Kuinka luoda kokonaisvaltainen lähestymistapa työntekijöiden hyvinvointiin (vieraana Anjan Pathak Vantage Circlestä)

Lue haastattelun litterointi:

Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmistolla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka.

Anjan Pathak: Kaikkien täytyy periaatteessa voida hyvin. Meidän on tarjottava työkalut hyvinvoinnin saavuttamiseen. Se on toinen tärkeä asia. Uskon siis, että yritysten, johtajien ja sidosryhmien tärkein tehtävä on huolehtia työntekijöiden terveydestä aidosti. Kyse ei ole vain siitä, että kysytään ”mitä kuuluu”, vaan myös siitä, että tarjotaan heille ratkaisuja.

Tim Reitsma: Tervetuloa People Managing People -podcastiin. Tehtävämme on rakentaa parempi työelämä ja auttaa teitä luomaan onnellisia, terveitä ja tuottavia työpaikkoja. Olen juontajanne Tim Reitsma. Haluan kysyä sinulta: mitä sinulle kuuluu? Ei oikeasti, mitä sinulle kuuluu? Entä jos sanoisin, ettet voi vastata ”hyvin”? Tiedän, että ainakin täällä Pohjois-Amerikassa vastaamme usein tähän kysymykseen ”hyvin”, vaikka asiat eivät oikeasti olisi hyvin.

Kysyn tätä tänään, koska keskustelemme Vantage Circlen toisen perustajan Anjan Pathakin kanssa. Vantage Circle on työntekijöiden huomioimiseen ja hyvinvointiin keskittyvä alusta, ja puhumme hänen lähestymistavastaan työntekijöiden hyvinvointiin.

Tämän podcastin kautta etsimissäni vastauksissa toistuu yksi teema: kysy työntekijöiltäsi, mikä heille on tärkeää. Yksi hyvinvointiohjelma ei välttämättä sovi yrityksellesi, mutta lähtökohta on sama. Kysy. Jos hyvinvointi jätetään jälkikäteen mietittäväksi, epäonnistumme. Työntekijöiden hyvinvoinnin on oltava etusijalla, ja Anjan perustelee, miten tämä voidaan toteuttaa.

Anjan, tervetuloa People Managing People -podcastiin. Olen seurannut yritystäsi Vantage Circlea jo jonkin aikaa ja olen todella kiinnostunut ja vaikuttunut siitä, mitä olet rakentanut. Olen siis todella innoissani tästä keskustelusta. Puhumme työntekijöiden hyvinvointiin liittyvästä kokonaisvaltaisesta lähestymistavasta.

Mutta ennen kuin menemme siihen, kerro hetki vieraillemme ja yleisöllemme hieman itsestäsi ja ehkä myös siitä, mikä sinua tällä hetkellä eniten mietityttää.

Anjan Pathak: Toki, Tim. Mukava olla täällä, ja kiitos kutsusta. Olen nähnyt, mitä te teette People Managing Peoplessa, ja se on hienoa. Olemme siis samalla alalla, joten on mukava keskustella kanssasi. On myös kiinnostavaa kuulla kokemuksistasi työntekijöiden sitoutumisesta, hyvinvoinnista ja kokonaisvaltaisesta työkyvystä. Kaikki nämä aiheet ovat meille hyvin tärkeitä, joten on mukava keskustella niistä.

Taustastani lyhyesti: kuten tiedät, olen alun perin Intiasta. Synnyin ja kasvoin siellä, missä olen nyt. Myöhemmin menin Isoon-Britanniaan ja työskentelin siellä hyvin pitkään, lähes 15 vuotta.

Olen teknologiajohtaja ja työskentelen pääasiassa teknologian parissa. Aloitin urani ohjelmoinnissa ja työskentelin sen jälkeen sähköisen kaupankäynnin yrityksissä, pääasiassa Isossa-Britanniassa. Suurimman osan urastani olen rakentanut verkkopohjaisia järjestelmiä. Näin päädyin myös perustamaan Vantage Circlen yhdessä toisen perustajan, Partha Neogin, kanssa.

Aluksi hän aloitti yrityksen ilman teknistä perustajaa. Liityin mukaan kaksi vuotta myöhemmin, ja aloitin tämän yksikön, jossa nyt työskentelemme. Aloitimme vain kahdestaan, ja nyt meitä työskentelee täällä noin 150 ihmistä. Tämä on tiimi, jonka olemme rakentaneet viimeisten kahdeksan vuoden aikana.

Olemme nykyään melko omavaraisia. Meillä on kaikki tarvittavat osastot teknologiasta ja operaatioista myyntiin ja markkinointiin. Markkinointi on toinen merkittävä kokonaisuus. Huolehdin pääasiassa teknologiasta ja tuotteesta sekä jonkin verran koko kokonaisuuden teknisestä markkinoinnista.

Siinä on päivätyöni lyhyesti.

Tim Reitsma: Se on kiehtovaa. Yrityksen rakentaminen ideasta 150 ihmisen organisaatioksi, joka kasvaa edelleen, ei ole pieni tehtävä. Onnittelut menestyksestä. Se on todella vaikuttavaa, ja tiedän, että Vantage Circle toimii työntekijöiden sitoutumisen, hyvinvoinnin ja kokonaisvaltaisen työkyvyn parissa.

Olenkin utelias kuulemaan, miten tämä näkyy omassa organisaatiossasi ja mitkä ovat työntekijöiden hyvinvoinnin perusasiat. Ennen kuin menemme siihen, kysyn kuitenkin aina muutaman kysymyksen – joskus itsekkäistäkin syistä, koska olen utelias. Mitä johtajana oleminen tarkoittaa sinulle?

Anjan Pathak: Se on hyvä kysymys. Rehellisesti sanottuna opettelen sitä edelleen, koska tulen teknologiataustasta eikä johtaminen ole minulle kovin luontevaa. Kun katson taaksepäin, en usko, että minua olisi koskaan pidetty minkäänlaisena johtajana niissä asioissa, joita olin aiemmin tehnyt.

Etuni on ehkä se, että asiat muuttuvat yhä teknisemmiksi. Yritän vain olla oma itseni ja tarkastella asioita useimmiten teknologian näkökulmasta. Se toimii, ja vuosien varrella olen oppinut yhä enemmän siitä, miten ihmisiä johdetaan.

Elämässä on lopulta ehkä vain yksi sääntö: kohtele ihmisiä niin kuin haluat itseäsi kohdeltavan. Se on ainoa sääntö, jota noudatan. Haluan olla hieman empaattinen ja samalla toimia aidosti sekä pitää kiinni muista vastaavista periaatteista.

Olen kirjoittanut blogiin listan johtajan ominaisuuksista, mutta se on melko pitkä. Lopulta kyse on mielestäni aitoudesta, omana itsenä olemisesta ja ihmisten kuuntelemisesta. On käyttäydyttävä niin kuin odottaa muiden käyttäytyvän: kohtele muita niin kuin haluat itseäsi kohdeltavan.

Näihin asioihin kiinnitän huomiota. Päivittäisessä työssäni ei oikeastaan ole mitään kovin erilaista verrattuna aikaan, jolloin en ollut lainkaan johtaja. Näin ajattelen asiasta, jos ollaan aivan rehellisiä.

Tim Reitsma: Pidän tuosta periaatteesta. Se on hyvä elämänohje, kun johdat ihmisiä. Olen usein tavannut ihmisiä – ja olin itsekin urani alussa tällainen – jotka sanovat: ”Tim, johdat hienosti tätä liiketoiminnan osa-aluetta. Haluaisitko johtaa myös joukkoa ihmisiä?” Sanon liian usein kyllä, joten vastasin myöntävästi ja tajusin sitten: miten ihmisiä johdetaan?

Se oli minulle uutta. Pidän kuitenkin ajatuksesta, että ihmisiä kohdellaan niin kuin haluaa itseään kohdeltavan ja että ollaan aitoja. Jos haluat, että sinua kohdellaan huonosti, kohtelet tietysti myös muita huonosti, etkä ole johtajana kovin pitkään. Useimmat meistä eivät kuitenkaan halua, että heitä kohdellaan huonosti.

Anjan Pathak: Rehellisesti sanottuna ajattelen tätä myös toisella tavalla: johtajana oleminen ei ole kovin vaikeaa. Seuraajana oleminen on mielestäni paljon vaikeampaa. Olen todella kiitollinen ensimmäisille seuraajilleni, sillä ilman heitä minusta ei olisi koskaan tullut johtajaa. Heistäkin on sittemmin tullut johtajia.

Näin asiat kasvavat. Olin itse seuraaja hyvin pitkään ja ymmärsin, millainen johtajan pitäisi olla ja millaisia hyvät johtajat olivat. Näin eron ympäristössä, jossa minusta pidettiin ja jossa johtajani todella halusi minun onnistuvan.

Kasvoin sellaisessa ympäristössä. Siksi odotan aina innolla niitä ihmisiä, jotka haluavat seurata – ensimmäisiä kanssani työskennelleitä ihmisiä. Lopulta he tekivät minusta sen, joka olen tänään.

Se on kiinnostavaa. On vaikeaa olla sekä seuraaja että johtaja.

Tim Reitsma: Se muuttaa hieman näkökulmaani. Olen lukenut paljon johtajista: johtajat johtavat ja ihmiset seuraavat. Kun asian kääntää toisin päin, olet mielestäni oikeassa. Seuraajana oleminen on vaikeaa, etenkin jos seuraat ihmistä, johon et luota tai johon et usko, mutta jota sinun on silti seurattava. On paljon helpompaa seurata ihmistä, johon voit luottaa ja jonka uskot...

Anjan Pathak: Luottamus ja usko. Ehdottomasti.

Tim Reitsma: ...ja jonka puolesta tekisit ylimääräistä työtä. Lista jatkuu. Se on mielenkiintoinen näkökulma. Se liittyy ehkä hyvin seuraavaan kysymykseeni. Digitaalisen julkaisumme tarkoitus on auttaa sinun kaltaisiasi ihmisiä ja minun kaltaisiani ihmisiä rakentamaan parempi työelämä.

Mitä sinulle tulee mieleen, kun kuulet ilmauksen ”paremman työelämän rakentaminen”?

Anjan Pathak: Se on kiinnostava tapa tarkastella asiaa. Ensimmäiseksi haluan kysyä, mitä työ tai työpaikka oikeastaan on ja mistä sana työpaikka on peräisin. Ihmiset olivat olemassa ennen työpaikkojen käsitettä. Olimme ehkä ensin maanviljelijöitä, ja sitten tuli teollinen vallankumous. Silloin työpaikan käsite syntyi.

Työn ja työelämän käsite on siis kulkenut kolmen erilaisen kehitysvaiheen läpi.

Ensimmäinen oli teollinen vallankumous, joka sijoittuu isovanhempiemme aikaan. Työ oli hyvin fyysistä ja mahdollisuuksia oli vähän. Teollisen vallankumouksen aikana pomoa oli kuunneltava. Muita vaihtoehtoja ei ollut, vaikka pomo olisi ollut väärinkäyttävä tai epämiellyttävä.

Työ oli vain tehtävä päivästä toiseen, koska tärkeintä oli saada työ ja palkka. Sosiaaliturvaa ei ollut, eikä kulttuuria oikeastaan ollut. Ihmiset tekivät teollisen vallankumouksen aikana lähinnä käsillä tehtävää työtä.

Sitten tuli tietovallankumous. Silloin minä aloitin työelämässäni. En enää etsinyt vain päivittäistä työtä tai työpaikkaa, josta sain palkkaa.

Etsin elintasoa. Vanhempani olivat huolehtineet perustarpeistani, joten silloin tavoitteena oli parempi elämänlaatu. Halusimme lomia, paremman auton, mukavia laitteita ja muita vastaavia asioita. Se oli tietovallankumouksen aikaa: halusimme paremman elintason ja paremman elämäntavan.

Nyt tilanne on erilainen. Elämme digitaalisen tai sosiaalisen vallankumouksen aikaa. Ihmiset eivät enää etsi pelkästään elintasoa. Nuori sukupolvi etsii elämänlaatua. Elintasolla ja elämänlaadulla on ero.

Elämänlaatu ei tarkoita vain parempaa työtä, vaan myös parempaa työympäristöä, jossa on paljon oppimismahdollisuuksia. Työpaikan pitäisi olla hyvä, palkitsemisen parempaa ja tunnustusta pitäisi saada. Tietenkin myös palkka voi olla parempi, mutta ennen kaikkea tarvitaan paljon oppimismahdollisuuksia.

Tietovallankumouksen aikana tieto oli meille hyvin tärkeää. Työssä oppiminen oli keskeistä: miten työ tehdään tai miten opitaan tekemään jotain uutta. Nykyään tilanne on toinen, koska kaikki tieto on vapaasti saatavilla. YouTubessa voi opetella ohjelmointia – oikeastaan mitä tahansa.

Tieto ei ole enää niukkaa. Ei voi vain sanoa, ettei joku tiedä, koska ihmiset voivat oppia asioita hyvin helposti. Kunhan ihminen on innostunut, hän voi oppia työnsä ohessa melkein mitä tahansa.

Ihmiset tietävät myös, mitä muut tekevät. Elon Muskin ja Steve Jobsin kaltaiset johtajat ovat osoittaneet, että kovalla työllä voi menestyä omalla alallaan. Tieto on jo olemassa, joten ihmiset eivät etsi sitä.

He etsivät laadukasta oppimista, parempia työmahdollisuuksia, enemmän tunnustusta, parempia palkkioita ja paremman työympäristön. Siinä on mielestäni tulevaisuuden parempi työelämä: työntekijöille tarjotaan parempi elämänlaatu. Kyse ei enää ole vain paremmasta työstä.

Tim Reitsma: Pidän ajatuksesta: parempi elämänlaatu. Olen samaa mieltä. Tämä ei ole vanhempiemme tai isovanhempiemme aikakausi. Kysyin aiemmin isältäni, joka työskenteli koko elämänsä ammattityöläisenä, mitä hän halusi lapsena tehdä.

Hän sanoi halunneensa cowboyksi, omistaa maatilan ja eläimiä. Kysyin, miksei hän tehnyt sitä. Hän vastasi, että hänen isänsä oli ammattityöläinen, joten hänestäkin tuli sellainen. Hänen täytyi tehdä niin.

Nyt katsomme omaa sukupolveamme, nykyistä sukupolvea ja tulevaa sukupolvea. Keskiössä on elämänlaatu. Työn ja elämän välillä ei ole selkeää eroa, vaan kyse on elämästä, toimeentulosta ja siitä, miten voimme saavuttaa elämäntapaamme sopivat asiat. Se on haaste.

Yritysten omistajina meidän on tasapainotettava asioita. Teimme hiljattain podcastin ihmisten, voittojen ja kehityksen tasapainottamisesta. Meidän on löydettävä tasapaino, mutta samalla ymmärrettävä, että työhön liittyvät odotukset ja standardit ovat muuttuneet. Tulevat kaksi–viisi vuotta ovat varmasti kiinnostavia, kun näemme, miten työelämä kehittyy.

Anjan Pathak: Se on totta. Muutos tulee olemaan valtava. Johtajina tärkeintä on ymmärtää, että se, mitä olemme oppineet ja miten olemme ennen työskennelleet, ei enää toimi.

Työni kiehtova puoli on se, että työskentelen nuorten ihmisten kanssa, jotka ovat juuri aloittaneet uransa valmistuttuaan. Heidän tapansa tarkastella elämää ja työtä on hyvin erilainen kuin omani. Meidän on kuunneltava heitä, ymmärrettävä heidän tavoitteensa ja mukautettava liiketoimintatavoitteemme niiden mukaan. Nuorten ihmisten tavoitteiden ymmärtäminen on minulle yksi vaikeimmista asioista.

Tim Reitsma: Se on erilainen lähestymistapa. Ei vain niin, että ”tässä ovat liiketoimintatavoitteemme, sovitko niihin?”, vaan että vaikka liiketoimintatavoitteet ovat olemassa, kysytään nousevalta johtajalta, esihenkilöltä tai hyvältä osaajalta: mitkä ovat sinun tavoitteesi ja miten voimme yhdistää ne liiketoimintatavoitteisiimme?

Miten tämä toimii Vantage Circlessä ja tiimeissänne?

Anjan Pathak: Olemme työntekijöiden sitoutumisen alalla. Yritämme auttaa muita yrityksiä tarjoamaan työntekijöilleen paremman elämänlaadun. Ellemme pysty tarjoamaan parempaa elämänlaatua omille työntekijöillemme, toimintamme ei voi onnistua.

Työpaikkamme on siis paikka, jossa kokeilemme, mikä toimii ja mikä ei. Työntekijöiden sitoutumiseen keskittyvä yritys on ehkä paras paikka kokeilla uusia toimintatapoja ja selvittää, mitä nuoret ihmiset tarvitsevat.

Pyrimme parantamaan elämänlaatua ja työn laatua sekä luomaan ystävällisen työympäristön. Meidän on lopulta tehtävä itse niitä asioita, joihin uskomme, ja toteutettava omalla työpaikallamme niitä periaatteita, joita suosittelemme muille yrityksille.

Tim Reitsma: Hienoa kuulla. Jos kuulisimme jotain muuta, kyseessä olisi aivan erilainen podcast ja aihe. Tämä on hyvä johdanto työntekijöiden hyvinvointiin ja sitoutumiseen.

Puhutaan työntekijöiden hyvinvoinnista ja puretaan hieman sitä, mitä se tarkoittaa. Mitkä ovat työntekijöiden hyvinvoinnin perusteet, ja mitä se tarkoittaa sinulle ja Vantage Circlen tiimillesi?

Anjan Pathak: Aloitin yrityksen Parthan kanssa, eikä meillä aluksi ollut työntekijöiden hyvinvointia koskevaa ohjelmaa. Aloitimme sen vasta noin viisi tai kuusi vuotta sitten. Minulla on taustaa hyvinvoinnista, kunnosta ja terveydestä, joten olen oppinut vuosien aikana, että elämä tai hyvinvointi riippuu pohjimmiltaan kolmesta asiasta: mitä syöt, kuinka paljon nukut ja kuinka paljon liikut.

Nämä ovat kenen tahansa ihmisen hyvinvoinnin keskeiset tekijät, eivät vain työntekijän. Lisäksi on taloudellinen, ympäristöön liittyvä ja sosiaalinen hyvinvointi, mutta puhun nyt ensisijaisesti fyysisestä puolesta. Nämä ovat kolme päätekijää.

Olemme kehittäneet myös DREYMSS-nimisen viitekehyksen. Se koostuu juomisesta, juoksemisesta, syömisestä, joogasta, meditaatiosta, voimaharjoittelusta ja unesta. Nämä seitsemän tekijää yhdessä määrittävät hyvinvointia. Meditaatio ja mielenterveys ovat nykyään suuri osa työntekijöiden hyvinvointia ja hyvinvointia yleensä.

Mutta mitä työntekijöiden hyvinvointi oikeastaan tarkoittaa? Työntekijä on henkilö, joka työskentelee yrityksessä tai organisaatiossa. Opiskelimme aikanaan ryhmissä, mutta kun aloitamme työskentelyn yrityksessä, vietämme siellä kahdeksan–kymmenen tuntia tai muun ajan ihmisryhmän kanssa. Kutsumme heitä työtovereiksi.

Yrityksessä on siis ryhmä ja yhteisö. Ellei hyvinvointi ole osa tätä yhteisöä, jäämme paitsi kaikkein tärkeimmästä asiasta eli terveydestä.

Työnantajalla on suuri vastuu tuoda työntekijöiden hyvinvointi osaksi liiketoimintatavoitteita. Työntekijöiden hyvinvointi on pohjimmiltaan hyvinvointia ryhmässä, jossa voidaan hyödyntää yhdessä työskenteleviä ihmisiä.

Yksilön hyvinvoinnin ongelma on se, että työn aloittamisen jälkeen ei välttämättä ole ketään, jonka kanssa voisi esimerkiksi käydä kuntosalilla tai harrastaa liikuntaa. On aloitettava jostain, ja työpaikka on paras paikka käydä hyvinvointia koskevaa keskustelua.

Siksi työntekijöiden hyvinvointi on niin tärkeää. Kun katson omaa oppimistani vuosien varrella, pelasin muutamia lajeja vielä opiskeluaikana, mutta opin sen jälkeen paljon työtovereiltani. Ilman näitä työtovereita ja työpaikkoja en ehkä olisi koskaan kiinnostunut hyvinvoinnista.

Olin onnekas, koska ympärilläni oli erittäin terveystietoisia ihmisiä. Heiltä opin. Ymmärsimme ainakin henkilökohtaisesti, että työntekijöiden hyvinvoinnista tulee useimpien yritysten seuraava liiketoiminnan veturi. Jos työntekijöistä ei huolehdita työntekijöiden hyvinvoinnin avulla, yritys ei pysty kestämään pitkällä aikavälillä.

Tim Reitsma: Nauhoitin hiljattain podcastin markkinatutkijan kanssa, joka tutki suurta irtisanoutumisaaltoa eli sitä, että ihmiset jättävät työpaikkansa. Hänen aineistonsa osoitti, että monet lähtivät ilman varasuunnitelmaa. Hän alkoi kysyä, miksi näin tapahtuu.

Yksi syy on globalisaatio. Aiemmin asuin tietyssä kaupungissa tai paikkakunnalla, ja työ oli löydettävä sieltä. Nyt tarvitaan kannettava tietokone tai tietokone ja internet-yhteys, ja työtä voi tehdä mistä päin maailmaa tahansa.

Ihmiset palavat loppuun, ja tiedämme sen. Aineisto osoittaa sen. Miten organisaationa keskitymme tähän ja rakennamme vahvan työntekijöiden hyvinvointiohjelman? Usein kuulen, että meillä on sitouttamisohjelma, huomioimisohjelma ja hyvinvointiohjelma. Ne kuulostavat erillisiltä. Miten nämä kaikki yhdistetään?

Tiedän, että yksi vastaus voisi olla Vantage Circlen hyvä työkalu, mutta miten hyvinvointi yhdistetään sitoutumiseen ja huomioimiseen? Olet oikeassa: työntekijöistä on huolehdittava taloudellisen näkökulman lisäksi myös heidän kokonaisvaltaisesta hyvinvoinnistaan. Miltä tämä yhdistäminen näyttää sinulle?

Anjan Pathak: Tämä on kiinnostava kysymys. Kun perustimme Vantage Circlen, olimme työntekijöiden sitoutumiseen keskittyvä yritys. Tuolloin työntekijöiden sitoutuminen tarkoitti lähinnä työntekijäetuja, teknologiaa ja mielipidekyselyitä.

Nämä olivat keskeisiä työntekijöiden sitoutumisen tuotteita. Työntekijöiden sitoutuminen on kattotermi, jonka alle sijoittuu monenlaisia yrityksiä. Viime aikoina olemme kuitenkin nähneet, että työntekijöiden sitoutumiseen keskittyvät yritykset ostavat terveyteen ja hyvinvointiin keskittyviä yrityksiä.

Tästä on tullut niin tärkeää. Reward Gateway -niminen yritys osti MoveSpringin, joka keskittyy kokonaan terveyteen ja hyvinvointiin.

Työnantajat ovat ymmärtäneet, että tämä on välttämätöntä. Työntekijöiden hyvinvointi on olennainen osa työntekijöiden sitoutumista, eikä sitä voi sivuuttaa.

Miksi näin tapahtuu? Ensinnäkin COVID-19 ja etätyö muuttivat kaiken. Kun olimme yksin, työmatkoihin liittyvä liikkuminen ja pieni liikunta katosivat yhtäkkiä. Ihmiset alkoivat työskennellä mistä tahansa.

Yhteys ihmisten välillä heikkeni. Aloimme viestiä Slackin, Skypen ja videopuheluiden kaltaisilla alustoilla, mutta ne eivät olleet kokonaisterveyden ja hyvinvoinnin kannalta kovin hyviä. Meitä ei ole tarkoitettu työskentelemään sellaisella tavalla.

Työnantajat ymmärsivät, että tarvitaan jotain muuta. Yrityksillä oli aiemmin toimitiloissaan jonkinlaisia terveys- ja hyvinvointiohjelmia, mutta ne katosivat, kun ihmiset eivät enää menneet toimistolle.

Ratkaisuksi kehitettiin virtuaalisia terveys- ja hyvinvointiohjelmia. Nykyisessä maailmassa terveyttä ja hyvinvointia on vietävä virtuaaliseen ympäristöön, koska kaikki muukin on virtuaalista.

Työnantajat pohtivat nyt, miten työntekijöitä voidaan sitouttaa myös työn ulkopuolella. Kun ihmiset eivät tapaa toisiaan eivätkä käy pieniä keskusteluja, menetetään paljon sitoutumista, joka ennen syntyi kahvikupin äärellä.

Tarvitsemme uuden tavan, ja yksi vaihtoehto on virtuaalinen terveys- ja hyvinvointiohjelma. Esimerkiksi Vantage Circlen Vantage Fit on tuote, jonka avulla työntekijöitä voidaan sitouttaa virtuaalisen terveysohjelman avulla.

Olemme huomanneet, että ihmiset kilpailevat mielellään. Se on hauska tapa pitää yhteyttä toisiin. Se eroaa päivittäisestä työstä ja ihmiset pitävät siitä. Useimmat ohjelmat perustuvat kävelyyn.

Ensimmäinen asia on kannustaa työntekijöitä kävelemään enemmän, koska liike on lääke ja etätyöstä puuttuu liikkumista. Pyrimme ohjelmillamme edistämään parempaa ja runsaampaa liikkumista.

Työntekijöiden hyvinvointi on nyt erityisen tärkeää etätyön vuoksi. Siitä tulee tulevaisuudessa olennainen osa työelämää.

Tim Reitsma: Nostit esiin muutaman tärkeän teeman. Yksi niistä on hyvinvointiohjelman tavoitteellisuus. On helppo sanoa: ”Meillä on virtuaalinen tapaaminen, liity jos haluat.” Sen täytyy kuitenkin olla tavoitteellista.

Vantage Circlessä esimerkiksi kävellään ja lähdetään ulos. Askeleita voidaan seurata virtuaalisesti, järjestää kilpailua ja tervettä kilpailua sekä kannustaa etätyöntekijöitä lähtemään ulos ja olemaan yhteydessä toisiinsa jonkin muun kuin suuren työprojektin äärellä.

Yhteys ja hyvinvointi liittyvät vahvasti yhteen. Ennen yhteyttä syntyi kahvilla, lounaspöydässä tai työmatkalla. Nyt noustaan sängystä, valmistetaan kahvi, syödään aamupala, mennään työpöydän ääreen ja istutaan kahdeksan–kymmenen tuntia. Sitten valmistetaan ruoka, istutaan sohvalle ja mennään takaisin nukkumaan.

Huomasin itsekin olevani melko onneton. Hyvinvointini ja henkinen jaksamiseni kärsivät, joten minun oli muutettava toimintaani. Otin etätyöpäiviini kävelyaikataulun. Menen joka aamu ajattelevalle kävelylle ja joka ilta niin sanotulle työmatkalle. Lapseni kutsuvat sitä isän kävelyksi.

Kävelen 20 minuuttia ja palaan kotiin. Lapset ja puolisoni ovat iloisia nähdessään minut, ja ajatukseni ovat selkiytyneet, koska olen pystynyt luomaan eron työn ja kodin välille.

Se on perustavanlaatuista.

Anjan Pathak: COVIDin vuoksi on myös todella tärkeää kysyä: ”Mitä kuuluu?” Se ei tarkoita vain yleistä kuulumisten kysymistä, vaan myös sitä, miten toinen voi terveytensä kannalta.

COVID ei ole katoamassa. En tiedä, onko sitä mahdollista kiertää muuten kuin vahvistamalla vastustuskykyä tulevia asioita vastaan. Kun työnantaja kysyy, mitä kuuluu, on kysyttävä myös, mitä työntekijälle todella tarjotaan.

Tarjotaanko työntekijöille jotain, jonka avulla he voivat huolehtia itsestään? Tarjotaanko työkaluja ja apua? Kaikki keskusteluni työntekijöideni ja työtovereideni kanssa alkavat nykyään kysymyksellä ”mitä kuuluu”, ja tarkoitan sitä todella.

Miten voit fyysisesti? Oletko kunnossa? Käveletkö? Saatko päivittäiset askeleesi täyteen? En voi nähdä sinua, joten nämä ovat asioita, joista minun on huolehdittava. Se kuuluu vastuulleni.

Haluan varmistaa, että kaikki voivat hyvin, ja meidän on tarjottava työkalut hyvinvoinnin saavuttamiseen. Yritysten, johtajien ja sidosryhmien on huolehdittava työntekijöiden terveydestä todellisilla teoilla. Ei riitä, että kysytään ”mitä kuuluu”; työntekijöille on tarjottava ratkaisuja.

Tim Reitsma: Se on täysin totta. Ainakin täällä Pohjois-Amerikassa ”mitä kuuluu” on tavallinen tervehdys: ”Miten menee?” ”Hyvin, entä sinulla?” ”Hyvin.” Kun joku vastaa ”ihan kohtalaisesti”, siitä seuraa joko hyvä keskustelu tai kiusallinen tilanne, koska en ollut valmistautunut siihen.

Työnantajien, johtajien, esihenkilöiden ja työntekijöiden on oltava rehellisiä. Kun johtajat kysyvät, heidän on kysyttävä aidosti ja osoitettava, että he välittävät.

Kuulostaa siltä, että ihmiset voisivat ajatella: ”Haluan työskennellä Anjanin alaisuudessa Vantage Circlessä, koska hän välittää.” Se on juuri sitä, mitä työntekijät etsivät. Ihmiset jättävät huonot pomot jatkuvasti ja etsivät hyvää pomoa, joka välittää.

Tällainen johtaja luo mahdollisuuksia etenemiseen, oppimiseen ja hyvinvointiin. Saavatko työntekijät päivän askeleet täyteen? Aion puhua tiimini kanssa askelhaasteesta. Olet antanut minulle ajateltavaa.

Kun päätämme keskustelua, olen utelias kuulemaan, miten hyvinvointi asetetaan organisaatioissa etusijalle. Olen nähnyt organisaatioiden sanovan: ”Meillä on hyvinvointiohjelma, käytä 500 dollaria tai jokin muu summa haluamaasi hyvinvointiin.” Riittääkö se? Mitä voisimme tehdä tavoitteellisesti, jotta työntekijöiden hyvinvointi nostetaan etualalle?

Anjan Pathak: Ensimmäiseksi on tunnustettava, että hyvinvointi on erittäin tärkeä osa liiketoimintatavoitteita. Sen pitäisi sisältyä kokonaisvaltaiseen missioon ja visioon. Johtajien on näytettävä esimerkkiä, ja toiminnan on lähdettävä heistä.

On muutamia asioita, joita onnistunutta ohjelmaa rakennettaessa on mietittävä. Ensinnäkin on ymmärrettävä, ettei kaikkeen tule koskaan osallistumaan sata prosenttia ihmisistä, koska olemme kaikki erilaisia.

Tärkeintä on saada hyvinvointia koskeva keskustelu käyntiin koko yrityksessä, johtajista ja esihenkilöistä työntekijöihin. Jos jostain puhutaan, ainakin puolet keskustelusta pitäisi liittyä terveyteen ja hyvinvointiin.

Keskustelun täytyy kulkea organisaatiossa. Kokemukseni mukaan voi joko vaikuttaa muihin tekemällä asioita itse paremmin tai toimia päinvastoin. Ajattelen asiaa niin, että jos teen itse jotain myönteistä, muutkin voivat saada siitä vaikutteita.

Siksi hyvinvoinnista on keskusteltava yrityksen sisällä. Viestinnän pitäisi keskittyä siihen, ja eri sidosryhmien välillä pitäisi olla paljon keskustelua.

Organisaatioon voidaan myös nimetä hyvinvointilähettiläitä tai terveyslähettiläitä. Tarvitaan motivaatiota ja ihmisiä, jotka toimivat edelläkävijöinä ja sitoutuvat ohjelmaan.

Kaiken pitäisi olla hauskaa. Sadan prosentin osallistumista ei pidä tavoitella. Ei myöskään pidä keskittyä vain siihen kymmeneen prosenttiin ihmisistä, jotka ovat jo terveitä, käyvät kuntosalilla ja huolehtivat itsestään.

Heitä ei tarvitse erityisesti tavoitella, koska he pitävät jo itsestään huolta. Keskittykää siihen 90 prosenttiin, joka ei ehkä vielä ole tietoinen hyvinvoinnin merkityksestä. Jos tämä on kohderyhmänne, ehkä puolet heistä saadaan mukaan.

Silloin terveys- ja hyvinvointiohjelma voi onnistua. On tärkeää asettaa tavoite ja laatia vuosittainen suunnitelma. Seuratkaa ohjelmaa ja katsokaa, miten siinä edistytään.

Voitte myös tehdä A/B-testausta. Voitte tarjota yhtä ohjelmaa puolelle ihmisistä ja toista toiselle puolelle ja seurata, kumpi toimii paremmin.

Organisaatioilla on erilaiset tavoitteet ja erilaiset työntekijät. Nuoren henkilöstön organisaatio tarvitsee erilaisen ohjelman kuin organisaatio, jossa työntekijät ovat hieman vanhempia.

Samoin istumatyötä tekevä yritys tarvitsee erilaisen ohjelman kuin esimerkiksi myynti- tai rakennusyritys. Kaikki nämä tekijät vaikuttavat.

On tärkeää ymmärtää, mitä haluatte, mitä organisaationne haluaa ja mitä työntekijänne haluavat. Sen jälkeen voitte rakentaa työntekijöiden hyvinvointiohjelman.

Tim Reitsma: Se on hyvä. Yhteinen teema on työntekijöiden kuunteleminen. Olipa kyse kyselystä tai aidosta keskustelusta, on opittava, mistä työntekijät ovat kiinnostuneita.

Jos toteutatte juoksuohjelman, mutta 90 prosenttia henkilöstöstä ei pidä juoksemisesta, se ei toimi. Jos järjestätte pyöräilyä eikä kenelläkään ole polkupyörää, se ei toimi. Puhukaa työntekijöille ja ymmärtäkää, mikä heitä kuormittaa.

Kysykää, liikkuvatko he päivän aikana ja miltä se näyttää. Kotiin voidaan hankkia seisomatyöpisteitä, taukoja voidaan aikatauluttaa ja käyttöön voidaan ottaa Vantage Circlen kaltaisia ohjelmia. Toinen hieno palvelu on CheckingIn, joka keskittyy mielenterveyteen ja oman tilanteen tarkistamiseen.

Työnantajilla ja johtajilla on paljon mahdollisuuksia. Ei tarvitse aina odottaa, että johtoryhmä tai henkilöstöhallinto löytää jonkin toteutettavan asian. Kun johdat ihmisiä, sinulla on suuri vastuu.

Pidän ajatuksesta: suunnittele, aseta tavoite, kehitä, tee A/B-testausta ja kokeile. Jos et kokeile, et saa tietää, toimiiko jokin.

Anjan, kiitos paljon, että tulit keskustelemaan työntekijöiden hyvinvoinnista. Se ei todellakaan ole erillinen ohjelma, vaan kaikki liittyy työntekijöiden sitoutumiseen ja myös vahvistaa sitä. Kiitos, että tulit mukaan.

Kuuntelijat, menkää osoitteeseen peoplemanagingpeople.com podcast-sivulle. Lisäämme sinne kaikki ohjelman muistiinpanot sekä tiedot siitä, miten Anjaniin voi ottaa yhteyttä, jos teillä on kysymyksiä. Sivulla on myös linkki Vantage Circleen. Tutustukaa siihenkin.

Anjan, kiitos vielä kerran, että tulit mukaan.

Anjan Pathak: Toki. Kiitos, Tim, kun kutsuit minut.

Tim Reitsma: Ja vielä kerran kaikille kuuntelijoille: lähettäkää meille palautetta.

Kuulen aina mielelläni palautettanne ja ajatuksianne, olivatpa ne myönteisiä tai rakentavia. Voitte lähettää minulle sähköpostia osoitteeseen tim@peoplemanagingpeople.com tai siirtyä podcast-sivullemme ja ottaa meihin yhteyttä sitä kautta.

Siinä kaikki. Toivottavasti kaikilla on mahtava päivä!