Tekoäly työssä: miksi yritykset tarvitsevat uuden toimintasuunnitelman
Steve Cadigan, lahjakkuuksien neuvonantaja ja LinkedInin entinen henkilöstöjohtaja, liittyy seuraamme keskustelemaan tekoälyn integroinnin haasteista ja mahdollisuuksista nykypäivän työpaikalla. Tarkastelemme, miten tekoälyvallankumous eroaa aiemmista teknologisista muutoksista arvaamattomuutensa ja jatkuvan kehityksensä vuoksi, mikä jättää jopa sen luojat innostuneiksi mutta epävarmoiksi sen tulevaisuudesta.
Perehdymme myös keskeiseen kysymykseen: Miten organisaatiosi ottaa tekoälyn käyttöön? Edistättekö kokeilujen ja innovoinnin kulttuuria vai keskityttekö vain kustannusten leikkaamiseen? Tapa, jolla yritykset lähestyvät tekoälyä, voi ratkaista, hyödynnetäänkö sitä kilpailuetuna vai päästetäänkö se livahtamaan ohi käyttämättömänä mahdollisuutena.
Haastattelun kohokohdat
- Tekoälyn käyttöönoton haasteet työpaikalla [01:11]
- Tekoäly ei ole täysin kehittynyt “ratkaisu”, vaan kehittyvä teknologia.
- Toisin kuin perinteisen teknologian kohdalla, tekoälyn kykyjä ja tuloksia ei vielä täysin ymmärretä.
- Käyttöönottoon liittyy epävarmuutta ja kokeilua, mikä poikkeaa tyypillisistä ennakoitavista teknologian käyttöönottohankkeista.
- Merkittävä kilpailuetu on mahdollinen, mutta se edellyttää erilaista ajattelutapaa ja lähestymistapaa.
- Jopa tekoälyn kehittäjät ovat epävarmoja joistakin sen toimintaan ja vaikutuksiin liittyvistä näkökohdista.
- Luottamuksen rakentaminen ja tekoälyn pelon voittaminen [02:47]
- Tekoälyn käyttöönotto on epätasaista, koska sekä käyttäjillä että johtajilla on puutteellinen ymmärrys ja luottamus siihen.
- Luottamus tekoälyyn edellyttää johdonmukaista ja luotettavaa suorituskykyä, jota ei ole vielä osoitettu.
- Nopeat muutokset ja epäselvät lopputulokset aiheuttavat eettisiä ja käyttöönottoon liittyviä huolenaiheita.
- Työpaikkojen menetyksiä koskevat mediatiedot lisäävät tekoälyyn liittyvää pelkoa ja vastustusta.
- Tekoäly syrjäyttää joitakin työpaikkoja, kuten juridisen tutkimuksen tehtäviä, mutta luo samalla uusia rooleja.
- Johtajien on toimittava vastuullisina tekoälyn käyttöönoton ohjaajina varmistaakseen, että se tuottaa lisäarvoa ja tukee työntekijöitä.
- Edelleen on epäselvää, miten tekoäly voidaan ottaa työpaikalla käyttöön parhaalla mahdollisella tavalla.
- Tekoälyn eettiset vaikutukset ja kokeilu koulutuksessa [05:20]
- Toisin kuin aiemmat teknologiat, tekoäly herättää merkittäviä eettisiä huolenaiheita, kuten väärän tiedon ja sisällön oikeellisuuden kysymykset.
- Käyttäjät eivät usein pysty ennakoimaan tekoälyn tuottamaa sisältöä tai varmistamaan sen luotettavuutta ilman perusteellista tarkistamista.
- Henkilökohtaiset kokemukset osoittavat, että tekoäly voi tuottaa vakuuttavaa mutta epätarkkaa tai väärin kohdistettua sisältöä.
- Koulutuksessa professorit kohtaavat haasteita arvioidessaan opiskelijoiden itsenäistä ajattelua tekoälyn laajan käytön keskellä.
- Jotkut opettajat suhtautuvat tekoälyyn myönteisesti kannustamalla opiskelijoita viimeistelemään tekoälyn tuottamaa työtä sekä tutkimalla uusia tapoja arvioida luovuutta ja kriittistä ajattelua.
- Tekoälyn avustamisen ja yksilön oman panoksen välisiä rajoja määritellään edelleen.
- Tekoälyn käyttöönoton esteet ja ajattelutavat [07:31]
- Yritykset kokevat painetta ottaa tekoäly nopeasti käyttöön säilyttääkseen kilpailukykynsä, mikä johtaa usein hätiköityihin tai epäselviin käyttöönottoihin.
- Perinteiset teknologian käyttöönoton mallit eivät sovellu hyvin tekoälyyn, joka edellyttää kokeilua ja joustavuutta.
- Walmartin laajamittainen tekoälyn käyttöönotto korostaa siirtymistä kohti oppimista tosielämän käyttötapausten avulla.
- Kokeilua edistävät organisaatiot saavuttavat tekoälyn avulla kilpailuetua.
- Teknologia-alan ulkopuolisilla toimialoilla tämän muutoksen kanssa on vaikeuksia, koska niissä keskitytään kokeilun sijaan ennakoitaviin tuloksiin.
- Työpaikkojen menettämisen pelko ja epäluottamus tekoälyä kohtaan ovat merkittäviä tehokkaan käyttöönoton esteitä.
- Aiemmat ulkoistamiskokemukset muistuttavat nykyistä tekoälyn vastustusta, jota ohjaavat huolet työpaikkojen säilymisestä.
- Työn tulevaisuus ja tekoälyn rooli osaamisen johtamisessa [10:27]
- Teknologiassa on perinteisesti keskitytty tuottavuuteen, nopeuteen ja kustannusten leikkaamiseen, mikä on usein lisännyt työntekijöiden stressiä.
- Tekoäly tarjoaa uuden mahdollisuuden vahvistaa luovuutta, työtyytyväisyyttä ja merkityksellistä vaikutusta.
- Johtajien tulisi siirtyä pidemmälle kuin käyttää tekoälyä vain kustannusten leikkaamiseen tai henkilöstömäärän vähentämiseen.
- Sen sijaan tekoälyä tulisi käyttää kasvun, oppimisen ja urakehityksen edistämiseen.
- Todellinen arvo syntyy tekoälyn käyttämisestä uusien markkinoiden, tulovirtojen ja innovatiivisten työskentelytapojen tutkimiseen.
- Keskeinen este on vanhentunut ajattelu ja perinteiset liiketoimintamallit, jotka vastustavat tätä muutosta.
- DEI ja tekoäly ovat monimutkaisia ja herkkiä aiheita, joita monien on vaikea yhdistää mielekkäällä tavalla.
- Johtajien on usein vaikea nähdä tai ilmaista DEI-hankkeiden liiketoiminnallisia hyötyjä.
- Jotkut johtajat näkevät DEI:n rajoittavana eivätkä voimaannuttavana, erityisesti poliittisesti latautuneissa ympäristöissä.
- Todellisten yritysesimerkkien ja menestystarinoiden käyttäminen voi auttaa muuttamaan käsityksiä.
- DEI:n politisoituminen on tehnyt avoimesta ja rehellisestä keskustelusta yhä haastavampaa.
- Pelkästään muodollisuuden vuoksi toteutetut DEI-toimet eivät koskaan olleet aidosti strategisia.
- Yritykset, joille DEI on keskeinen arvo, kuten Costco ja Delta, jatkavat toimiaan ulkoisesta paineesta huolimatta.
- Tekoäly voi olla tehokas työkalu DEI:tä koskevan tutkimuksen tekemiseen ja vahvan perustelun rakentamiseen.
- Johtajien tulisi käyttää tekoälyä kerätäkseen näkemyksiä ja oppeja pitkäaikaisten DEI-strategioiden tukemiseksi.
- Tekoälyn mahdollisuudet osaamisen ja työvoiman kehittämisessä [15:31]
- Tekoälyn mahdollisuus ennustaa kykyä oppia uusia taitoja mullistaa osaamisen johtamisen.
- Ulkopuolinen rekrytointi on yhä vaikeampaa ja tehottomampaa; sisäinen osaamisen kehittäminen on yhä arvokkaampaa.
- Sisäisten työntekijöiden kouluttaminen vahvistaa lojaaliutta ja sitoutumista.
- Tekoäly voi auttaa tunnistamaan huippusuoriutujat ja analysoimaan, mitkä ominaisuudet tai taustat vaikuttavat menestykseen.
- Siirtyminen vaistonvaraisista, tietoon perustuvien osaamispäätösten suuntaan voi vähentää menetettyjä mahdollisuuksia.
- Tekoäly voi ehkäistä osaajien menettämistä paljastamalla hyödyntämättömiä sisäisiä kyvykkyyksiä ja urapolkuja.
- Ketteryys nopeasti muuttuvassa maailmassa [18:41]
- Perinteiset liiketoimintamallit palkitsevat vakaudesta ja ennakoitavista tuloksista, mikä on vanhentunutta nykymaailmassa, jossa muutokset tapahtuvat nopeasti.
- Pandemia korosti yritysten tarvetta sopeutua nopeasti ennakoimattomiin tapahtumiin, kuten uusiin kilpailijoihin, geopoliittisiin muutoksiin ja markkinoiden muutoksiin.
- Johtajat tunnistavat yhä useammin sopeutumiskyvyn ja ketteryyden merkityksen kilpailuedun säilyttämisessä.
- Yritykset keskittyvät kehittämään sopeutumiskykyistä työvoimaa siirtämällä työntekijöitä tehtävästä toiseen ja rakentamalla monipuolisia taitokokonaisuuksia.
- Monipuolinen tehtäväkoulutus luo jatkuvuutta ja toimii suojana suurta vaihtuvuutta vastaan.
- Työvoiman ketteryyden vahvistamisessa korostuvat yhä enemmän rekrytointi, henkilöstösuunnittelu ja koulutus.
Lopetetaan puhe sitouttamisesta ja keskitytään sen sijaan arvon luomiseen muuttuvassa maailmassa. Keskitytään suhteiden ylläpitämiseen ihmisiin – ei vain heidän huomioimiseensa heidän työskennellessään meille, vaan välitetään heistä edelleen, vaikka tietäisimme heidän lähtevän organisaatiostamme.
Steve Cadigan
- Kielen merkitys tekoälyn käyttöönotossa [20:37]
- Tekoälyn ja digitaalisen muutoksen yhteydessä käytetty kieli pelottaa usein työntekijöitä, erityisesti termien kuten “muutos” ja “mullistus” vuoksi.
- Termi “digitaalinen muutos” voidaan nähdä työpaikkojen menetyksiä tarkoittavana koodikielenä, mikä synnyttää innostuksen sijaan pelkoa.
- Muutoskeskeisyyden sijaan on parempi puhua “uran rikastamisesta” ja tekoälyn hyödyntämisestä työntekijöiden taitojen ja vaikutusmahdollisuuksien vahvistamiseksi.
- Yritysten tulisi lopettaa sitouttamisen korostaminen, sillä työntekijät jäävät uusien urapolkujen ja mahdollisuuksien vuoksi yhä harvemmin pitkäksi aikaa.
- Keskitytään arvon luomiseen ja suhteiden ylläpitämiseen työntekijöihin myös sen jälkeen, kun he lähtevät organisaatiosta.
- Työvoimaltaan muuttuvilla toimialoilla, kuten Piilaaksossa, luovuus ja innovointi kukoistavat lyhyistä työsuhteista huolimatta.
- Perinteisten mallien, joissa keskitytään työntekijöiden pitkiin palvelussuhteisiin, on mukauduttava nopeampaan ja joustavampaan työympäristöön.
- Nykyinen muutoksen ja kokeilujen vauhti on haastava monille johtajille, jotka ovat tottuneet hitaampaan ja ennakoitavampaan liiketoimintamalliin.
Hitaampaa muutoksen aikaa varten rakennettu vanha työelämän malli on yksi syy siihen, miksi tekoälyvallankumous on meille niin haastava. Emme yksinkertaisesti ole tottuneet kokeilemaan.
Steve Cadigan
Tutustu vieraaseemme
Steve Cadigan on maailmanlaajuisesti tunnettu osaamisstrategi ja neuvonantaja, joka tunnetaan asiantuntemuksestaan organisaatiokulttuurin muotoilussa ja työelämän tulevaisuuden navigoinnissa. Cadigan Talent Ventures -yhtiön, Piilaaksossa toimivan konsulttitoimiston, perustajana hän neuvoo monenlaisia organisaatioita – kuten teknologiayrityksiä, rahoituslaitoksia ja urheilujoukkueita – innovatiivisten osaamisstrategioiden kehittämisessä. LinkedInin ensimmäisenä henkilöstöjohtajana Steve oli keskeisessä roolissa yhtiön kasvattamisessa 400 työntekijästä 4 000 työntekijään vain 3,5 vuodessa sekä sen arvostetun yrityskulttuurin rakentamisessa. Yrityskulttuurista tuli myöhemmin tapaustutkimus Stanfordin yliopistossa. Yli 30 vuoden kokemuksella osaamisen ja kulttuurin kehittämishankkeiden johtamisesta Fortune 500 -yrityksissä hän toimii nykyään useiden yritysten hallituksissa ja on haluttu pääpuhuja, joka tarjoaa näkemyksiä osaamisstrategiasta ja organisaatioiden kehittämisestä digitaalisella aikakaudella.
Vahvuutemme perustuu siihen, miten sopeudumme odottamattomaan – ennakoimattomiin tilanteisiin, uusiin kilpailijoihin, geopoliittisten olosuhteiden muutoksiin, tulleihin tai sotiin. Nopeus, jolla pystymme toimimaan, on yhä suurempi kilpailuetu.
Steve Cadigan
Aiheeseen liittyvät linkit:
- Liity People Managing People -yhteisöön
- Tilaa uutiskirje saadaksesi uusimmat artikkelimme ja podcastimme
- Tutustu tämän jakson sponsoriin: Oyster HR, Inc.
- Ota yhteyttä Steveen LinkedInissä
- Tutustu yritykseen Cadigan Talent Ventures
Aiheeseen liittyvät artikkelit ja podcastit:
- Tietoa People Managing People -podcastista
- Ratkaiseeko tekoäly henkilöstöhallinnon ongelmia vai tuhlaako se aikaa?
- Helppouden kognitiivinen hinta: tekoäly vaikuttaa aivoihimme
- Tekoälyn rooli osaamisessa, luottamuksessa ja työntekijäkokemuksen tulevaisuudessa
- Tekoälypioneerien hyödyntäminen yrityksesi L&D:n muuttamisessa
- Miten tekoäly vaikuttaa henkilöstöhallintoon?
- Miten tekoäly muuttaa työntekijöiden suoriutumisen arviointeja?
Lue tekstitys:
Kokeilemme podcastiemme tekstittämistä ohjelmistolla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole sataprosenttisesti oikeassa joka kerta.
Steve Cadigan: Jos ensimmäinen tapasi ottaa tekoäly käyttöön on vähentää henkilöstömäärää, eikö se olekin mahtavaa? En tiedä, kuka mittaa mahtavuutta. Mitä tulevat työntekijäsi ajattelevat siitä, kuinka mahtavaa se on? Ja mielestäni haluaisin nähdä organisaatioiden toteuttavan haasteeni mukaisesti käyttöönottoja, jotka osoittavat valtavaa oppimisen kasvua tekoälyn käyttöönoton kautta ja siten suurempaa vaikutusta uraan ja parempaa palkkakehitystä.
Mitä jos todistaisimme ihmisillemme, että olemme siitä vähintään yhtä kiinnostuneita, ellei jopa kiinnostuneempia? Sen sijaan että noudatamme perinteistä toimintamallia: tehdään enemmän, tuotetaan enemmän, vähennetään henkilöstöä ja säästetään rahaa.
David Rice: Tervetuloa People Managing People -podcastiin. Tehtävämme on rakentaa parempi työelämä ja auttaa sinua luomaan onnellisia, terveitä ja tuottavia työpaikkoja. Olen juontajasi David Rice.
Vieraani tänään on Steve Cadigan. Hän on lahjakkuusstrategian neuvonantaja ja LinkedInin entinen henkilöstöjohtaja. Keskustelemme tekoälyn sovittamisesta nykyiseen työympäristöön ja siitä, miten yritykset voisivat lähestyä tätä teknologiaa paremmin.
Steve, tervetuloa!
Steve Cadigan: Mukava olla täällä.
David Rice: Keskustelimme ennen tätä haastattelua tekoälyn käyttöönoton ainutlaatuisesta haasteesta työpaikalla verrattuna muihin aiemmin käyttämiimme teknologioihin. Kerro näkemyksesi siitä, miksemme voi vain soveltaa tähän teknologiaan samaa ajattelutapaa kuin aiemmin hankkimiimme ja käyttöönottamiimme työkaluihin.
Steve Cadigan: Hyvä lähtökohta. Ensinnäkin sen kutsuminen ratkaisuksi on hieman harhaanjohtavaa. Tämä on valtavan mittakaavan keskeneräinen prosessi, eikö niin? Kakku ei ole vielä täysin kypsä. Kyseessä on kehittyvä teknologia. Tekoälytuotteiden luojat ovat tulevaisuudennäkymistä yhtä huolissaan ja hermostuneita kuin innostuneitakin.
Aina ei myöskään ole selvää, miten jotkin näistä tuloksista syntyvät. Elämme todella kiinnostavaa ajankohtaa, jossa meillä on jotain erittäin voimakasta, mutta toisin kuin minkään muun aiemmin näkemämme teknologian kohdalla, teknologian käyttöönotossa olemme tottuneet siihen, että tässä on teknologia.
Sen avulla pystymme tekemään jotain nopeammin, tehokkaammin ja pienemmillä kustannuksilla, joten otetaan se käyttöön. Tällä hetkellä emme edes tiedä kaikkea siitä, mihin tekoäly pystyy, vaan opimme sitä jatkuvasti. Se tekee tilanteesta hieman haastavan, koska se edellyttää kokeiluja, emmekä yleensä ole tottuneet näkemään tällaista, vai mitä?
Olemme tottuneet tietämään varsin selkeästi, miten teknologiaa tullaan soveltamaan. Nyt sen sijaan ajattelemme: vau, mahdollisuuksia ei ole vielä täysin tutkittu, mutta olemme melko varmoja, että tässä on kilpailuetua. Siispä toimeen. Se on osa nykytilanteemme haastetta.
David Rice: Aivan, kyse ei ole ohjelmistoratkaisusta, joka vain saapuu paikalle ja esittelee demon, eikö niin?
Steve Cadigan: Juuri niin.
David Rice: Kuten mainitsit, kyseessä ei ole vielä valmis tuote. Hyvin harva meistä oikeastaan tietää, miten se toimii teknisellä tasolla, minkä seurauksena ihmiset eivät myöskään käytä sitä yhdenmukaisesti kaikkialla. Kun ajattelen tätä, mieleeni tulee, että yritykset, jotka tulevat menestymään parhaiten, ovat kokeilukulttuurin yrityksiä. Miten sellainen rakennetaan, kun kyse on teknologiasta, johon monet eivät luota? Loppukäyttäjä ei luota siihen, eivätkä johtajat ehkä ymmärrä sitä.
Steve Cadigan: Tiedän. En usko, että olemme koskaan nähneet työelämässä aivan tällaista arvoitusta: jokin ohjaa valtavasti ajatuksia ja huolta, mutta samalla siihen liittyy niin paljon pelkoa ja epäluottamusta.
Luottamus syntyy johdonmukaisesta ja luotettavasta suoriutumisesta. Meillä ei vielä ole sitä. Ja kyllä, tilanne on todella outo ja erilainen kuin mikään aiemmin näkemämme. Mainitsit tässä keskustelussa erityisen tärkeän sanan, kun puhutaan tekoälystä ja erityisesti ihmisiä johtavista henkilöistä: kysyt keneltä tahansa, miten erinomaista suoriutumista saadaan aikaan.
Luot ympäristön, jossa vallitsee luottamus. Kun asiat muuttuvat nopeasti, kun et tiedä käyttämäsi työkalun lopputulosta etkä tiedä, törmäätkö sen soveltamisessa ja käyttöönotossa tahattomasti johonkin eettiseen rajaan, se herättää huolta. Lisäksi mediassa on parhaillaan vahva kertomus siitä, että tekoäly tulee korvaamaan sinut ja viemään työsi.
Olemme jo nähneet valtavaa yleistymistä esimerkiksi oikeusavun alalla, kuten siinä, kuinka paljon oikeudellista tutkimusta voidaan tehdä tekoälyn avulla. Se vähentää riippuvuutta kyseisestä ammatista, jos näin voi sanoa. Tiedämme siis, että niin tulee tapahtumaan. Emme vain tiedä, missä määrin. Samalla näemme kuitenkin uusia työpaikkoja syntyvän, vaikka valtava määrä työpaikkoja katoaa.
Tuo pelon ja epäluottamuksen taso tulee mielestäni aiheuttamaan hidasteita tekoälyn käyttöönotolle organisaatioissa. Siksi olin niin innoissani tullessani ohjelmaan, sillä meidän kaikkien People Managing Peoplen yhteisössä täytyy nyt nähdä itsemme sen vastuunkantajina, miten tuomme tekoälyn organisaatioon ja annamme sen vaikuttaa kaikkien työntekijöidemme työtehtäviin, urapolkuihin ja työhön tavalla, joka luo enemmän arvoa ja tuottaa paremman lopputuloksen.
Tällä hetkellä en tiedä, onko meillä vielä paljonkaan varmuutta siitä, miten tämä voidaan tehdä parhaalla mahdollisella tavalla.
David Rice: Olen samaa mieltä.
En muista, milloin viimeksi otit esiin eettisen näkökulman. En myöskään muista käyttäneeni viimeksi teknologiaa tai edes minkäänlaista alustaa, jonka kohdalla olisin ajatellut, että sillä voisi olla eettisiä vaikutuksia.
Sosiaalinen mediakin on riippuvainen siitä, että kunhan en julkaise mitään täysin järjetöntä. Tämän kohdalla en kuitenkaan joskus tiedä, mitä saan vastaukseksi tai mitä tapahtuu, jos julkaisen jotain enkä ole tarkistanut kunnolla sitä, mitä ikinä järjestelmä onkaan tuottanut.
Se on voinut levittää väärää tietoa, tai asia voi olla näkyvissä jo käyttöehdoissa.
Steve Cadigan: Hyvä testi, jonka kuka tahansa kuulija voi tehdä, on pyytää sitä tekemään jotain, jonka itse tuntee todella hyvin. Pyydä sitä kirjoittamaan yrityksesi historia tai sinusta esittelyteksti. Olen pyytänyt sitä kirjoittamaan minusta esittelyn, ja se on siteerannut minua väärin.
Se sanoi asioita, joita en ollut sanonut. Teksti kuulosti todella hyvältä, mutta en ollut koskaan sanonut niin. Olemme todella kiinnostavassa tilanteessa. Minulla on parhaillaan muutama lapsi yliopistossa, ja viimeisten kahden vuoden aikana on ollut kiinnostavaa nähdä yliopistoprofessorien joutuvan kohtaamaan tämän: tiedättekö mitä, minä mittaan alkuperäistä ajattelua.
Jos tarkastellaan hyvin yleisellä tasolla sitä, mitä yliopiston professori tekee, hänen täytyy mitata alkuperäisen ajattelusi laatua. Opiskelijana sinulla on nyt rajattomasti resursseja, joten käytätkö niitä täysin vapaasti? Voinko varmistaa, ettet ole käyttänyt Claudeta, ChatGPT:tä tai Geminiä tämän työn tuottamiseen?
En tiedä. Yksi lapsistani on alkanut huomata, että jotkut professorit sanovat: käyttäkää ChatGPT:tä täysillä ja tehkää työ sen avulla. Jotkut professorit tekevät kiinnostavia kokeiluja. He sanovat: tässä on aihe. Haluan, että kirjoitatte ChatGPT:n avulla esseen. Sen jälkeen haluan teidän antavan minulle itse muokkaamanne version.
Oletteko henkilökohtaisesti tehneet siitä paremman? Näin voin nähdä, miten otitte työn ja kehititte sitä. Se on valtavan kiinnostavaa. Missä luovuuden, yksilöllisyyden ja oman alkuperäisen ajattelun rajat kulkevat, ja miten tämä soveltuu työhön tai opiskeluun? Se on meille todella uusi alue.
David Rice: Olen täysin samaa mieltä.
Tähän teknologiaan, kuten moniin muihinkin, liittyy tunne, että jos tavoittelet uusia asioita ja kannustat ihmisiäsi käyttämään sitä, toimit hienosti. Jos et kuitenkaan tee niin, jäät jälkeen. Tämä johtaa mielestäni tekoälyn kohdalla outoon logiikkaan ja sen sattumanvaraiseen käyttöön.
Koska se on vasta tullut tänne, eikö niin? Uskotko, että tällainen tarve pysyä muiden mukana, niin sanottu naapurien seuraamisen mentaliteetti, hämärtää sitä, miten monet yritykset käyttävät tätä teknologiaa?
Steve Cadigan: Mielestäni suurin este tällä hetkellä on ensinnäkin se, että vastaus kysymykseesi on kyllä.
Käyttöönoton esteitä ohjaavat menneisyydestä peräisin olevat teknologian käyttöönottotavat, kuten aiemmin mainitsemasi valmisohjelmistot: liitä se järjestelmään, kouluta meidät ja kerro, miten sitä käytetään. Nyt näemme Walmartin kaltaisten yritysten, maan suurimman vähittäiskauppiaan, antavan sadalletuhannelle työntekijälleen tällaisen generatiivisen tekoälytyökalun.
He sanovat: emme tiedä, mihin voitte käyttää sitä, mutta tiedämme, mitä meidän täytyy kokeilla. Selvittäkää siis, pystyttekö johtamaan tiimiänne paremmin, hallitsemaan varastojanne tehokkaammin tai luomaan sen avulla hämmästyttävämmän asiakaskokemuksen. Jakakaa sitten kokemuksenne, niin katsotaan, onko tästä hyötyä.
Tällaista ei olisi ennen nähty. Kun yksi maan suurimmista vähittäiskauppiaista, jota ei välttämättä tunneta uraauurtavasta luovuudesta, sanoo toteuttavansa täällä suuren kokeilun, kyseessä on merkittävä hetki. Se innostaa minua. Yritykset, jotka tulevat saamaan tässä etulyöntiaseman, ovat yrityksiä, joissa on kokeilukulttuuri.
Se on vaikeaa, jos et toimi teknologiamaailmassa, jossa kaikki perustuu kokeilemiseen, koska sinä toimit luotettavien, johdonmukaisten ja ennakoitavien tulosten parissa. Et toimi kokeilujen parissa. Jos olen leikkaussalissa, en halua tehdä siellä kaikenlaisia kokeiluja. Ihmishenget ovat vaakalaudalla.
Tarvitsen ennakoitavan lopputuloksen, mutta jotta voisimme todella oppia, mihin tämä pystyy, tarvitsemme mielestäni kokeiluja. Esteitä on kuitenkin paljon. On luottamuksen este, käsitys siitä, mitä teknologia voi ja mitä sen pitäisi tehdä. Lisäksi ajattelen, että inhimillinen uhka työpaikkani menettämisestä tekoälyn vuoksi voi saada minut suhtautumaan siihen vastahakoisesti, koska se saattaa tehdä minusta haavoittuvan.
Muistan urani alkuvaiheilta ajan, jolloin kaiken ulkoistaminen Intiaan oli muodissa. Ajateltiin, että säästämme rahaa, koska voimme maksaa siellä työskenteleville paljon vähemmän. Sitten kaikki pohjoisamerikkalaiset tiimit saivat tehtäväkseen kouluttaa Bangaloressa toimivaa tiimiä. He kysyivät: miksi tekisin niin? Miksi kouluttaisin heidät viemään työni? He vastustaisivat sitä voimakkaasti, lupaisivat hoitaa tehtävän ja sitten tahallaan sotkisivat asiat, jotta nämä ihmiset eivät koskaan veisi heidän työpaikkaansa.
David Rice: Niin.
Steve Cadigan: Se on vaikeaa.
David Rice: Tämä on ollut viimeisten 20 vuoden suuntaus. Nyt näemme tämän, ja ehkä se ainakin hidastaa kehitystä. Kaikki muu nopeutuu, mutta tämä hidastuu.
Teknologiaan liittyvä kertomus on aina ollut se, että se tekee ihmisistä tuottavampia. Kun puhuimme ennen tätä, toit kuitenkin esiin, että se tarkoittaa ihmisten tekevän enemmän työtä ja stressaantuvan enemmän. Näet tässä erilaisen mahdollisuuden. Kerro, miten meidän pitäisi muuttaa ajatteluamme, jotta voimme tutkia uusia työskentelytapoja, uusia markkinoita ja kaikkia uusia mahdollisuuksia.
Steve Cadigan: Erinomainen huomio ja kysymys, David. Olemme olleet junassa, jossa teknologia tarkoittaa enemmän tekemistä, nopeampaa etenemistä, suurempaa työmäärää ja kustannusten leikkaamista.
Nyt meillä on olento, joka voi auttaa meitä olemaan luovempia, tehdä työtehtävistämme kiinnostavampia ja antaa meille mahdollisuuden saada aikaan suurempi vaikutus. Tätä kuitenkin vastustaa tapa, jolla olemme aiemmin ajatelleet asiasta. Tässä on mahdollisuus, jota haluaisin ihmisten johtajien todella pohtivan: jos ensimmäinen tapasi ottaa tekoäly käyttöön on vähentää henkilöstömäärää.
Niin, teemme tämän ja pääsemme eroon 300 asiakaspalvelutehtävästä. Eikö se olekin mahtavaa? En tiedä, kuka mittaa mahtavuutta. Osakkeenomistajistasi se saattaa tuntua mahtavalta. Mutta mitä työntekijäsi ja tulevat työntekijäsi ajattelevat siitä?
Haluaisin nähdä organisaatioiden toteuttavan käyttöönottoja, jotka osoittavat valtavaa kasvua ja oppimista tekoälyn käyttöönoton kautta ja siten suurempaa vaikutusta uraan sekä parempaa palkkakehitystä. Mitä jos todistaisimme ihmisillemme, että olemme siitä vähintään yhtä kiinnostuneita, ellei jopa kiinnostuneempia?
Sen sijaan että noudatamme perinteistä toimintamallia: tehdään enemmän, tuotetaan enemmän, vähennetään henkilöstöä ja säästetään rahaa. Uskon, että kustannusten leikkaaminen on ehkä viisi prosenttia siitä, mitä tekoäly voi tarjota.
Uusien tulovirtojen luominen, uusien tapojen löytäminen vaikutuksen aikaansaamiseksi ja arvon tuottamiseksi uusilla markkinoilla — siinä on todellinen mahdollisuus. Näin yritystoimintaa ei kuitenkaan ole perinteisesti rakennettu. Olemme siis itse tiemme tukkeena, kun ajattelemme, miten haluamme soveltaa tätä. Ainoa haasteemme olemme jälleen kerran me itse ja tapamme ajatella tästä. Se on suuri uusi tapa ajatella työtä.
David Rice: Kuvittele, että sinulla on käytössäsi maailman paras osaaminen. Olipa kyseessä insinööri São Paulossa, myyntijohtaja Dublinissa tai uskomaton suunnittelija Kapkaupungissa, seuraava loistava rekrytointisi voi olla missä tahansa maailmassa. Oysterin avulla heidän ei tarvitse olla menetetty mahdollisuus. Oyster auttaa yrityksiä palkkaamaan osaajia maailmanlaajuisesti, hoitamaan täsmällisen ja ajantasaisen palkanmaksun sekä pysymään vaatimustenmukaisina joka vaiheessa. Rakenna unelmatiimisi ja kasva luottavaisin mielin, sillä maailma on todella sinun osterisi.
Niin, tuot esiin hyvän näkökulman perspektiivistä. En halua eksyä aiheesta, mutta ajattelen samoin monimuotoisuudesta, yhdenvertaisuudesta ja osallisuudesta. Olen varma, että jotkut ja pieni ryhmä ihmisiä saattavat pitää hyvänä ajatuksena leikata sitä.
Entä työntekijäsi kokonaisuutena? En tiedä, ovatko he kaikki kanssasi samaa mieltä. Tarkoitan, että kaikki riippuu näkökulmasta. Kuten sanoit, osakkeenomistajista saattaa olla hienoa leikata henkilöstöä, mutta viime kädessä suurempi liiketoimintamahdollisuus on muualla.
Steve Cadigan: Monimuotoisuuden, yhdenvertaisuuden ja osallisuuden sekä tekoälyn ajatteleminen on useimmille ihmisille hankalaa.
Voitko auttaa minua muotoilemaan todellisia hyötyjä monimuotoisuus-, yhdenvertaisuus- ja osallisuusstrategialleni? Voitko auttaa minua, koska johtoryhmässäni on todellinen epäilijä tai koska henkilöstöjohtajani kokee, että tämä rajoittaa hänen vaihtoehtojaan, koska hän on valkoinen mies? Miten voisin tarjota esimerkkejä ja näkemyksiä sekä täydentää niitä oman yritykseni esimerkeillä ja tarinoilla? Voisimme näyttää, miten voimme tehdä enemmän rahaa ja saada aikaan suuremman vaikutuksen korostamalla monimuotoisuutta, yhdenvertaisuutta ja osallisuutta.
Koko aihe on tällä hetkellä politisoitunut, ja mielestäni se on kuin juoksuhiekkaa, josta ihmiset tuntevat olonsa todella epämukavaksi puhuessaan juuri nyt.
David Rice: Niin. Olen käynyt siitä paljon keskusteluja. Minulta kysytään paljon sen tulevaisuudesta, ja se on juuri nyt lähes yhtä ennakoimaton kuin tekoäly.
Steve Cadigan: Minua haastateltiin hiljattain Financial Timesiin, ja he sanoivat, ettei kukaan halua puhua tästä.
Kysyttekö, puhuisinko kanssanne? Vastasin, että totta kai. Sanoin: jos toteutitte monimuotoisuutta, yhdenvertaisuutta ja osallisuutta vain rastittaaksenne ruudun, koska koitte, että teidän täytyi tehdä niin, se ei koskaan ollut strategianne ytimessä. Jos se sen sijaan oli strategianne ytimessä ja pidätte kiinni periaatteistanne, kuten Costco ja Delta Airlines, tulette jatkamaan sitä, koska kyse ei ollut vain ohjelmasta.
Se on hienoa. Jos haluat rakentaa liiketoimintaperustelun johtoryhmällesi, käytä tekoälyä tekemään puolestasi tutkimusta ja auttamaan sinua perehtymään joihinkin näistä oppeihin.
David Rice: Ehdottomasti.
Olen utelias, koska puhut monissa konferensseissa ja kuulet niin paljon tekoälyä koskevia ideoita. On kiinnostavaa, että puhut sen käyttämisestä monimuotoisuus-, yhdenvertaisuus- ja osallisuusstrategian muotoiluun. En usko kuulleeni kenenkään muun puhuvan siitä. Kuulet kaikenlaisia muita ideoita ja strategioita, jotka voivat viedä asioita eteenpäin. Mitkä asiat tässä teknologian saapumisessa työpaikalle innostavat sinua eniten?
Steve Cadigan: Suurin alue on se, jota kutsun osaamisen pyhäksi graaliksi.
Minua innostaa tekoälyn mahdollisuuksissa se, että voimme ennustaa ihmisten kykyä oppia uusia taitoja. Tässä on suurin ongelma, joka asiakkaillani ympäri maailmaa on: en pysty palkkaamaan haluamiani ihmisiä yhtä nopeasti kuin ennen. En löydä päteviä ihmisiä, ja kun löydän, he eivät pysy.
Tämä ajattelutapa perustuu myös perinteiseen liiketoimintamalliin: joku lähti, joten minun täytyy palkata joku uusi. Sen sijaan pitäisi kysyä, kuka muu organisaation sisällä osaa tehdä tämän tai kuka voisi olla lähellä sitä, että pystyisi tekemään tämän. Hänen kehittämiseensä kuluisi vähemmän aikaa ja resursseja kuin avoimilta markkinoilta palkkaamiseen. Ihmisten kouluttaminen tekee heistä mielestäni myös paljon uskollisempia ja energisempiä.
Uskon, että tulevaisuuden työssä, ainakin viimeisten viiden vuoden aikana ja monissa piireissä joissa liikun, monet ovat sanoneet kaiken perustuvan taitojen anatomiaan. Tekoäly antaa meille mahdollisuuden nähdä esimerkiksi sen, keitä yrityksemme parhaat kymmenen prosenttia ovat.
Mitä voimme oppia kaikesta, minkä tiedämme näistä ihmisistä? Liittyykö se heidän esihenkilöönsä? Siihen, mistä he tulivat? Ovatko he ehkä monikielisestä tai kaksikielisestä perheestä? Millaisissa kouluissa he opiskelivat? Millaisissa yrityskulttuureissa he työskentelivät? Mitä voimme oppia, koska pystymme nyt käsittelemään niin paljon dataa ja luopumaan vaistoihin perustuvasta päätöksenteosta?
Vaisto on mielestäni yksi huonoimmista syistä tehdä päätös, koska vaisto on jotain, mitä tunnet, mutta josta sinulla ei vielä ole todisteita. Nyt tekoäly voi antaa meille todisteita. Tällä alueella näen valtavasti mahdollisuuksia, ei ainoastaan ihmisten arvioimisessa rekrytointiprosessin aikana.
Voimme tarkastella todella perusteellisesti osaajaportfoliotamme. Voin luvata, että jokaisessa yrityksessä, jossa olen koskaan työskennellyt, ihmisiä lähti siksi, ettemme ymmärtäneet heidän voivan tehdä yrityksessä jotain muuta tai soveltaa taitojaan eri tavalla. Se on itse aiheutettu vahinko, jonka uskon vähenevän tulevaisuudessa.
Se todella innostaa minua.
David Rice: Olen samaa mieltä. Kyse ei ole vain analyysin voimasta, vaan myös kyvystä yhdistää asioita, joita emme aiemmin ehkä ajatelleet toisiinsa liittyviksi. Se tulee olemaan todella kiinnostavaa. Jotkin asiat eivät ehkä ole intuitiivisia: haluat mitata tämän saadaksesi selville tuon.
Ehkä et haluakaan mitata sitä, vaan jotain aivan muuta, ja tämä järjestelmä pystyy tulevaisuudessa osoittamaan sen. Kuten sanoit, se pystyy analysoimaan niin paljon, että se sokaistaisi ihmisen.
Steve Cadigan: Juuri niin. Huomenna se pystyy analysoimaan vielä enemmän kuin tänään.
David Rice: Tiedän. Jokainen versio on edellistä hämmästyttävämpi.
Steve Cadigan: Niin on.
David Rice: Olen kuullut sinun puhuvan paljon ketteryydestä. On turvallista sanoa, että vakaus on tällä hetkellä monista syistä lähes illuusio. Mitkä ovat keskeisiä asioita, jotka yrityksiltä jäävät huomaamatta, kun ne miettivät sopeutumiskyvyn tai ketteryyden kehittämistä ja kykyä käsitellä markkinoiden nopeita muutoksia, joita tuntuu tulevan jatkuvasti?
Steve Cadigan: Olemme rakentaneet liiketoimintamallin hitaampaa muutostahtia varten. Esimerkiksi toimitusjohtajaa palkitaan luotettavista, ennakoitavista ja johdonmukaisista tuloksista. Se ei kuitenkaan ole maailma, jossa nyt elämme.
Pandemia oli meille kaikille pikakurssi tähän. Selviytymiskyvystämme kertoo se, miten pystymme sopeutumaan odottamattomaan ja ennakoimattomaan, uuteen kilpailijaan, geopoliittisten olosuhteiden muutokseen, tulleihin ja sotiin. Se, kuinka nopeasti pystymme toimimaan, on yhä suurempi kilpailuetu.
En usko, että johtajille on uutta arvostaa sopeutumiskykyä ja ketteryyttä. Olemme puhuneet tästä pitkään. Keskustelu on kuitenkin siirtymässä todella kiinnostavaan paikkaan: millainen työvoimani rakenne lisää luottamustani siihen, että pystymme toimimaan näin?
Näemme yhä useammin ihmisten siirtämistä tehtävästä toiseen. Tiesimme aina, että se on hyvä strategia, koska se antaa ihmisille laajempaa kokemusta ja rakentaa suurempia verkostoja organisaation sisällä. Se on myös erinomainen vakuutus nopeasti muuttuvassa työelämässä, jossa yhä useammat ihmiset lähtevät.
Jos useammat ihmiset ovat toimineet tässä tehtävässä, jonkun muun lähtiessä minulla on joku, joka osaa hoitaa työn. Jatkuvuus paranee ja tämä toimii puskurina, eräänlaisena vakuutuksena. Näitä muutoksia näen tällä hetkellä: enemmän suunnitelmallisuutta palkkaamiseen, henkilöstöresursseihin ja ihmisten kouluttamiseen, jotta ketteryyttä voidaan vahvistaa.
David Rice: Joillakin ihmisillä on tekoälystä hyvin utopistinen näkemys. Se on hieno ajatus, mutta ei aina kovin hyvin linjassa todellisuuden kanssa, varsinkaan nyt, kun olemme vielä alkuvaiheessa. Se muistuttaa minua siitä, kun ihmiset puhuvat taitoperustaisuuteen siirtymisestä.
Mainitsit sen aiemmin. Se kuulostaa hyvältä, ja ihmiset pitävät yleensä rakenteista. Tekoälyssä minua kiinnostaa yhä enemmän se, millaista kieltä käytämme siitä puhuessamme. Näin eräässä LinkedIn-julkaisussasi korostamasi joukon liikakäytettyjä sanoja, ja ehdotit erilaisia tapoja puhua aiheesta niin, etteivät ihmiset ehkä säikähdä niin paljon.
Kerro, miksi tämä on mielestäsi tärkeää ja millaista tuo kieli on.
Steve Cadigan: Mielestäni tulevaisuuden työ on yksi historian huonoimmista markkinointikampanjoista. Pelottelemme työvoimaa perustavanlaatuisesti, hieman humoristisella mutta hyvin todellisella tavalla. Olemme käyttäneet ilmausta digitaalinen muutos, josta useimmat liikkeenjohdon konsulttiyritykset ovat tehneet miljardeja dollareita liikevaihtoa puhuessaan organisaatioiden digitaalisesta muuttamisesta.
Se on koodikieltä, joka tarkoittaa: työpaikkani todennäköisesti katoaa, koska yritykseni ei luultavasti kouluta minua. He haluavat todennäköisesti edetä nopeammin ja palkata nuorempia ihmisiä, enkä pysty siihen. Emme auta itseämme käyttämällä tällaista kieltä.
Sen sijaan että sanoisimme käyvämme läpi digitaalisen muutoksen, voisimme puhua uran rikastamisesta. Inhoan sanaa muutos. Se laukaisee minussa jotain. Ja sopeutumiskyky, ketteryys ja murros — voi hyvänen aika, syntyy häiriö.
Puhutaan kaikesta tästä uran rikastamisena. Otamme käyttöön kaikki nämä uudet työkalut, mutta oikeastaan tarkoitus on rikastaa sinua ja vaikutustasi. Tapahtui se sitten täällä tai jossain muualla, koska tiedämme, ettet luultavasti pysy täällä ikuisesti, mutta se on aivan hyväksyttävää.
Teemme sinusta paremman, koska jos teemme sinusta paremman ja lähdet, toimit meille enkelinä, joka lähettää tulevaisuudessa loistavia osaajia ja suosituksia tai tuo meille uutta liiketoimintaa ja uusia sopimuksia. Toinen sana, joka aiheuttaa minussa samanlaisen reaktion, on sitouttaminen. Puhutaan ihmisten sitouttamisesta.
Kuka uskoo ihmisten pysyvän tulevaisuudessa organisaatioissa pidempään? Ei kukaan, koska meillä on enemmän uusia toimialoja, enemmän uusia urapolkuja ja enemmän läpinäkyvyyttä mahdollisuuksiin kuin koskaan historiassa. Lopetetaan siis sitouttamisesta puhuminen ja puhutaan arvon luomisesta liikkuvammassa maailmassa.
Puhutaan ihmissuhteen säilyttämisestä ihmisten kanssa. Välitetään heistä paitsi silloin, kun he työskentelevät meille, myös silloin, kun he lähtevät, kuten tiedämme heidän tekevän.
Yhdysvalloissa 20–35-vuotiaiden mediaanityösuhde kestää tällä hetkellä hieman yli kaksi vuotta. Mediaanityösuhde kestää hieman yli kaksi vuotta. Se tarkoittaa, että puolella ihmisistä se kestää vielä vähemmän. Piilaaksossa monet ihmiset — asun Piilaaksossa — kuten ohjelmistoinsinöörit, ovat työpaikassaan puolitoista vuotta, ja sekin on jo pitkä aika.
Silti kyseessä on edelleen yksi maailman luovimmista ja innovatiivisimmista alueista. Mitä siis tapahtuu, kun meillä on näin paljon liikkuvuutta mutta samalla valtavasti luovuutta, innovaatioita ja arvonluontia? Ehkä he ovat oppineet, että kulttuurit, jotka pystyvät sopeutumaan ja liikkumaan, voivat rakentaa suhteettoman paljon arvoa.
Tämä on haaste monille toimialoille, joilla ei aiemmin ole ollut nykyisen kaltaista liikkuvuutta. Niiden täytyy oppia, että kaikki palkitsemisjärjestelmät perustuvat ihmisten pitämiseen täällä pitkään. Kaikki tunnustukset ja kaikki muu perustuvat pitkään työuraan. Tällaista ajattelua täytyy arvioida uudelleen.
Sama vanha, hitaamman muutoskauden työmalli on yksi syy siihen, miksi tämä tekoälyn vallankumous ja kehitys on meille niin vaikea. Emme ole tottuneet kokeilemaan emmekä muutoksen tahtiin. Kaikki nämä asiat osuvat meihin yhtä aikaa, ja se aiheuttaa monille johtajille tänään vatsakipua.
David Rice: Olen täysin samaa mieltä. Kun kuulee puhuttavan automaatiosta tai digitaalisesta muutoksesta, se saa uskomaan, ettei minulla ehkä ole tässä sijaa.
Kieli on siis todella tärkeää, koska ihmiset eivät pysty ymmärtämään sitä millään muulla tavalla.
Steve Cadigan: Tunnustetaan myös, että polarisoimme työvoimamme, kun käytämme tuollaisia sanoja, jotka ovat robottimaisia eivätkä inhimillisiä.
David Rice: On ollut hienoa saada sinut vieraaksi. Keskustelen kanssasi aina mielelläni.
Ennen kuin lopetamme, haluan tehdä pari asiaa, jotka kuuluvat aina ohjelmaamme. Ensinnäkin haluan antaa sinulle mahdollisuuden kertoa ihmisille, missä he voivat ottaa sinuun yhteyttä ja saada lisää tietoa tekemisistäsi.
Steve Cadigan: Toki. Minuun voi ottaa yhteyttä LinkedInissä. Löydät minut verkkosivuiltani stevecadigan.com.
Voit seurata minua TikTokissa, niin kauan kuin se on vielä käytössä. Olen julkaissut siellä melko paljon ketjuja yritys-Amerikan tositarinoista, ja niille saa nauraa. Minulla on myös ilmestynyt kirja, johon toivoisin sinun tutustuvan. Sen nimi on Workquake. COVID-19:n jälkijäristysten hyödyntäminen paremman tulevaisuuden työn rakentamiseksi.
David Rice: Viimeinen asia: meillä on podcastissa pieni perinne, jossa vieras saa esittää minulle kysymyksen. Annan nyt vuoron sinulle. Kysy mitä tahansa haluat.
Steve Cadigan: Puhutaan tekoälystä. Mitä ajattelet, että henkilöstöhallinto tekee tekoälyn suhteen oikein tähän mennessä? Mikä antaa sinulle aihetta optimismiin?
David Rice: Mielestäni henkilöstöhallinnon suhtautuminen siihen on ollut melko harkittua, ja se on aina linjassa yrityskulttuurin kanssa. Jotkut haluavat asettaa tiukkoja rajoja, mikä voi olla heidän organisaatiolleen hyväksi. Heillä ei ehkä ole koulutusta tai infrastruktuuria, jonka avulla he voisivat tuntea olonsa varmaksi siitä, mitä tekoälystä saadaan irti.
Se riippuu siitä, millaista johtaminen on, koska joillakin ihmisillä on sellainen käsitys, että heitä pidetään laiskoina, jos he käyttävät sitä. Jos kulttuuri on sellainen, henkilöstöhallinnon on ehkä perustellusti syytä suhtautua siihen harkitummin. Jos taas kokeiluihin suhtaudutaan avoimesti, monet henkilöstöhallinnon ammattilaiset ovat sanoneet antavansa ihmisten kokeilla melko vapaasti ja katsovansa, mitä tapahtuu.
Uskon, että teknologia- ja ohjelmisto palveluna -aloilla tällainen ajattelutapa on hieman yleisempi. Samalla olemme mielestäni vihdoin pääsemässä tilanteeseen, jossa se vapaus, jonka henkilöstöhallinto on antanut ihmisille — tai oikeastaan jota se on kannustanut ihmisiä käyttämään — alkaa tuottaa hyödyllisiä tuloksia.
Alussa, tekoälyn varhaisissa versioissa, sen kyvyt eivät olleet hyödyttömiä, mutta se toimi monissa asioissa enemmänkin lähtökohtana. Nyt olemme mielestäni pääsemässä tilanteeseen, jossa lähtökohta on jo melko viimeistelty ja paranee siitä edelleen. On kiinnostavaa nähdä, mitä tapahtuu.
Uskon, että henkilöstöhallinto on käsitellyt asiaa melko hyvin. Se ei ole ollut liian tiukkaa tai mitään sellaista. Monet myös ymmärtävät, että voit asettaa ohjeita ja yrittää luoda sääntöjä, mutta niiden valvominen tai todellisen keinon löytäminen käytön rajoittamiseen olisi lähes mahdotonta. Mitä hyötyä siitä siis olisi?
Steve Cadigan: Olen samaa mieltä kanssasi. Jotkut tämän alan ennakkoluulottomat ihmiset, jotka tietävät tästä paljon enemmän kuin minä, perustavat tekoälyneuvostoja ja tekoälyn etiikkaryhmiä sekä lisäävät hankkeisiin tekoälyn ravintoarvomerkintöjä.
Onko tämä hyvä asia? Onko se arvojemme mukaista? Rikastuttaako se työtehtäviä vai vaikuttaako se työilmapiiriin kielteisesti, jos tämä toteutuu? Mielestäni tämä on todella fiksu tapa ajatella asiaa.
David Rice: Pidän ajatuksesta. Tekoälyn ravintoarvomerkinnät. En ollut kuullut tuota aiemmin.
Steve Cadigan: Niin, niin.
David Rice: Steve, kiitos kun tulit mukaan. Arvostan sitä todella.
Steve Cadigan: Kiitos kutsusta.
David Rice: Hyvät kuulijat, jos ette ole vielä tehneet sitä, siirtykää kuten aina osoitteeseen peoplemanagingpeople.com/subscribe. Tilatkaa uutiskirje. Ensi kertaan asti: työskennelkää tekoälyn ravintoarvomerkintöjen parissa. Selvittäkää, mitä haluatte siltä.
