Tekoälyvalmius alkaa dokumentoinnista: etätyön opetukset

David Rice: Monet ihmiset kiirehtivät ottamaan tekoälyn käyttöön. Mitä perustavanlaatuista työtä organisaatioiden pitäisi tehdä ennen kuin tekoälyä aletaan rakentaa olemassa olevien järjestelmien päälle?

Darren Murph: Näen monien organisaatioiden kiirehtivän rakentamaan sitä kaiken nykyisen päälle ja etsivän tehokkuuden kipinöitä ottamatta ensin askelta taaksepäin rakentaakseen laadukasta tietoinfrastruktuuria. Näin ne luovat yhden tähden kokemuksen kaikille työntekijöille.

David Rice: Miten tekoäly tekee dokumentoinnin laadusta entistä tärkeämpää luottamuksen ja käyttöönoton kannalta?

Darren Murph: Hajautetussa maailmassa luotat tietoon jopa enemmän kuin ihmisiin. Jos tekoäly johtaa sinua harhaan neljä tai viisi kertaa peräkkäin, luotat tähän teknologiaan paljon vähemmän – et vain sinä päivänä, vaan myös kaikkina tulevina päivinä.

David Rice: Mitkä hajautetun työn erityiset opetukset mielestäsi siirtyvät siihen, miten yritykset ottavat tekoälyn menestyksekkäästi käyttöön?

Darren Murph: Kaksi tärkeää perusperiaatetta – läpinäkyvyys ja asynkroniset työnkulut. Mitä enemmän olet muuttanut kulttuuriasi kirjoittamisen kulttuuriksi, sitä paremmassa asemassa olet nyt, kun siirrymme etätyön aikakaudesta tekoälyn aikakauteen. Kannustan johtajia ottamaan askeleen taaksepäin ja varmistamaan, että projektinhallinnan ja tiedonhallinnan perustukset ovat kunnossa.

David Rice: Tervetuloa The People Managing People Podcastiin – ohjelmaan, jossa autamme johtajia pitämään työn inhimillisenä tekoälyn aikakaudella. Olen juontajanne David Rice. Tänään seurassani on Darren Murph. Saatat tuntea hänet etätyön asiantuntijana. Hän on GitLabin entinen etätyöstä vastaava johtaja ja Page 52 Consultingin perustaja.

Keskustelemme siitä, miten tekoäly on luonnostaan etätyökalu ja miten sen avulla voi rakentaa etätyökulttuureja.

Darren, tervetuloa!

Darren Murph: Hei, kiitos kutsusta.

David Rice: Selvä, mennään suoraan asiaan. Monet ihmiset kiirehtivät tekoälyn käyttöönottoa, ja kaikkihan puhuvat periaatteesta "roskaa sisään, roskaa ulos".

Tuo sääntö pätee aina, ja varmasti myös tässä. Mitä perustavanlaatuista työtä organisaatioiden pitäisi mielestäsi tehdä ennen tekoälyn rakentamista olemassa olevien järjestelmien päälle, erityisesti etätyöympäristöissä?

Darren Murph: Tämä on erinomainen kysymys. Näen monien organisaatioiden kiirehtivän ottamaan tekoälyn käyttöön ja rakentamaan sen kaiken nykyisen päälle. Sitten ne etsivät tehokkuuden tai liikkeen kipinöitä tai jonkinlaista hopealuotia tulevaisuutta varten.

Kannustan kuitenkin johtajia ottamaan askeleen taaksepäin, pysähtymään ja varmistamaan, että projektinhallinnan ja tiedonhallinnan perustukset ovat kunnossa. Tiedonhallinta on näistä tärkeämpi. Haluan jakaa kaksi esimerkkiä havainnollistaakseni, mitä tarkoitan.

Kuvittele, että yrityksesi on tuote, jonka kuka tahansa maailmassa voi ostaa Amazonista. Se toimitetaan heidän postilaatikkoonsa, he avaavat paketin ja ravistelevat sitä, ja tuotteesi putoaa pöydälle. Sitten he sanovat: miten tätä pitäisi käyttää? He katsovat kirjekuoreen ja ravistelevat sitä vielä lisää odottaen käyttöohjeen putoavan ulos.

Jos käyttöohjetta ei ole, miten ihmiset mielestäsi oppivat käyttämään rakentamaasi tuotetta? No, kokeilemalla ja erehtymällä. Tämä muistuttaa perehdytystä useimmissa yrityksissä tällä hetkellä, jos ne eivät ole kirjanneet toimintansa rytmejä. Miltä tämä sitten näyttää tekoälyn aikakaudella?

Kaikki kertautuu. Jos kaikki on dokumentoitu hyvin, se kertautuu niin, että tekoälyllä on paljon laadukkaita lähteitä, joista ammentaa. Mutta vaikutus kertautuu myös vastakkaiseen suuntaan. Kuvittele olevasi lippualusta, joka myy konserttilippuja, ja alustallasi on tulossa konsertti, jonka lippuja kymmenettuhannet ihmiset saapuvat ostamaan.

Lippujen ostamisen lisäksi he haluavat käyttää tekoälyä selvittääkseen, mikä on paras vastine rahalle ja missä kannattaa istua. He haluavat myös ottaa huomioon esimerkiksi sen, mistä suunnasta auringonvalo tulee konserttipäivänä kyseiseen kellonaikaan. Koska olen basisti, haluan tietää, mitkä paikat kannattaa valita sen perusteella, miten yhtye sijoittuu lavalle.

Onko basisti lavan vasemmalla vai oikealla puolella? Ja monia muita asioita, joissa tekoäly voisi auttaa. Kuvittele, että he saapuvat lippusivustolle, mutta sinä johtajana olet rakentanut infrastruktuurin, jossa on vanha istumakartta ja yhtyeen vanha kokoonpano väärine sijoitteluineen.

Kaikkia paikkoja ei ole edes vielä merkitty kartalle. Kuluttajana, joka yrittää käyttää tekoälyä tämän selvittämiseen, saat erittäin turhauttavan kokemuksen. Todennäköisesti et ainoastaan koskaan palaa alustalle, vaan etsit internetistä kaikki mahdolliset paikat, joihin voit jättää yhden tähden arvostelun.

Siksi olen huolissani siitä, että johtajat, jotka rakentavat tekoälyä nykyisten järjestelmien päälle ottamatta ensin askelta taaksepäin ja rakentaakseen laadukasta tietoinfrastruktuuria, luovat todellisuudessa yhden tähden kokemuksen kaikille työntekijöilleen.

David Rice: Tuo on hyvä vertaus, ja pidin todella siitä mielikuvasta, jonka se loi. Etätyön tavoin tämä aikakausi on opettanut yrityksille paljon dokumentoinnin ja yhden totuuden lähteen tärkeydestä. Miten tekoäly tekee dokumentoinnin laadusta entistä olennaisempaa luottamuksen ja käyttöönoton kannalta?

Darren Murph: Puhumme luottamuksesta liiketoiminnan nopeutena. Maailmassa, jossa ihmiset työskentelevät pääasiassa samassa paikassa ja käyvät yhdessä samassa toimistossa, haluat luonnollisesti rakentaa luottamusta lähelläsi oleviin ihmisiin. Kun maailma kuitenkin muuttuu hajautetummaksi, sinun on voitava luottaa tietoon jopa enemmän kuin ihmisiin. Tämä pätee erityisesti tekoälyn aikakaudella.

Mainitsit leikilläsi hallusinaatiot, mutta vakavasti ottaen: jos tekoäly johtaa sinua harhaan neljä tai viisi kertaa peräkkäin ja maineesi tai projektin lopputulos riippuu siitä, luotat teknologiaan paljon vähemmän – et vain sinä päivänä, vaan myös jokaisena tulevana päivänä.

Aiemmin dokumentointi saattoi olla mukava lisä, koska viestinnän aukkoja pystyi aina paikkaamaan samanaikaisilla kokouksilla ja suullisella viestinnällä. Tekoälyn kanssa se ei enää pidä paikkaansa. Et voi pyytää tekoälyltä arviota tietystä tiedosta ja sanoa sitten, että jos tietopohjassa on aukkoja, kysy Timiltä ja palaa täydellisen analyysin kanssa.

Tekoäly ei voi vain soittaa Timille ja täyttää näitä aukkoja. Ainakaan vielä. Ja vaikka se voisi, sanoisin, ettei se todennäköisesti olisi tehokkain tapa skaalata tietoa.

David Rice: Tuot esiin mielenkiintoisen näkökulman. Useimmissa organisaatioissa leijuu rehellisesti sanottuna paljon huonoa tietoa.

Jos siis mietimme, mihin tietoon voi luottaa ja mitä tietoa sille voi syöttää niin, että siihen voi luottaa myös takaisin saatavan tiedon olevan todellista, sanoisin, että meillä on taustalla paljon työtä tehtävänä valmistautuaksemme. Miten arvioisit useimpien organisaatioiden valmiutta tällä alueella?

Darren Murph: Hyvä kysymys. Työskentelen jatkuvasti organisaatioiden kanssa tämän infrastruktuurin rakentamiseksi. Ennen työn aloittamista teemme analyysin, jonka tulos sijoittaa organisaation tietylle käyrälle. Poikkeuksetta ne luulevat olevansa käyrällä paljon pidemmällä kuin todellisuudessa ovat. Useimmissa tapauksissa ne ovat kuitenkin valmiita ottamaan nämä infrastruktuurin parannukset käyttöön.

Ne tunnistavat tarpeen eivätkä väitä asiaa merkityksettömäksi, mutta käytännössä hyvin vähän on toteutettu. Yksi paljastava merkki on se, kohteletko tietoa tuotteena. Onko organisaatiossasi joku, joka toimii dokumentoinnista tai kirjastosta vastaavana johtajana, tai onko useita ihmisiä johtamassa tätä tuotteen tavoin?

Ajattele organisaation turvallisuutta. Se ei ole asia, joka hoidetaan vain improvisoimalla. Useimmilla organisaatioilla on turvallisuusjohtaja tai järjestelmiä tätä varten. Niillä on kokonaisia tiimejä, koska ei voi olettaa jokaisen yritykseen liittyvän työntekijän olevan turvallisuuden asiantuntija. Sama pätee tietoon ja dokumentointiin – paitsi jos henkilö on suorittanut journalismin tutkinnon.

Useimpia ihmisiä ei ole koulutettu ajattelemaan luokittelua tai tietoa, mutta tekoälyn aikakaudella tämä on yrityksessä erittäin tärkeää. Useimmat ihmiset, jotka tekevät ChatGPT-hakuja internetissä, saavat hyviä tuloksia, koska tekoäly tarkastelee koko internetiä.

Kun rajaat haun vain organisaatiosi sisältöön, et voi mennä näiden seinien ulkopuolelle. Yrityksen on sanottava, että tietoon on suhtauduttava yhtä vakavasti kuin turvallisuuteen. Nyt on aika investoida tietopohjaan ja luoda sen rakentamisen ympärille järjestelmiä ja mahdollisesti myös palkata ihmisiä.

David Rice: On kiinnostavaa, että sanot noin organisaatioista. Monet meistä ajattelevat olevansa tekoälyn käytössä edistyneempiä kuin ehkä todellisuudessa olemme. Se sopii hyvin myös organisaatiotasolle. COVIDin aikana alkanut etätyöaalto saattoi olla paras mahdollinen valmistautuminen seuraavaan työn aikakauteen.

Mitä erityisiä opetuksia hajautetusta työstä ja siitä ajasta, johon meidät kaikki pakotettiin, mielestäsi siirtyy siihen, miten yritykset ottavat tekoälyn menestyksekkäästi käyttöön ja hyödyntävät sitä?

Darren Murph: Kaksi etätyön tärkeää perusperiaatetta, jotka siirtyvät hyvin myös tähän, ovat läpinäkyvyys ja asynkroniset työnkulut.

Kun yritykset siirtyivät nopeasti etätyöhön, ne huomasivat tarvitsevansa paljon enemmän läpinäkyvyyttä, koska kaikki tarvitsivat tietoa eivätkä kaikki voineet olla jatkuvasti samassa paikassa. Niiden piti nopeasti selvittää, miten kaikki mielessämme oleva tieto kirjataan ja tehdään helposti saatavaksi ja haettavaksi.

Tämä tuottaa nyt hyötyä yrityksille, jotka investoivat siihen COVIDin aikana, kun ne rakentavat tekoälyn sen päälle. Niiden tulokset ovat paljon parempia, koska ne ovat jo tehneet etukäteistyön ihmisten mielissä olleen tiedon kirjaamiseksi. Toinen osa-alue ovat asynkroniset työnkulut. Olet varmasti nähnyt pandemian aikana paljon tietoa siitä, kuinka tiimikokousten määrä kasvoi satoja prosentteja, koska se oli ainoa tapa, jolla ihmiset osasivat saada työn tehtyä. Johtajat ymmärsivät nopeasti, ettei tämä ollut kestävää.

He ottivat käyttöön projektinhallintatyökaluja, kuten Asanan tai ClickUpin. Ne ovat hyviä esimerkkejä työn siirtämisestä samanaikaisista kokouksista työkaluihin, jotka on suunniteltu suurten projektien edistämiseen. Organisaatioissa, jotka tekivät tämän, kaikki työkaluihin kirjatut projektit eivät enää olleet vain kokouksissa leijuvaa tietoa.

Nyt myös tekoäly voi tarkastella niitä. Toisin sanoen: mitä enemmän olet kirjannut asioita ja muuttanut kulttuuriasi kirjoittamisen kulttuuriksi, sitä paremmassa asemassa olet nyt, kun siirrymme etätyön aikakaudesta tekoälyn aikakauteen.

David Rice: Kuvittele, että käytössäsi on maailman paras osaaminen: insinööri São Paulossa, myyntijohtaja Dublinissa tai uskomaton suunnittelija Kapkaupungissa. Seuraava loistava työntekijäsi voi olla missä päin maailmaa tahansa. Oysterin avulla heidän ei tarvitse olla se, joka pääsi karkuun. Oyster auttaa yrityksiä palkkaamaan osaajia kaikkialta maailmasta, hoitamaan palkanmaksun täsmällisesti ja ajallaan sekä pysymään sääntöjen mukaisina joka vaiheessa. Rakenna unelmiesi tiimi ja kasva luottavaisin mielin, koska koko maailma on todellakin sinun osterisi.

On todella kiinnostavaa kuulla sinun puhuvan kirjoittamisen kulttuurista. Muistan, kun valmistuin koulusta ja ihmiset sanoivat, ettei osaamiseni ehkä olisi kymmenen vuoden kuluttua kovin arvokasta. Osoittautui, että se onkin ollut varsin arvokasta.

Se on mielestäni tämän seuraavan luvun avain, mistä olen kiitollinen. Vaikka yritykset kutsuvat työntekijöitä takaisin toimistolle, monet heistä työskentelevät edelleen eri kaupungeissa ja aikavyöhykkeillä. Miten tekoäly vahvistaa hajautettuun työskentelyyn sopivien käytäntöjen tarvetta? Vaikka olemme tässä uudessa todellisuudessa samassa paikassa, olemme silti suuren osan ajasta erillämme ja työskentelemme eri kaupungeissa.

Mitä ajattelet tästä?

Darren Murph: Ajattele asiaa näin: jos poistat fyysisen toimiston useimmilta monikansallisilta yrityksiltä, liiketoiminta jatkuisi. Jos kuitenkin poistat internetin useimmilta monikansallisilta yrityksiltä, niiden koko liiketoiminta pysähtyisi todennäköisesti viikon sisällä. Kumpi siis on tärkeämpi?

Naurahdan hieman sille, että organisaatiot tekevät suuren numeron toimistolle palaamisen valvomisesta ja määräämisestä. Ellei niillä todella ole yhtä toimistoa, jossa kaikki työskentelevät samalla kerroksella, niiden on omaksuttava etätyön perusperiaatteet. Tutkimukset ovat osoittaneet tämän.

Vaikka olisit yhdessä pilvenpiirtäjässä, seitsemännessä kerroksessa työskentelevä työntekijä ja 41. kerroksessa työskentelevä työntekijä kohtaavat kasvotusten tuskin koskaan. He voisivat yhtä hyvin olla valtamerten päässä toisistaan. Useimmilla monikansallisilla yrityksillä on useita toimistoja, jotka sijaitsevat eri kulttuureissa, kielialueilla ja aikavyöhykkeillä. Halusivatpa ne kutsua itseään sellaisiksi tai eivät, valtaosa organisaatioista vuonna 2025 ja sen jälkeen on hajautettuja.

Tämän todellisuuden sivuuttaminen tarkoittaa vain sitä, että ne jäävät jatkuvasti enemmän jälkeen kehityksestä. Kun ihmiset käyttävät tekoälyä organisaationsa ulkopuolella, he eivät mene fyysiseen paikkaan käyttääkseen sitä. He eivät nouse autoon ja aja paikalliseen Lions-klubiin keskustellakseen tekoälyn kanssa.

He käyttävät yksinkertaisesti mitä tahansa edessään olevaa laitetta. Siksi väitän, että yhteiskunnastamme tulee ajan myötä entistä hajautetumpi työyhteiskunta, ei vähemmän hajautettu, ja tekoäly vain vahvistaa tätä todellisuutta.

David Rice: Tuo kuulostaa elokuvan lähtökohdalta. Ajat alas Lions-klubille puhumaan tekoälyn kanssa, joka on kuin Big-elokuvan Zoltar.

Darren Murph: Niin. Se on maksullisen puhelimen uusi versio: meidän pitää oikeasti ajaa jonnekin soittaaksemme puhelun. En tiedä, ehkä The Wire -sarjasta tulee vielä uusi kausi.

David Rice: Rakastan tuota. Kun ajattelemme tekoälyn käyttöönottoa, jotkut työntekijät pelkäävät sitä, koska kokevat kouluttavansa omaa korvaajaansa.

Se on monille hyvin looginen ja perusteltu huoli. Vaikuttaa siltä, että olemme siirtämässä arvoa tehtävistä oppimiseen, sopeutumiskykyyn ja luovuuteen. Miten näet johtajien ohjaavan tiimejä tämän muutoksen läpi, erityisesti etäympäristöissä?

Darren Murph: Tämä on haastava kysymys, koska tässä ei enää ole kyse ykkösistä ja nollista. Kyse on ihmisen sydämestä ja mielestä. Psykologia on monimutkaista. Ihmisille, jotka ovat rakentaneet uransa olemalla erinomaisia jonkin tehtävän suorittamisessa ja tekemällä sen näkyväksi, tämä on hieman hämmentävä aika.

Tulevaisuuden palkinto menee sille, kuka on innovatiivisin ratkaisujen löytämisessä ja käyttää uusia teknologioita mahdollistaakseen sen, että muutkin kuin hän itse voivat suorittaa tehtäviä. Mielestäni tapahtuva muutos on pohjimmiltaan niin yksinkertainen kuin juuri kuvailin, mutta ihmismieli tarvitsee johtajan ohjaamaan, rohkaisemaan ja ennen kaikkea antamaan armoa tämän siirtymän aikana.

Katsoisin tässä suurta Charlie Mungeria, joka sanoi: jos näytät minulle kannustimet, näytän sinulle lopputuloksen. Johtajien, jotka yrittävät innostaa tiimiä tekemään asioita eri tavalla, kannattaa siis ajatella kannustimia. Jos nykyinen organisaatiosi palkitsee tehtävistä, et voi toteuttaa valtavaa muutosta ja odottaa ihmisten suhtautuvan työhönsä eri tavalla muuttamatta samalla kannustimia.

Kun ohjaat ja valmennat ihmisiä muutoksen läpi, tarkastele myös kokonaispalkitsemista ja kysy itseltäsi: ovatko järjestelmämme oikeanlaisia, jotta ihmiset saadaan mukaan muutokseen vastustamisen sijaan?

David Rice: Olet puhunut paljon kulttuurista ja kulttuurin muutoksista. Kun puhut kannustimista, tarvitsemmeko uudenlaisia tekoälyn aikakauden kannustinmalleja? Voisiko kyse olla voitonjaosta tai jostain muusta, joka vähentää pelkoa ja kannustaa innovointiin?

Darren Murph: Tämä on hyvä esimerkki siitä, ettei pyörää tarvitse keksiä uudelleen. Charlie Mungerilla on hieno esimerkki Xeroxista vuosikymmenten takaa. Yritys toi markkinoille uuden mallin, mutta vuotta myöhemmin huomasi, että se myi erittäin huonosti. He pohtivat, johtuiko ongelma markkinoinnista tai siitä, etteivät he onnistuneet kertomaan markkinoille uuden mallin olevan vanhaa parempi.

Sitten he tarkastelivat myynnin kannustinrakennetta ja huomasivat, ettei sitä ollut koskaan päivitetty. Myyntitiimiä kannustettiin edelleen myymään vanhaa laitetta. Niinpä he vakuuttivat ihmisille jollain tavalla vanhan mallin olevan jopa uutta parempi, jotta heidän omat tavoitteensa ja käytössä olleet kannustimet kohtaisivat.

Tämä on yksinkertaisesti voitonjakoa. Kun johtajat sanovat haluavansa kaikkien käyttävän tekoälyä tullakseen 20 prosenttia tehokkaammiksi tai säästääkseen yritykselle 20 prosenttia jollain mittarilla, ovatko he harkinneet osan hyödystä palauttamista yksilölle? Tämä on hyvin yksinkertainen kannustinrakenne.

Yritykset tekevät tätä jatkuvasti hackathon-tapahtumissa. Ne tuovat kaikki insinöörinsä yhteen viikoksi ja sanovat, että seuraavan suuren sovellusversion rakentanut saa bonuksen. Se innostaa tiimin yhteisen tavoitteen ympärille. Mielestäni asia on niinkin yksinkertainen kuin voitonjaon harkitseminen.

Jos yritys, yksilö tai tiimi tuottaa 10 tai 15 prosentin mallinnettavan ja toistettavan tehokkuushyödyn, anna osa siitä takaisin. Se voi tarkoittaa enemmän vapaa-aikaa, joustavuutta tai rahallista bonusta. Ihmisen palkitsemiseen on monia tapoja. Anna kuitenkin osa hyödystä takaisin. Tiimiltä ei pitäisi pyytää kaikkia näitä hyötyjä, jotta organisaatio voi vain pitää ne kaikki itsellään.

David Rice: Olen samaa mieltä. Olen nähnyt paljon hackathoneja, ja on kiinnostavaa, että niiden tuloksia on usein vaikea viedä osaksi käytännön toimintaa. Ehkä osa kannustinrakennetta voisi olla sen selvittäminen, miten ratkaisu otetaan käyttöön, jotta siitä palkitaan myös insinööritiimin ulkopuolella.

Darren Murph: Haluan mainita vielä yhden asian. On hieman hurjaa ajatella, että tämä olisi laatikon ulkopuolista ajattelua, mutta harkitse erillisen tiimin perustamista etsimään näitä hyötyjä. Kuvittele, miten järjetöntä olisi ilmoittaa koko organisaatiolle: tehkää yrityksestämme 20 prosenttia turvallisempi.

Pyydä kaikkia tekemään omaa tutkimustaan päivän tietoturvakäytännöistä, tietojenkalastelusta ja kaikesta muusta, jolla ei juuri ole tekemistä heidän työnsä kanssa. Yritys olisi paljon tehokkaampi, jos se antaisi tietoturvatiimin tehtäväksi parantaa turvallisuutta. Sanoisin, että yrityksessäsi on tällä hetkellä todennäköisesti paljon ihmisiä, jotka ovat suuria tekoälyn ystäviä ja käyttävät jo paljon omaa aikaansa tullakseen sen asiantuntijoiksi.

Sinun ei välttämättä tarvitse palkata ulkopuolista asiantuntijaa. Voit ehkä tehdä yhteistyötä sellaisen kanssa tiimin rakentamiseksi yrityksesi sisälle, mutta asiantuntijoiden kannattaa antaa olla asiantuntijoita.

David Rice: Ehdottomasti. Tähänastinen tekoälyn käyttöönotto on mielestäni ollut kahden ääripään välistä. Joko johtajat antavat ihmisten toimia vapaasti omillaan tai sitten he säätelevät tekoälyn käyttöä liikaa ja huolestuvat kaikenlaisista suojakaiteista.

Miltä tasapainoinen hallinta näyttää, kun halutaan mahdollistaa luovuus ilman kaaosta? Sen pitäisi sopia työmalliin riippumatta siitä, työskennelläänkö etänä tai hybridimallissa.

Darren Murph: Lähestyisin asiaa kahdesta suunnasta. Ensimmäinen olisi selkeän vision määrittäminen: mitä organisaationa yritämme saavuttaa? Toinen olisi kannustinrakenteen luominen, jotta ihmiset voivat innovoida ja laajentaa ajattelua pidemmälle kuin mihin johtajat tällä hetkellä pystyvät. Näin molemmat asiat voivat toteutua.

Voit antaa ihmisten "mennä villisti", mutta tavoite on oltava mielessä. Heitä kannustetaan tiettyjen mittareiden perusteella, esimerkiksi tehokkuuden. Näin he ainakin etenevät kohti yhdessä sovittua tavoitetta. Toisaalta voit tarkastella, mitä organisaationa yritätte saavuttaa.

Miten tämä muovaa strategiaamme? Miten voimme välittää sen kaikille täällä työskenteleville ja antaa heille vision tai toivon siitä, mitä tulevaisuus saattaa sisältää? Viestin ei pidä olla vain se, että meidän on kehityttävä tekoälyn käyttäjinä tai varmistettava tekoälyn käyttö, koska kaikki muutkin tekevät niin ja lankeamme sosiaalisen todisteen vaikutukseen.

Jos teet nämä kaksi asiaa rinnakkain, saat todelliset innovaattorit juoksemaan vapaasti haluamaasi suuntaan. Kaikilla muilla on vähemmän pelättävää, koska he voivat sanoa: nyt ymmärrän, mihin olemme tiiminä menossa, ja ymmärrän, että tekoäly, kuten mikä tahansa teknologia, auttaa meitä pääsemään lähemmäs tätä tavoitetta.

David Rice: Olemme viime kuukausina puhuneet paljon tarkoituksesta ja siitä, olenko edistämässä suurempaa tavoitetta ja onko tekemiselläni merkitystä. Kun sen pystyy viestimään, kyse ei ole vain sitoutumisesta ajatukseen, vaan toimeenpanon sitoutumisen taso on paljon korkeampi.

Darren Murph: Tämä muistuttaa minua Googlen tutkimuksesta, joka tehtiin mielestäni yli 15 vuotta sitten. Siinä tarkasteltiin tehokkaan tiimin viittä kestävän toiminnan dynamiikkaa, joista yksi oli selkeys ja rakenne.

Kun tarkastelen tiimejä nykyään, sanoisin, että tämä on ehkä tärkein asia hajautetussa ympäristössä. Kun annat ihmisille selkeyttä ja rakennetta siitä, mitä tavoittelemme, he voivat sovittaa oman tarkoituksensa tiimin ja yrityksen tarkoitukseen. He tuntevat olevansa vähemmän ajelehtivia ja ovat motivoituneempia esittelemään innovaationsa yritykselle, jos tietävät sen vievän kohti selkeästi viestittyä suuntaa.

Mielenkiintoista kyllä, tämä palaa suoraan keskustelumme alkuun: miksi tarvitaan kirjoittamisen kulttuuria? Miksi asiat pitää kirjoittaa ylös? Miksi dokumentoinnin täsmällisyydestä pitää pitää kiinni? Koska juuri siitä selkeys ja rakenne syntyvät. Lukuisat tutkimukset osoittavat, että ihmiset kukoistavat tällaisessa ympäristössä. He pitävät siitä, ja kun jokin asia on kirjattu ja kirjoitettu ylös, sinulla on lähtökohta sen parantamiselle.

Vaikka asia olisi epätäydellinen tai vasta työn alla, kirjoitettua voidaan muuttaa ja kehittää saadun palautteen avulla.

David Rice: Viimeinen kysymykseni koskee tekoälyn hoitamaa viimeisteltyä ja rutiininomaista työtä. Vaikuttaa siltä, että spontaanit, epätäydelliset ja inhimilliset hetket ovat työpaikalla muuttumassa lähes uudenlaiseksi valuutaksi.

Miten organisaatiot voivat kannustaa inhimillisyyteen yhä enemmän tekoälyyn perustuvassa etätyöympäristössä?

Darren Murph: Hassua, eikö? Pehmeät taidot muuttuvat entistä tärkeämmiksi, kun tekoäly voi kirjoittaa sähköpostisi. Mitä sinulle jää tehtäväksi? Mielestäni tämä mahdollistaa näkemyksen, jota olen kannattanut jo vuosia: kulttuuri rakennetaan yhä useammin työpaikan ulkopuolella.

Edistykselliset organisaatiot eivät ainoastaan hyväksy tätä, vaan myös mahdollistavat sen ja luovat väyliä, joiden kautta kulttuuri voi palata organisaatioon. Mitä tämä tarkoittaa? Hajautetussa maailmassa, jossa tekoäly on mahdollisesti työtoveri, on epätodennäköisempää, että saamme kaiken kulttuurimme ja sosiaalisen merkityksemme työstä.

Tämä on suuri pala nieltäväksi johtajille, jotka ovat aina halunneet hallita tätä kokemusta, mutta siitä on päästettävä irti. Kerron esimerkin pandemian ajalta. Monet sanoivat minulle: Zoomissa järjestetty virtuaalinen afterwork toimi ensimmäisellä kerralla, mutta toisella kerralla kukaan ei tullut. Miten rakennamme tiimikulttuuria pakottamatta ihmisiä Zoom-puheluun?

Sanoin, että jos tunti on jo joka tapauksessa varattu, lähettäkää kaikki organisaation työntekijät samaksi tunniksi viikossa omiin paikallisiin yhteisöihinsä. Pyytäkää heitä tekemään jotain itselleen merkityksellistä, kuten vapaaehtoistyötä orpokodissa, ruokapankissa tai Habitat for Humanity -järjestössä.

Pyytäkää heitä käyttämään yrityksen vaatteita ja logoa ja ottamaan ehkä itsestään kuvan toiminnan aikana. Kun he palaavat seuraavaan tiimikokoukseen, käyttäkää ensimmäiset kymmenen minuuttia siihen, että puhutte kaikkien tekemisistä. Jakakaa kuvat ja oivallukset. Se on todellista, aitoa ja vilpitöntä yhteyttä.

Vaikka kulttuuri rakennettiin työpaikan ulkopuolella, organisaation vastuulla on rakentaa järjestelmä, joka mahdollistaa sen palaamisen organisaatioon. Väittäisin, että tämä on paljon aidompaa ja vilpittömämpää. Meillä on mahdollisuus lopettaa hauskuuden teennäinen valmistaminen ja mahdollistaa ihmisten tuoda sitä työpaikalle.

David Rice: Kun teet nämä asiat oikein, tarkoitus huolehtii monella tapaa itsestään.

Darren Murph: Kun annat ihmisten olla ihmisiä, he todella nauttivat omana itsenään olemisesta.

David Rice: Aivan. Darren, kiitos, että tulit ohjelmaan. Kanssasi on ollut jälleen kerran hienoa keskustella.

Darren Murph: Ehdottomasti, ystäväni. Oli ilo olla mukana.

Jos joku kuuntelijoistasi on kiinnostunut rakentamastani, minulla on hieno tiimi, joka auttaa mielellään perehtymään käsittelemiimme aiheisiin. Ota minuun yhteyttä LinkedInissä tai osoitteessa darren@darrenmurph.com.

David Rice: Erinomaista.

Kiitos, että liityit seuraamme tänään The People Managing People Podcastissa. Jos tämän päivän keskustelu tarjosi sinulle uuden näkökulman, muista seurata ohjelmaa Apple Podcastissa, Spotifyssa tai siinä podcast-palvelussa, jota käytät. Löydät osoitteesta peoplemanagingpeople.com ja uutiskirjeestämme myös käytännöllisiä viitekehyksiä, tapaustutkimuksia ja työkaluja nykyaikaiseen johtamiseen, joten käy tilaamassa uutiskirje.

Ensi kertaan asti: rakenna kirjoittamisen kulttuuria.