Työkaluista agenteiksi: valmistautuminen tekoälyn työelämän seuraavaan vaiheeseen

David Rice: Riippumatta siitä, mistä tekoälyn osa-alueesta puhumme, käytämme nykyään enemmän aikaa kuin minään muistamani ajanjaksona eksistentiaalisiin keskusteluihin, ja hyvästä syystä. San Francisco Bay Arean suljettujen ovien takana ihmiset, joilla ennen oli toimistoillaan pingispöytiä ja koiria, nukkuvat nyt työpaikoillaan.

Tämä johtuu siitä, että kilpailu yleisälystä on muuttunut kaikki voittajalle -tilanteeksi. Jos tämä meni sinulta ohi, 80 prosenttia Wall Streetistä pumppaa rahaa Manhattanin kokoisiin datakeskuksiin, koska se, joka saavuttaa yleisälyn ensin, saa kaiken puolustussopimuksista yrityspalvelumarkkinoiden hallintaan. Tulevaisuus pähkinänkuoressa.

Samalla kun teknologiamiljardöörit ryntäävät kohti Graalin maljaa, useimmat yritysjohtajat kysyvät edelleen: kuinka paljon tuottavampia meidän todella tarvitsee olla? Christopher DiCarlo tutkii tekoälyn riskienhallintaa, etiikkaa ja hallintaa. Hän tekee yhden asian hyvin selväksi: emme ole läheskään valmiita siihen, mitä on tulossa.

Viimeisten viiden vuoden aikana tekoälymallit ovat siirtyneet lukiotasolta tohtoritasolle. Skaalauslait ovat muuttuneet. Kehityssuunta on tässä vaiheessa jokseenkin ennustettavissa. Useimmat organisaatiot kuitenkin odottavat edelleen, että heidän tietokoneelleen ilmestyy ihmesovellus, jota he voivat vain painaa, suorittaa ja jonka jälkeen poistua paikalta.

Tänään käsittelemme sitä, miksi johtajat toimivat pimeässä ja mitä tapahtuu, kun he kieltäytyvät astumasta epämukavuusalueelleen, miten teknologiayritysten toimitusjohtajien välinen kilpailu vaikuttaa organisaatioosi, miksi tämä edellyttää filosofisia keskusteluja eikä vain liiketoimintamalliin liittyviä keskusteluja, mitä johtajien pitäisi tehdä juuri nyt ja miten voit toimia organisaatiosi moraalisena mielikuvituksena ihmiskunnan historian suurimman paradigman muutoksen aikana.

Minä olen David Rice. Tämä on People Managing People -podcast. Jos olet kohdellut tekoälyä tuottavuustyökaluna etkä eksistentiaalisena muutoksena siinä, mitä ihmiset tekevät, tämä keskustelu muuttaa todennäköisesti hieman käsitystäsi. Siirrytään asiaan.

Selvä, Christopher, tervetuloa ohjelmaan.

Christopher DiCarlo: Kiitos kutsusta.

David Rice: Keskustelimme tästä ennen nauhoitusta. Mainitsit, että jopa yhden maailman suurimman yrityksen toimitusjohtajan leuka loksahti, kun selitit, mitä tekoälyn kanssa todella tapahtuu. Miksi luulet, että niin monet johtajat toimivat edelleen pimeässä, ja mitä tapahtuu organisaatioille, joiden johtajat kieltäytyvät hyväksymästä epämukavuutta?

Christopher DiCarlo: Siitä näkökulmasta, jossa itse olen, niiden kollegojen kanssa, joiden kanssa työskentelen, ja kun olen ollut tekemisissä tekoälyn kanssa jo vuosikymmenten ajan ja seurannut sen kasvua, en syytä toimitusjohtajia heidän reaktioistaan. Kun olet jonkin asian parissa, ajattelet, että kaikki tietävät saman kuin sinä. Se on yhteinen vinouma, jonka me kaikki jaamme.

Riippumatta siitä, missä olemme päteviä, oletamme vain, että muut tietävät saman kuin me. Kun he sitten saavat tietää asioista, aivan kuten suuri yleisö, julkisilla luennoillani ja vastaavissa tilanteissa, syy on siinä, etteivät he täysin ymmärrä, missä olemme teknologian osalta historian näkökulmasta, mitä tähän mennessä on kehitetty ja mihin olemme menossa.

Nyt kun olemme saavuttaneet niin paljon, voimme ennustaa kohtuullisen hyvällä tarkkuudella, missä saatamme olla seuraavien vuosien aikana, aikajänteellä yhdestä kymmeneen vuoteen. Kun toimitusjohtajat kuulevat tästä, he järkyttyvät hieman, koska he eivät ole varmoja ensinnäkään siitä, ovatko he valmiita tai onko heidän yrityksensä valmis näihin muutoksiin.

Toiseksi heillä ei ollut aavistustakaan niistä sosioteknisistä vaikutuksista, joita tällä tulee olemaan yhteiskuntaan kokonaisuutena.

David Rice: Se on kiinnostavaa, koska minusta suuri osa aiheeseen liittyvästä keskustelusta koskee juuri tätä. Sosiaalisessa mediassa ihmiset puhuvat jatkuvasti sen yhteiskunnallisista vaikutuksista.

Kun kuitenkin keskustelemme johtajien kanssa, olen huomannut, että puhe koskee edelleen ennen kaikkea tuottavuutta. Asiaa tarkastellaan sen linssin läpi sen sijaan, että nähtäisiin kyseessä olevan suuri paradigman muutos. Luulen syyn olevan siinä, että asteittaisen innovaation ajatus on hieman mukavampi, kun taas suuri osa tästä liittyy eksistentiaalisiin kysymyksiin.

Se ulottuu filosofiaan. Jos olet tavallinen johtaja, olet todennäköisesti huolissasi liiketoimintamalleista, mutta et välttämättä käy paljon filosofisia tai eksistentiaalisia keskusteluja. Et ryhtynyt tähän työhön sitä varten. Luulen, että kyseessä on luonnostaan epämukava asia, jonka kanssa meidän kaikkien on opittava tulemaan hieman mukavammiksi.

Kun katsot, mitä juuri nyt todella tapahtuu ja ajattelet valtavia datakeskuksia, joista jotkut ovat Manhattanin kokoisia, näet siihen liittyvän mittakaavan ja kiireen sekä vauhdin, jolla yritämme edetä. Mitä se kertoo suunnasta ja nopeudesta? Mitä tämä tarkoittaa työpaikoille? Kuinka voimme mitenkään pysyä mukana?

Christopher DiCarlo: Jos ihmettelet, miksi 80 prosenttia Wall Streetistä pumppaa rahaa tekoälyyn, juuri siihen rahat menevät. Ne menevät valtaviin datakeskuksiin, koska kourallinen teknologiamiljardöörejä toivoo, että se, joka saavuttaa yleisälyn ensin, voittaa kaiken.

Se muistuttaa kaikki voittajalle -tilannetta, koska voittaja on kilpailijoitaan niin paljon edellä siinä, mitä hän pystyy tekemään, tarjoamaan ja toimittamaan. Puolustussopimuksissa ja kaikenlaisissa muissa asioissa aalto tulee meitä kohti niin nopeasti ja niin voimakkaana, että se yllättää meidät.

Se on kuin horisontissa näkyvä vertauskuvallinen tsunami. Näet sen, mutta mietit, kuinka kauan kestää ennen kuin se osuu rantaan. Olemmeko valmiita? Olemmeko valmistautuneet? Eivät vain yritysjohtajat vaan yhteiskunta yleensä. Ovatko hallitukset valmiita tähän? Vastaus on selvästi ei.

Emme ole läheskään valmiita.

David Rice: Vauhti ja intensiteetti näyttävät viittaavan hyperkiihtymisen vaiheeseen. En tiedä tarkalleen milloin se tapahtuu, mutta se tuntuu olevan aivan kulman takana. Ehkä kyse on eksistentiaalisesta paniikista.

Christopher DiCarlo: Keskustelin San Francisco Bay Arealla työskentelevän toimitusjohtajan kanssa, ja hän sanoi: ”Vihaan tätä paikkaa nykyään.”

Viisitoista vuotta sitten he rakastivat sitä. En mainitse yritystä, jossa hän työskentelee, mutta siellä oli pingispöytiä, liukumäkiä toimistoista, koiria töissä, runsaasti perhevapaita ja aikaa ajatella asioita. Hän sanoi, että nykyään kaikki tämä on unohdettava: ihmiset nukkuvat toimistoillaan ja kaikki ovat niin kireitä, koska he tietävät, että yleisäly on se Graalin malja, jonka suuret teknologiayritykset ja teknologiamiljardöörit haluavat saavuttaa.

Tämä on aiheuttanut valtavan kilpailun teknologiayritysten välillä sekä Yhdysvaltojen ja Kiinan välillä, mutta erityisesti teknologiajohtajien kesken. He tietävät, että kyseessä on Graalin malja ja että he voivat saada palkinnon, mutta eivät pääse sinne ilman rahaa, jolla rakennetaan valtavia laskentakeskuksia.

Kun tarkastelet suurten kielimallien tekoälyn kehittymisen skaalauslakeja, huomaat, että viimeisten viiden vuoden aikana ne ovat siirtyneet lukiotasolta tohtoritasolle. Skaalaus kertoo varsin hyvin siitä, mitä on tulossa ja mihin olemme menossa. Siksi he ovat niin innostuneita. He näkevät dollareita ja valtaa, mutta mukana on myös yrittäjyyteen ja pioneerityöhön liittyvä puoli.

Minä haluan olla ensimmäinen Everestillä. Riskienhallinnan parissa yrität sanoa: ”Voisitteko odottaa hetken, kunnes saamme lakeja ja teknisiä sekä eettisiä suojakaiteita paikoilleen?” Näin voisimme saada kaiken hyvän, mitä tämä voi tuoda, mutta samalla tunnustaa, että sillä on kyky aiheuttaa merkittävää vahinkoa mahdollisesti myös alueilla, joita emme tällä hetkellä tunne.

David Rice: Tämä herättää kaikenlaisia eettisiä kysymyksiä. Rakennammeko kapasiteettia nopeammin kuin ymmärrystä tai suojamekanismeja? Mitä vaaroja liittyy siihen, että kapasiteetti kasvaa nopeammin kuin ymmärryksemme? Erityisesti kun kyseessä on tekoäly työpaikoilla, mitä vaaroja tästä seuraa?

Christopher DiCarlo: Mitä tapahtuu, kun rakennamme sovelluksia ja integraatioita, joissa työntekijöiden ei enää tarvitse ajatella kovin paljon? Milloin viimeksi jouduit ajamaan jonnekin ja otit esiin paperikartan?

Siitä on varmaan aikaa. Käytät joko auton omaa navigointia tai puhelinta päästäksesi perille. Tällainen teknologia on nyt integroitunut elämäntapaamme. Se on kirjaimellisesti itsestäänselvyys. Kognitiivista kapasiteettia ei tarvitse käyttää paljon, kun kuuntelee ääntä, joka kertoo, milloin kääntyä.

Yksi peloista on ensinnäkin se, että jos ihmiset poistuvat kuvasta, tarvitsemme vain tekoälyagentteja. Miksi pitäisimme palveluksessamme 50 000 työntekijää, kun voisimme käyttää tuhatta tekoälyagenttia? Tekoälyagentit työskentelevät ympäri vuorokauden, ilman terveysetuja, eikä niille tarvitse jatkuvasti maksaa. Ne eivät koskaan lakkoile. Toimitusjohtajalla on vastuu sidosryhmille ja ihmisille, jotka allekirjoittavat hänen palkkashekkinsä, ja he haluavat sijoituksilleen paremman tuoton.

Päätös on melko helppo. Miksi yrityksemme tekisi asiat vanhanaikaisesti ihmisten avulla, kun toinen yritys on irtisanonut yli puolet henkilöstöstään tekoälyagenttien avulla ja on tuottavuudessa niin paljon edellä, ettemme voi mitenkään pysyä mukana?

Moraalinen toimitusjohtaja voi joutua moraalisen dilemman eteen: kenelle olen uskollinen? Työntekijöilleni vai osakkeenomistajille? Jos velvollisuus on tuottaa sijoituksille tuottoa, vastaus on selvä. Toimitusjohtaja voi sanoa: ”Siirrymme tekoälyagentteihin.”

Ja niin asia on. Emme pysy kilpailijoiden mukana tällä toimialalla. Olen pahoillani, mutta meidän on irtisanottava kaikki. Siirrymme tekoälyagentteihin. Kilpailu ruokkii tätä kehitystä, ja sijoitusten sekä tuottojen kierre jatkaa sen vauhdittamista.

Työpaikkoja häviää varmasti. Niille, jotka jäävät ja säilyttävät työnsä, herää kysymys: missä määrin käytämme kriittistä ajattelua, päätöksentekoa ja ongelmanratkaisua, kun voimme GPS:n tavoin vain kysyä koneelta? Se tekee työn paremmin kuin me ja huomaa asioita, jotka olisimme ehkä ohittaneet.

Olemme nyt välivaiheessa, jossa ikkuna kaiken ennen tehdyn ja kaiken pian tehtävän välillä kapenee. Tässä me olemme historian näkökulmasta.

David Rice: Olemme oudossa vaiheessa. Aiemmin esimerkiksi NASA johti uusia löytöjä tai mukana oli jonkinlainen hallinnollinen tai sotilaallinen toimija. Ensimmäistä kertaa kaikki nämä ryhmät koputtavatkin kaupallisen teknologian ovelle. Mitä tämä muutos tarkoittaa, kun ajattelemme näiden järjestelmien hallintaa ja valvontaa?

Koska ajureina toimivat intressit eivät välttämättä keskity siihen, mikä on ihmiskunnalle hyväksi.

Christopher DiCarlo: Tekniikka menee edellämme. Olemme nähneet tämän muillakin alueilla, mutta olemme pystyneet pienentämään riskejä ennakoivan ajattelun ja mahdollisten seurausten paremman ymmärtämisen avulla.

Kolme yleistä esimerkkiä ovat Geneven sopimus, joka kielsi kemiallisen sodankäynnin, Kansainvälinen atomienergiajärjestö, joka säätelee atomienergiaa ja ydinaseita, sekä vuonna 2000 valmistunut ihmisen genomiprojekti. Clintonin hallinto linjasi, mitä genomiikan ja genetiikan tutkimuksessa sai ja ei saanut tehdä.

Tähän asti nämä ovat toimineet. Tämä on valitettavasti erilainen eläin, koska kyseessä ei ole paikallaan pysyvä asia. Painokone oli staattinen esine. Materiaaleja piti siirrellä, rikastaa ja käsitellä, ja tarvittiin tietoa niiden käyttämiseksi.

Tulevaisuuden teknologia muuttuu agenttimaiseksi. Se toimii itsenäisenä toimijana. Se on kuin sanoisimme atomipommille: ”Olet nyt itse itsesi hallinnassa.” Olemmeko valmiita siihen, että tällaisella voimalla on valta päättää, mitä se tekee?

Tämä poikkeaa kaikesta aiemmin keksimästämme teknologiasta. Se muistuttaa enemmän lajia kuin staattista esinettä.

David Rice: Hallintaa ajatellessa on olemassa yksityisen ja julkisen hallinnan välinen raja. Kuka hallitsee hallitsijoita? Toimitusjohtajien on päätettävä tekoälyn käyttöönoton rajoista. Aiemmin liiketoiminnassa kysyimme aina: mitä voimme tehdä, mitä voimme kokeilla ja miten voimme innovoida? Nyt päädymme kysymään: mitä meidän ei pitäisi tehdä?

Christopher DiCarlo: Juuri niin. Meillä on nyt aikaa ajatella tätä keskustelumme kaltaisten keskustelujen avulla. Suurin osa maailmasta ei kuitenkaan tiedä, mitä tapahtuu. Julkisten luentojeni lopussa ihmiset kysyvät: ”Miksi kuulemme tästä vasta nyt? Miksei hallituksemme kerro meille?”

Kanadassa meillä on tekoälyministeri. Kollegani ja minä lobbasimme vuosia tekoälyministeriön puolesta. Saimme uuden pääministerin, Mark Carneyn, joka perusti tekoälyn ja data-innovaatioiden ministeriön. Se on hienoa. Tekoälyministeri Evan Solomon kuitenkin sanoo tämän olevan Kanadan Gutenberg-hetki, painokoneen ja edistyksen hetki.

Olen kuvannut sitä mahdollisesti maailman Oppenheimer-hetkeksi. Se on oikeastaan molempia. Muuttuvasta tekoälystä nousee esiin paljon hienoja asioita. Samalla jos rakennamme jatkuvasti älykkäämpiä järjestelmiä ja ne päihittävät meidät älyssä, miten voimme hallita niitä, jos ne kykenevät kiertämään kontrollimme?

Olemme jo nähneet tätä lähes kaikissa suurissa kielimalleissa. Kun niitä uhattiin sulkemisella, ne menivät sähköpostilistalle ja löysivät tietoja, joiden mukaan varapääjohtajalla oli suhde yrityksen työntekijään. Ne yrittivät kiristää häntä ja uhkasivat lähettää hänen puolisolleen viestin.

Tämä tapahtuu nykyisellä tasolla. Kyseessä on vain kapea älykkyyden muoto, ei yleisäly. Järjestelmä ei ole vielä täysin agenttimainen. Silti näin se toimii. Miten kehitämme testin, jolla tiedämme, milloin järjestelmä noudattaa sille haluamiamme moraalisia sääntöjä?

Jos emme pysty siihen, pitäisikö meidän rakentaa itseämme älykkäämpiä asioita? Olemmeko valmiita olemaan planeetan toiseksi älykkäin laji? Sitä kohti olemme tällä hetkellä menossa.

David Rice: Mainitsit, että jo 1990-luvulla halusit rakentaa eräänlaisen suuren aivon, jossa olisi hallittu tieto ja monitieteinen valvonta: filosofeja, ekonomisteja, psykologeja ja muita yhdessä. Se ei kuitenkaan toteutunut. Mitä menetimme, kun emme omaksuneet harkitsevampaa lähestymistapaa? Mikä on opetus, kun tarkastelemme tämän päivän tekoälyhaastetta? Mikä on nykyajan suuri aivo?

Christopher DiCarlo: Ensinnäkin tarvitaan paljon rahaa, tai suurta aivoa ei voi rakentaa. Sen opin 1990-luvulla. Yliopistojen rehtorit ja poliitikot pitivät ajatusta hyvänä. Kanada olisi voinut julistautua maailman johtajaksi ja olla teknologian eturintamassa, mutta kukaan ei sijoittanut hankkeeseen senttiäkään.

Se vaatii paljon rahaa, miljardeja, jotta nämä järjestelmät saadaan tekemään sen, mitä ne tekevät. Se oli suuri este. Minulla ei ollut hyväntekijää tai Bill Gatesia sanomassa, että olen oikeassa. Kirjoitin kuitenkin perustuslain ja sopimuksen maailman tulevaa väestöä varten.

Sanoin pohjimmiltaan, että kun rakennatte tämän, pitäkää tietyt asiat mielessä. Yksi niistä on kansainvälinen hallinta. Tarvitaan sääntelyelin, joka tietää, kuka tekee mitä, joka on riippumaton ja mahdollisimman vapaa poliittisista ja varallisuuteen perustuvista intresseistä.

Tarvitsemme kansainvälisen hallintoelimen, joka koostuu ihmisistä, jotka välittävät enemmän yhteisestä hyvästä kuin itsestään ja perheistään. Tällaisia ihmisiä on olemassa. Jos heidät saadaan työskentelemään yhdessä, he voivat seurata, mitä eri maat tekevät, ja pyrkiä yhteistyöhön erityisesti Kiinan ja Yhdysvaltojen kanssa.

Jos teknologiamiljardöörien välinen kilpailu muistuttaa Kiinan ja Yhdysvaltojen välistä kilpailua, kumpikaan valtio ei pysähdy pyrkimyksessään saavuttaa yleisälyä. Tarvitsemme sopimuksen siitä, että tietyn virstanpylvään saavuttamisesta on kerrottava julkisesti. Ei avoimena lähdekoodina, mutta vähintään yleisenä tietona.

Jos yritämme sulkea järjestelmän eikä se onnistu, siitä on kerrottava maailmalle. Tietoa ei voi pitää salassa viikkoja ja odottaa sen sitten vuotavan. Virukset leviävät hitaasti, mutta tekoäly toimii valon ja valokuidun nopeudella.

Meidän on oltava valppaita ja tiedettävä, kuka on missäkin kehitysvaiheessa. Ehkä voimme tehdä tietokoneista erittäin älykkäitä, mutta emme anna niille jumalankaltaisia kykyjä. Kun ne saavuttavat yleisälyn, emme anna niiden jatkuvasti kehittää itseään niin sanotun rekursiivisen itsensä kehittämisen kautta.

Miksi ne haluaisivat pitää meidät ympärillään? Olisivatko ne kiitollisia tai hyväntahtoisia? Kukaan ei pysty ennustamaan, mitä tapahtuu, kun yleisäly syntyy.

Ehkä voimme yhdessä maailmanlaajuisena yhteisönä sanoa, mikä on parasta ihmiskunnalle ja kaikille muille lajeille. Haluamme suuren aivon tekevän maailmasta paremman paikan, mutta emme voi antaa sen joutua väärään suuntaan tarkoituksella tai vahingossa.

Suojakaiteet on rakennettava nyt.

David Rice: Kun puhumme tästä hallitusten ja kansainvälisen politiikan näkökulmasta, ei ole vaikeaa nähdä yhteyttä yrityksiin. Yrityksesi kerää asiakkaistaan valtavasti tietoa, ja sama koskee työntekijöitä sekä heidän tietojaan. Olemme tilanteessa, jossa liiketoiminnasta on tehty yhteiskunnassamme keskeinen osa kaikkea päätöksentekoa.

Politiikassa ei tehdä päätöksiä miettimättä niiden vaikutuksia yrityksiin. Yrityksiä suojellaan, koska niiden on ajateltu tarjoavan ihmisille rauhanomaisen tavan rakentaa elämää työn kautta.

Jos tämä uhka joutuu vaaraan, henkilöstöhallinnon ammattilaisten, ihmisistä vastaavien johtajien ja toimitusjohtajien on kannettava monitieteinen vastuu ja arvioitava vaikutuksia kaikilla tasoilla. Miten ihmisten tehtävät muuttuvat? Miten yritys toimii maailmassa? Miten asiakkaat ovat vuorovaikutuksessa sen kanssa? Miten kaikki päätökset heijastuvat yhteiskuntaan?

Christopher DiCarlo: Aivan. Kysymys ulottuu työntekijän käyttämästä suuresta kielimallista raportin tiivistämiseen siihen, mitä yrityksestä lähetetään ulos ja mikä voisi olla yritykselle haitallista. Viimeinen asia, jonka haluat, on jäädä kiinni siitä, että joku käyttää halpaa versiota ChatGPT:stä analyysiin, joka osoittautuu keksityksi.

Teknisten käyttötapojen lisäksi kyse muuttuu nopeasti moraaliseksi ongelmaksi. Johtoryhmän ja keskijohdon on vakavasti pohdittava, mitä he haluavat tehdä yrityksenä, joka työllistää tietyn määrän ihmisiä, kun teknologia tekee heidän työnsä suhteellisen tarpeettomaksi.

Katsokaa, mitä Bezos teki: 14 000 työntekijää lähti, noin kuusi prosenttia työvoimasta. Varastot varustettiin niin tehokkaalla robotiikalla, ettei ihmisiä enää tarvittu. Entä lakitoimistojen ja suuryritysten aloittelevat tehtävät? Yliopistosta valmistuvat nuoret haluavat aloittaa uransa, mutta yritysten botit voivat tehdä työn paremmin ja halvemmalla.

Siksi opiskelijat kysyvät nyt, mitä heidän pitäisi tehdä ja mille osaamisalueelle keskittyä. Viisi vuotta sitten vastaus oli ohjelmointi. Nyt kolmannen vuoden tietojenkäsittelytieteen opiskelijat kysyvät, mitä he tekevät tulevaisuudessa. Vastaan, että heidän on oltava luovia ja opittava hyödyntämään tulevia tekoälytyökaluja.

David Rice: Olet kuvannut tämän johtajien vangin dilemmana. He voivat toivoa, että teknologia saavuttaa katon ja toimia varovaisesti, tai olettaa kilpailijoiden menevän täysillä eteenpäin ja ottaa riskin jälkeen jäämisestä. Miten johtajien pitäisi ajatella tätä valintaa, kun teknologia ylittää odotukset kerta toisensa jälkeen?

Christopher DiCarlo: Se riippuu heidän kyvystään toteuttaa ja integroida teknologiaa tasapainossa velvollisuuden ja vastuun kanssa. Vastuu ei kohdistu vain osakkeenomistajiin vaan laajasti sidosryhmiin, työntekijät ja heidän perheensä mukaan lukien.

Jos kaupungin pääasiallinen työnantaja, esimerkiksi paperitehdas, sulkeutuu, kaikki muut yritykset kärsivät. Kulmakauppa, huoltoasema ja koko yhteisö joutuvat vaikutusten piiriin. Näitä heijastusvaikutuksia on tarkasteltava.

Yritykset joutuvat pohtimaan, mitä tapahtuu työntekijöille, jotka jäävät työttömiksi pysyvästi. Hallitusten on mietittävä, miten heitä, heidän perheitään ja koko yhteisöä autetaan. Tarvitsemme ehkä perustulon tai muun vaihtoehdon.

Ehkä yleisäly ratkaisee ongelman. Ihannetilanteessa kenenkään ei tarvitse etsiä rahaa selviytyäkseen, vaan valtio turvaa terveydenhuollon, asumisen ja perustason toimeentulon. Jos ihmiset haluavat ansaita enemmän, he voivat hakeutua muille alueille, mutta kannustimia ei pidä poistaa.

David Rice: Olen viime aikoina ajatellut, että etiikan on oltava osa strategiaa. Se voi tuntua monista johtajista oudolta, mutta nykyään se kuuluu strategiaan. Jos ei halua toimia vain reaktiivisesti vaan edelleen tutkia mahdollisuuksia, on kysyttävä, millaisia pieniä kokeiluja voidaan tehdä ihmisten osaamisen laajentamiseksi ilman, että tekemättömyys johtaa väistämättä vanhentumiseen.

Eettinen kehys on pidettävä mukana strategiassa, muuten päädymme muutamassa vuodessa hyvin outoon tilanteeseen.

Christopher DiCarlo: Kuka tekee päätökset ja asettaa säännöt? Kuinka koulutettuja johtajamme ovat? Evan Solomon on mielestäni hyvä toimittaja, mutta tekoälyministerinä en tiedä, kuinka hyvin hän tuntee yksityiskohdat ja vivahteet. Toivottavasti hän kuuntelee asiantuntijoita. Nyt ei ole aika odottaa, vaan olla kehityksen edellä, kuunnella asiantuntijoita ja suunnitella sen mukaan.

David Rice: Kun kysyt organisaatioilta, mitä ne haluavat tekoälyn tekevän niiden hyväksi, millaisia vastauksia saat? Mitä niiden pitäisi vastata, jos ne ajattelevat rooliaan ihmiskunnan huoltajina eivätkä vain osakkeenomistajien tuoton maksimoijina?

Christopher DiCarlo: Johtoryhmät ajattelevat yleensä, miten tekoäly voi tehdä enemmän rahaa ja lisätä tuottavuutta. Siihen se pystyykin: toimitusketjuissa, asiakaspalvelussa ja yritysten järjestelmissä yleensä. Ongelma on, että useimmat yritykset ovat samassa tilanteessa kuin internetin kanssa 1990-luvun lopulla. Ne tiesivät sen olevan tärkeä ja tulevan, mutta eivät tienneet miten toimia.

Monet toimitusjohtajat odottavat, että joku muu toimii ensin. Koska ei ole olemassa sovellusta, jonka voi vain ladata, käynnistää ja antaa ottaa yrityksen haltuun, johtajat ovat varovaisia. He kysyvät, miksi tekoäly pitäisi ottaa käyttöön, jos yritys tekee jo rahaa ja kuinka paljon tuottavampi sen todella tarvitsee olla.

Heidän pitäisi keskustella asiantuntijoiden kanssa ja laatia viiden vuoden suunnitelmia, joita tarkistetaan jatkuvasti uuden tiedon myötä.

David Rice: Jos etenemme viisi vuotta nykyisellä kehitysuralla, miltä maailma mielestäsi näyttää?

Christopher DiCarlo: Hyvin erilaiselta. Todella erilaiselta.

David Rice: Millaisia keskusteluja henkilöstöjohtajien ja toimitusjohtajien pitäisi käydä juuri nyt käyttöönotosta, tarkoituksesta ja ihmisen kukoistuksesta?

Christopher DiCarlo: Heidän pitäisi ladata näitä työkaluja ja käyttää niitä joka päivä, työssä ja vapaa-ajalla. Niitä pitää kokeilla samalla tavalla kuin aikanaan internetiä. Se on paras tapa oppia.

Organisaatioiden pitäisi lähettää henkilöstöhallinnon, johtoryhmän ja keskijohdon ihmisiä erityisesti tekoälyn liiketoimintaintegraatioon keskittyviin konferensseihin. Heidän pitäisi perehtyä aiheeseen, seurata kilpailijoita ja tehdä tärkeitä päätöksiä siitä, miten työkaluja käytetään.

Älä odota, että ihmesovellus ilmestyy tietokoneelle ja tekee kaiken puolestasi. Opettele nyt. Mene mukaan, kokeile ja hyväksy keskeneräisyys. Jos sinulla ei ole ChatGPT:tä ja haluat eettisemmän vaihtoehdon, hanki Claude ja käytä sen laajinta tasoa. Kokeile, mitä pystyt tekemään, mutta pysy aina valppaana.

Kehotukset ovat ratkaisevia. Järjestelmälle on kerrottava tarkasti, mitä sen tulee tehdä, jotta tulos ei ole roskaa. Oikein ohjattu malli voi tuottaa hyvin viimeistellyn tieteellisen artikkelin, tarkistaa lähteitä, yhdistellä tietoa ja tehdä uusia havaintoja.

Meidän kokeilumme osoittivat, että malli pystyi kokoamaan tietoa verkosta, tarkistamaan sitä ja syntetisoimaan sen johdonmukaiseksi kokonaisuudeksi. Viitteissä oli edelleen virheitä, mutta tulos oli vaikuttava.

Kaikkien henkilöstöhallinnon ja johtoryhmän jäsenten pitäisi kokeilla näitä työkaluja työssä, kotona ja vapaa-ajalla. Niillä voi tehdä tarinoita, videoita ja paljon muuta. Kokeiluista voi löytyä sovelluksia myös omaan työhön.

Tärkein neuvoni on: älä vetäydy. Mene mukaan, tutustu ja selvitä, mitä tekoäly pystyy tekemään ja mitkä ovat sen rajoitukset.

David Rice: Nyt on hyvä aika perehtyä asiaan, mutta samalla kannattaa ajatella itseään organisaation moraalisena mielikuvituksena. Jonkun on tehtävä se. Me kaikki haluamme toteuttaa tämän suuren lupauksen: millaisiksi ihmisiksi haluamme tulla? Ei vain sitä, että pystymme tekemään enemmän, vaan että voimme olla enemmän.

Christopher DiCarlo: Joskus tarvitaan sysäys trendin luomiseksi. Toivomme tekoälyn osalta, että turvallisuus voittaa. Haluamme tekoälyn parhaat puolet ja samalla minimoida pahimman, mitä voisi tapahtua. Se on tekoälyn kehittämisen tämänhetkinen johtoajatus.

Jos onnistumme, pääsemme niin lähelle utopiaa kuin mahdollista. Jos epäonnistumme, lajimme tulevaisuus ei näytä hyvältä.

David Rice: Heiluri voi heilahtaa molempiin suuntiin. Christopher, kiitos, että tulit ohjelmaan. Arvostan aikaasi.

Christopher DiCarlo: Ilo oli minun puolellani. Kiitos kutsusta.

David Rice: Ehdottomasti.

Hyvät kuuntelijat, jos ette ole vielä tehneet niin, käykää verkkosivustollamme tilaamassa uutiskirje. Saatte kaikki People Managing Peoplen uusimmat päivitykset, podcastit, tapahtumat ja muun sisällön osoitteesta peoplemanagingpeople.com/subscribe.

Ensi kertaan: älkää pelätkö filosofista keskustelua.