollakin tavalla. Investoinnin avulla heidät halutaan siirtää pisteestä A pisteeseen B, mistä hyötyvät organisaatio, osakkeenomistajat ja yksilö.
Kuten artikkelissa totesin, johtajien kehittämiseen tehdyn investoinnin tuotto on alle 10 prosenttia. Kun tätä verrataan muihin muutoksiin, joita aikuiset yrittävät tehdä, tulos ei ole kovin erilainen. Amerikan psykologiliitto julkaisi muutama vuosi sitten tietoja muutoksista, joita aikuiset yrittävät tehdä, ja siitä, kuinka suuri osa muutoksista onnistui kestävällä tavalla. Painon pudottamisen onnistumisaste on noin 20 prosenttia, mikä tarkoittaa noin 80 prosentin epäonnistumisastetta.
Timothy Reitsma
Vau, ei kovin hyvä tulos.
Scott Taylor
Säännöllisen liikuntaohjelman aloittamisen onnistumisaste on 15 prosenttia ja terveellisemmän ruokavalion 10 prosenttia. Nämä ovat ihmisiä, jotka itse haluavat pudottaa painoa tai aloittaa ohjelman. Oma suosikkini on stressin vähentäminen. Aikuisten kestävän stressin vähentämisen onnistumisaste on 7 prosenttia, joten epäonnistumisaste on 93 prosenttia. Tämä on valtava haaste.
Olemme päätyneet siihen, että lähestymistapamme kestävän muutoksen auttamiseen on yksinkertaisesti väärä. Ennen akateemista uraani työskentelin muutosjohtamisen konsulttina ja aloitin johtajien kehittämisen. Tapasimme Timin, haastattelimme häntä, annoimme hänelle joukon itsearviointeja, teimme 360 asteen arvioinnin ja haastattelimme muita ihmisiä. Palasimme suuren kansion kanssa, joka sisälsi kaiken tiedon Timistä. Sanoimme: Tässä olet, tällaisena näet itsesi, tällaisena arvioimme sinut ja näin muut näkevät sinut. Sitten sanoimme käytännössä: muutu. Peilin näyttäminen ei kuitenkaan yleensä johda kestävään muutokseen.
Arvioinnit lisäävät itsetuntemusta ja voivat motivoituneille ihmisille tarjota oivalluksia, mutta ajan mittaan ne eivät useinkaan johda merkittävään muutokseen. Psykologiassa käytetään vertauskuvia kuvaamaan minuuden eri puolia. Tässä puhumme todellisesta minästä, nykyisestä minästä, vahvuuksista, heikkouksista, identiteetistä ja arvoista. Tämä on nykyinen minä.
Kestävän muutoksen kannalta keskeinen asia on, ettemme useimmissa tapauksissa voi aloittaa tästä. Meidän on aloitettava ihanneminästä tai tavoiteminästä: siitä, kuka todella haluan olla tai mitä haluan tehdä.
Psykologian tutkimuksessa tämä minä liittyy suoraan sisäiseen motivaatioon. Se sytyttää sisäisen liekin. Se ei ole tavoite, kuten halu tulla markkinoinnin varatoimitusjohtajaksi. Jos opiskelija sanoo näin, kysyn, miksi hän haluaa kyseiseen tehtävään. Kun pureudumme miksi-kysymykseen, pääsemme ihmisen ydinasioihin ja pyrkimyksiin, jotka ohjaavat hänen tavoitteitaan.
Kun autamme johtajia ajattelemaan, mitä he ihanteellisesti haluavat olla tai tehdä esimerkiksi kymmenen vuoden kuluttua, ja annamme sen ohjata heidän kehitystään, alamme nähdä merkittävää muutosta heidän pyrkimyksissään oppia, kasvaa ja kehittyä johtajina.
Timothy Reitsma
Voin puhua tästä omakohtaisesti. Muistan istuneeni luentosalissa Bostonissa. Olen kotoisin Vancouverista Brittiläisestä Kolumbiasta Kanadasta, joten matkustin itärannikolle ja istuin luennolla, jossa esitettiin kysymys ihanneminästä. Ihmiset, myös minä, puhuivat siitä, että heistä ehkä tulee liiketoimintayksikön pääjohtajia tai että he perustavat jonain päivänä oman yrityksen. Sitten kysyttiin: Miksi haluat tehdä sen? Se on mielestäni perustavanlaatuinen kysymys, jota meidän pitää kysyä jatkuvasti riippumatta asemastamme organisaatiossa. Miksi? Mikä on tarkoituksesi ja syvempi päämääräsi?
Organisaatioiden on siirryttävä pois ajattelusta, jossa suuri rahamäärä sijoitetaan ihmisiin ja toivotaan heidän pysyvän yrityksessä. Jos ihminen ei ole organisaatiolle sopiva, sekin on hyväksyttävä. Hänen auttamisensa löytämään sopivampi paikka voi hyödyttää sekä häntä että organisaatiota.
Scott Taylor
Olet täysin oikeassa. Olen työskennellyt paljon milleniaalien ja nuorempien MBA-opiskelijoiden, Executive MBA -opiskelijoiden ja perustutkinto-opiskelijoiden kanssa. Heillä on hyvin vähän sietokykyä dissonoivaa johtajaa kohtaan. He haluavat resonoivia johtajia, koska he haluavat yhteyden ja johtajan, joka kysyy: Mitä haluat? Mikä on tarkoituksesi? Mitä haluat elämältä? Millaisen vaikutuksen haluat saada aikaan? He haluavat käydä tällaisia keskusteluja.
He haluavat edelleen palkkaa, ylennyksiä ja kasvua. Perinteinen toimeentulo on tärkeää, mutta he vaativat myös uutta toimeentuloa: merkitystä ja tarkoitusta. Resonoivat johtajat voivat tarjota sitä. Organisaatiot, jotka ottavat tämän osaksi toimintaansa, kutsuvat koko ihmisen työpaikalle. He kutsuvat töihin ihmisiä, jotka ovat sisäisesti sitoutuneita, eivät vain ulkoisen painostuksen vuoksi suoriutuvia.
Kun ihanneminä aktivoituu, aivojen magneettikuvauksissa näkyy, että aktivoituva verkosto on empaattinen verkosto. Ihmiset muuttuvat prososiaalisemmiksi, yrittäjämäisemmiksi, innovatiivisemmiksi ja luovemmiksi. Ihanneminällä on siis tärkeä arvo liiketoiminnalle. Se ei ole vain filosofinen keskustelu, vaan auttaa ihmisiä saavuttamaan potentiaalinsa voimakkaalla tavalla.
Timothy Reitsma
Kun organisaation ihmiset tunnistavat ihanneminänsä, se auttaa myös organisaatiota. Keskittyminen ei saa olla vain siinä, miten viestitään paremmin tai ratkaistaan konflikteja, vaikka ne ovat hyviä työkaluja. On kysyttävä: Mikä innostaa sinua? Missä näet itsesi kymmenen vuoden kuluttua? Millainen on ihanteellinen johtaja? Tämä liittyy suoraan resonoivaan johtajuuteen, muiden kanssa yhteyden luomiseen ja yleisesti myönteiseen ilmapiiriin, joka perustuu tunneälyyn.
Scott Taylor
Juuri näin. Kun käytän 360 asteen työkalua johtoryhmän kanssa, ihanneminää koskeva keskustelu ja työ tehdään ennen 360-arviointia, koska 360 antaa palautetta todellisesta minästä. Jos ihanneminää ei käsitellä ensin, ihmiset alkavat miettiä, mitä heidän pitäisi korjata muiden odotusten perusteella. He eivät sitoudu tunnetasolla eivätkä hyödynnä arvioinneissa näkyviä vahvuuksiaan yhtä paljon.
Jos ihanneminää koskeva työ on tehty ensin ja tiedän tarkoitukseni ja haluamani vaikutuksen, tarkastelen 360-arviointia eri tavalla. Kysyn, mikä auttaa minua pääsemään haluamaani suuntaan ja mitä minun pitää kehittää päästäkseni kohti ihanneminääni. Korjaava tai kielteinen palaute näyttää erilaiselta, koska tarkastelen sitä ihanteen valossa. En työskentele puutteeni vuoksi, vaan koska haluan päästä kohti ihannettani. Puutteisiin keskittyminen hidastaa tai uuvuttaa meitä. Muutos on erilainen kokemus, kun sitä vetää puoleensa oma pohjantähti.
Timothy Reitsma
Se on hyvin erilainen näkökulma. Keskustelin hiljattain johtamisvalmentajan kanssa siirtymisestä syyllisen etsimisestä siihen, mitä nyt tehdään. Jos keskitymme vain kielteiseen ja odotamme ihmisten muuttuvan, seurauksena voi olla loppuunpalaminen, dissonoiva johtajuus ja osaajien lähteminen organisaatioista. Jos henkilö on vasta aloittamassa johtajuusmatkaansa tai perustanut yrityksen eikä hänellä ole henkilöstötiimin tukea johtajuuden kehittämiseen, mitä neuvoja antaisit?
Scott Taylor
Itseapuoppaita on julkaistu vuosikymmenten ajan, ja osa niistä on erittäin hyviä. Tämän keskustelun kannalta kannattaa aloittaa tutkimukseen perustuvista kirjoista. Annie McKeen ja Richard Boyatzisin Becoming a Resonant Leader on työkirja, jossa on sisältöä ja harjoituksia, joita voi tehdä yksin, muiden kanssa tai tiiminä.
Toinen uudempi kirja on Helping People Change, jonka ovat kirjoittaneet kolme kollegaani. Se keskittyy siihen, kuinka ihmisiä autetaan muuttumaan kestävällä tavalla. Kirjassa on harjoituksia, joita olemme käyttäneet ja kehittäneet vuosien ajan ja joiden tiedämme auttavan johtajia kasvamaan ja kehittymään. Nämä perustuvat vankkaan tutkimukseen eivätkä vain kokemukseen siitä, että jokin tuntuu toimivan.
Valmentajan palkkaaminen ei ole kaikille mahdollista taloudellisista tai muista syistä. Silloin kannattaa löytää oppimis- ja kehityskumppani. Rakenna suhteita ihmisiin, jotka ovat kiinnostuneita oppimisesta ja kehittymisestä, jotta voitte antaa ja vastaanottaa palautetta sekä lukea ja keskustella artikkeleista yhdessä.
Olen toiminut johtajien valmentajana yli 17 vuotta. Kun löytää valmentajan, joka osaa auttaa ihmisiä muuttumaan kestävällä tavalla ja jolla on selkeä malli tähän työhön, valmennus voi olla erittäin vaikuttavaa. Ala on suuri ja valmentajia on paljon, joten valinta kannattaa tehdä huolellisesti. Hyvä valmentaja, jolla on menetelmä johtajien kestävään muutokseen, voi tarjota voimakkaan kumppanuuden kehittymiseen, vuorovaikutukseen ja palautteen saamiseen.
Timothy Reitsma
Olen kirjoittanut muutaman asian muistiin. Tarvitsen lisää kirjoja hyllylleni, mutta haluan myös todella työskennellä niiden parissa. Pidän siitä, että korostit tutkimukseen perustuvaa lähestymistapaa. Resonoivaksi johtajaksi tuleminen ja ihmisten auttaminen muuttumaan ovat hyviä lähtökohtia.
Pidän myös ajatuksesta löytää oppimis- ja kehityskumppani. Hän voi olla samalla matkalla oleva henkilö, eikä se välttämättä maksa enempää kuin kupillinen kahvia. Hän voi auttaa pitämään sinut vastuussa ja antaa palautetta. Myös valmentajan palkkaaminen voi olla arvokasta. Palkkasin itse johtajan valmentajan, joka auttoi minua käsittelemään muutamia asioita. Se johdatti minut uudelle uralle ja auttoi keskittymään ihanneminääni sekä siirtymään kielteisestä ajattelusta kohti mahdollisuuksia.
Kiitos, että käytit aikaasi keskustellaksesi resonoivasta johtajuudesta. Odotan, että voimme jatkaa keskustelua tulevissa podcasteissa.
Scott Taylor
Kiitos, Tim. Oli ilo olla mukana.
Timothy Reitsma
Kiitos kaikille kuuntelijoille. Jos pidit kuulemastasi, käy verkkosivuillamme jättämässä kommentti ja palautetta. Jos sinulla on kysymyksiä, kerro niistä meille. Lisäämme verkkosivuille myös joitakin keskustelussa mainittuja artikkeleita, kirjoja ja linkkejä. Kiitos kuuntelusta ja oikein hyvää päivänjatkoa.
