Vain 10 % johtajista käyttää tekoälyä – kuka siis opettaa kaikkia muita?
Vain 10 % ylimmistä johtajista myöntää käyttävänsä tekoälyä. Tämä herättää kiusallisen kysymyksen: jos johto ei oikeastaan käytä työkaluja, kuka tarkalleen ottaen opettaa kaikkia muita työskentelemään niiden kanssa? Yhä useammin vastaus on kollegat. Tässä Transform-keskustelussa David Rice istuu jälleen vieraana olevan Kamaria Scottin kanssa purkamaan sitä, miksi tekoälyn käyttöönotosta on tulossa yhä vähemmän ylhäältä johdettu muutoshanke ja yhä enemmän reaaliajassa tapahtuva globaali vertaisoppimiskokeilu.
He tarkastelevat organisaatioiden kasvavaa painetta ottaa tekoäly käyttöön sekä sitä, kuinka monilla työntekijöillä ei ole lainkaan kapasiteettia kokeilla sitä käytännössä. Matkan varrella he perehtyvät esihenkilöiden tukemiseen, taitojen rapautumiseen, oppimisjoustavuuteen, suoritusten johtamiseen ja epämukavaan mahdollisuuteen, että yritykset automatisoivat pois juuri sen asiantuntemuksen, jota työntekijät tarvitsevat arvioidakseen, onko tekoälyn tuotos ylipäätään hyvä. Tuloksena on suorasukainen keskustelu siitä, miksi esihenkilöistä saattaa tulla tekoälyn käyttöönoton pullonkaula – ja miksi organisaatiot, jotka eivät ennen tätä hetkeä onnistuneet rakentamaan todellisia oppimiskulttuureja, maksavat siitä nyt.
Mitä opit
- Miksi tekoälyn käyttöönotto epäonnistuu, kun organisaatiot eivät luo tilaa kokeiluille
- Miten vertaisvetoinen oppiminen on hiljalleen muodostumassa todelliseksi tekoälyn käyttöönoton strategiaksi
- Miksi esihenkilöt – eivät henkilöstöhallinto – lopulta ratkaisevat, onnistuuko tekoälyn käyttöönotto
- Taitojen rapautumisen ja laadukkaan työn arviointikyvyn menettämisen riskit
- Miten tekoäly voi vahvistaa ihmisten asiantuntemusta sen korvaamisen sijaan
- Miksi ”oppimisjoustavuudesta” on tullut organisaation kriittinen kyvykkyys
- Miltä suoritusten johtaminen saattaa näyttää, kun tekoälyagentit tekevät osan työstä
- Miten organisaatiot voivat luoda terveempiä tekoälykulttuureja reaktiivisten tekoälypolitiikkojen sijaan
Keskeiset opit
- Tekoälyn käyttöönotto epäonnistuu ilman ylimääräistä aikaa.
Voit rahoittaa tekoälyhankkeita vaikka koko päivän, mutta jos työntekijöiden odotetaan ylläpitävän täyttä työkuormaa ja samalla ”kokeilevan” tekoälyä sivussa, käyttöönotto pysähtyy heti. Esihenkilöt hallitsevat kapasiteettia paljon enemmän kuin strategiakalvot. - Vertaisoppimisesta on tulossa hallitseva oppimismalli.
Hyödyllisimmät tekoälytyönkulut löytävät ihmiset oppivat samaa työtä tekeviltä kollegoiltaan – eivät johtajilta, jotka pitävät puheenvuoroja muutoksesta. - Esihenkilöistä on tulossa tekoälyn käyttöönoton pullonkaula.
Jokainen organisaation strategia kulkee lopulta etulinjan esihenkilöiden kautta. Jos esihenkilöitä ei tueta, valmenneta eikä heille anneta tilaa kokeilla itse, strategia kuolee siihen. - Tekoälyn pitäisi vahvistaa asiantuntemusta – ei korvata sitä.
Kamaria muotoilee vaaran täydellisesti: ihmisistä uhkaa tulla tekoälyn tuotosten ”ihmisrajapintoja” asiantuntijoiden sijaan – siis ihmisiä, jotka soveltavat harkintaa ja kokemusta tuotosten parantamiseen. - Taitojen rapautuminen on jo käynnissä.
Työntekijät saattavat tuottaa teknisesti oikeita tuloksia ja samalla menettää kykynsä arvioida, onko työ todella hyvää. Tämä on paljon suurempi ongelma kuin se, käyttikö joku sähköpostin luonnosteluun tekoälyä. - Omat intohimoprojektit luovat turvallisempia kokeiluympäristöjä.
Kun työntekijöille annetaan suojattua aikaa tutkia tekoälyä heille jo ennestään tärkeiden työtehtävien parissa, sitoutuminen on paljon suurempaa kuin kaikkien pakottaminen yleisiin käyttöönottovaatimuksiin. - Organisaatiot eivät koskaan oikeastaan rakentaneet oppimiskulttuureja.
Monet yritykset asettivat vuosien ajan oppimiseen käytetyn ajan tärkeysjärjestyksessä taka-alalle laskutettavan käyttöasteen vuoksi. Nyt ne astuvat valtavaan teknologiseen murrokseen ilman työntekijöitä, joilla olisi vahva oppimisjoustavuus. - Suoritusten johtaminen on siirtymässä outoon maastoon.
Jos tekoälyagentit tekevät puolet työstä, mitä organisaatiot tarkalleen ottaen arvioivat? Tuotosta? Harkintaa? Kehotetaitoa? Yhteistyötä? Yritykset selvittävät tätä edelleen reaaliajassa.
Luvut
- 00:00 — Tekoälyn käyttöönoton pullonkaulat
- 02:31 — Esihenkilöt ja tekoälyn käyttöönotto
- 04:15 — Vertaisoppiminen työpaikalla
- 05:05 — Tekoälyyn liittyvät intohimoprojektit
- 07:51 — Kokeiluväsymys
- 09:01 — Hallinnollisen työn automatisointi
- 10:34 — Tekoäly vahvuuksien moninkertaistajana
- 11:42 — Inhimillisen kirjoittamisen paluu
- 13:54 — Tekoälyn kirjoittama viestintä
- 15:27 — Taitojen rappeutumisen riskit
- 18:09 — Inhimillinen harkinta vastaan tekoälyn tuotos
- 20:58 — Miksi asiantuntemuksella on edelleen merkitystä
- 23:06 — Oppimisagiliteetin epäonnistumiset
- 25:42 — Tekoäly ja vastareaktio rekrytoinnissa
- 26:24 — Suoritusarvioinnit tekoälyn aikakaudella
- 27:52 — Tekoäly keskustelunavauksena
- 29:35 — Lopulliset pohdinnat
Tutustu vieraaseemme
Kamaria Scott on Eneticin perustaja ja toimitusjohtaja. Enetic on teknologiaan ja innovaatioihin keskittyvä yritys, joka auttaa organisaatioita hyödyntämään tekoälyä, automaatiota ja uusia teknologioita saavuttaakseen älykkäämpiä liiketoiminnan tuloksia. Digitaalisen transformaation, strategian ja operatiivisen johtamisen parissa hankkimansa kokemuksen ansiosta hän auttaa johtajia ja tiimejä kuromaan umpeen innovaation ja käytännön toteutuksen välistä kuilua. Kamaria tunnetaan ennakkoluulottomasta lähestymistavastaan tekoälyn käyttöönottoon, organisaatioiden kasvuun ja tulevaisuuden tarpeisiin valmistavaan johtamiseen. Hän auttaa yrityksiä navigoimaan muutoksessa samalla, kun ne rakentavat ketterämpiä ja ihmislähtöisempiä järjestelmiä.
Aiheeseen liittyvät linkit:
- Liity People Managing People -yhteisöön
- Tilaa AI Signal -uutiskirjeemme
- Verkostoidu Kamaria Scottin kanssa LinkedInissä
Aiheeseen liittyvät artikkelit ja podcastit:
David Rice: Vain 10 % ylimmän johdon edustajista myöntää käyttävänsä tekoälyä, joten kuka oikein opettaa kaikkia muita? Ei kukaan. Näemme yhä selvemmin, että elämme maailmanlaajuisen vertaisoppimisen aikaa. Koko organisaation tasolla selvitämme kuitenkin edelleen, mitä tämä tarkoittaa tehtävien ja vastuiden kehittämiselle.
