Valvonta, työuupumus ja iskurepliikit? Tekoälyn todellisuus työpaikalla

David Rice: Miten voin päästä hypepuheiden läpi ja tehdä strategisia päätöksiä siitä, missä tekoäly voi aidosti tuoda arvoa henkilöstöstrategiaamme?

Alana Fallis: Keskittymällä siihen, mitkä henkilöstöstrategiasi peruspilarit ovat. Mitä yrität ratkaista? Varmistamalla, että ratkaiset todellisia ongelmia etkä vain häiriinny verkon seuraavasta näyttävästä asiasta.

David Rice: Minua on pyydetty kehittämään tekoälyvalmiuksia koskevaa koulutusta. Pitäisikö minun keskittyä tiettyjen työkalujen uudelleenkoulutukseen vai onko siinä perustavanlaatuisempi muutos siinä, miten ajattelemme ihmisten kyvykkyyksiä?

Alana Fallis: Emme tiedä, millaisia työpaikkoja viiden vuoden kuluttua on tarjolla, mutta tiedämme, mitä tekoäly ei voi korvata: ihmisten välisen yhteyden ja luottamuksen, valmentamisen, empatian ja myötätunnon.

David Rice: Keräämme tuottavuusmittareita, tunneanalyysiä ja jopa biometrisiä tietoja. Miten suojaan työntekijöiden yksityisyyttä ja luottamusta?

Alana Fallis: Ystäväni, tiedän, että kirjoitit tähän palstaan, jotta voisimme käskeä sinua irtisanoutumaan, enkä aio tehdä sitä, mutta huh huh.

David Rice: Jos kyse olisi parisuhteesta, lähtisit. Jos he alkavat käydä puhelintasi läpi, alat miettiä, onko minun aika lähteä?

Tervetuloa People Managing People -podcastiin — ohjelmaan, jossa autamme johtajia pitämään työn inhimillisenä tekoälyn aikakaudella. Olen juontajanne David Rice. Tänään seurassani on jälleen Alana Fallis. Hän on Quantum Metricin henkilöstöjohtaja ja toistuvan Talk HR to Me -sarjamme kirjoittaja. Saatamme olla muuttamassa sarjan toistuvaksi podcastiksi, sillä viime kerralla saimme teiltä valtavasti kysymyksiä, ja tänään niitä on lisää. Odotamme molemmat tätä innolla.

Alana, tervetuloa!

Alana Fallis: Kiitos. On todella mukavaa olla taas täällä. Oli hauskaa nähdä kysymysten tulvivan viime kerralla, joten lähettäkää niitä edelleen. Rakastamme sitä, että ratkomme ihmisongelmia yhdessä. Käydään asiaan. Olen innoissani.

David Rice: Ehdottomasti. Nämä ovat hyviä kysymyksiä. Ensimmäinen kysymyksemme koskee tekoälyä. Lukemattomat toimittajat lupaavat kaikkea tekoälyavusteisesta rekrytoinnista ennakoivaan pysyvyyden analytiikkaan.

Miten voin päästä hypepuheiden läpi ja tehdä strategisia päätöksiä siitä, missä tekoäly voi aidosti tuoda arvoa henkilöstöstrategiaamme tuhlaamatta aikaa tai budjettia näyttäviin työkaluihin, jotka eivät tuota tuloksia?

Alana Fallis: Moni varmasti tuntee näin. On myös kiinnostavaa, että juuri me vastaamme näihin kysymyksiin, koska oma ääneni tekoälystä ja henkilöstöhallinnosta on ehkä hieman skeptisempi ja hitaampi kuin monilla kollegoillani, jotka ovat lähteneet täysillä mukaan.

Lisään siis keskusteluun todennäköisesti aina hieman skeptisyyttä. Joka tapauksessa luulen, että monet kokevat näin. Tekoälyn ympärillä on tällä hetkellä valtavasti hypeä ja paljon painetta ottaa se käyttöön, nostaa se työn keskiöön, ratkaista kaikki manuaaliset hallinnolliset ongelmat ja niin edelleen.

Kun ajattelen sitä, miten aikaa tai budjettia ei tuhlata näyttäviin työkaluihin vaan tehdään merkityksellinen investointi, keskityn todella siihen, mitkä henkilöstöstrategiasi peruspilarit ovat. Mitä yrität ratkaista? Mitä oikeastaan yrität saada näillä työkaluilla aikaan?

Ajattelen asiaa kilpailuetujen kautta. Jokaisen tekoälyinvestoinnin pitäisi joko hyödyntää jotakin, jossa olette jo hyviä ja joka erottaa yrityksenne kilpailijoista, tai täyttää aukko siinä, missä ette vielä toimi hyvin.

Varmista siis, että toimit harkiten, ratkaiset todellisia ongelmia etkä vain häiriinny seuraavasta näyttävästä asiasta. Kun arvioin työkaluja, en ole valmis maksamaan yritykseni rahoilla työkalusta, joka on vielä beta-vaiheessa. Voin kokeilla ja pilotoida sitä, ja katsomme sitten, onko se osoittautunut toimivaksi.

Monilla näistä työkaluista on kuitenkin suuria lupauksia ja heikko toteutus, joten älä investoi todistamattomaan ratkaisuun. Nämä ovat ensimmäiset ajatukseni. Mitä mieltä olet?

David Rice: Olen samaa mieltä. Kuulemme tätä jatkuvasti. Tapaan henkilöstöjohtajia, CHRO-johtajia ja muita vastaavia, ja kaikki sanovat suunnilleen samaa.

Ensinnäkin monet työkalut markkinoivat ratkaisua ongelmaan, jota asiakkaalla ei edes ole. Tiedät mitä tarkoitan? Sitä tapahtuu paljon.

Alana Fallis: Todellakin.

David Rice: Ihmiset sanovat tarvitsevansa käytännön hyötyjä. Puhuin erään naisen kanssa, joka sanoi: ”Miksi ette vain tee jotakin, joka kokoaa kaikki nämä tietolähteet yhteen paikkaan ja tekee niistä oivalluksia tuottavaa analyysiä?”

Alana Fallis: Juuri niin. Voi hyvänen aika, tuo on todella osuva huomio.

David Rice: Se nostaa esiin suuremman kysymyksen. Kyse ei välttämättä ole siitä, mitä työkaluja pitäisi ostaa, vaan siitä, minkä liiketoimintaongelman oikeastaan yritän ratkaista. Jos henkilöstön pysyvyys on keskeinen haaste, aloita siitä. Älä aloita työkalusta, joka näyttää upealta.

Lisäksi kannattaa rakentaa jonkinlainen päätöksentekokehys. Mikä on käyttöönoton hinta? Mitä tietoja meillä jo on ja mitä tämä vaatii? Kuka omistaa työkalun? Millaisia tuloksia odotamme kuuden kuukauden kuluttua?

Aivan kuten et tarvitse kahtakymmentä erilaista ohjelmistoa ja päädyit karsimaan teknologiakokonaisuuttasi, et pitkällä aikavälillä tarvitse kaikkia näitä erilaisia tekoälytyökaluja.

Alana Fallis: Tuo resonoi. Teknologiakokonaisuuden aiheuttama väsymys — rakentamista, lisää rakentamista ja vielä lisää rakentamista. Jos tekoälytyökalusi ei integroidu nykyiseen työkaluuni, en halua sitä.

En halua vain lisätä asioita valikkoon. Mitä voitte siis poistaa, koska se ei palvele organisaatiota, ja mitä voitte parantaa? On tärkeää olla harkitseva eikä keskittyä vain yksittäisiin käyttötapauksiin. Minulle esitellään työssäni paljon tällaisia tuotteita, ja niin monet niistä eivät ole relevantteja tai hyödyllisiä. Niiden täytyy ehdottomasti integroitua siihen, mitä jo teemme.

David Rice: Se vaikuttaa olevan yleinen kokemus.

Alana Fallis: Ehdottomasti.

David Rice: Siirrytään seuraavaan kysymykseen. Minua on pyydetty kehittämään työvoimallemme tekoälyvalmiuksia koskevaa koulutusta, mutta en rehellisesti sanottuna ole varma, mitä se tarkoittaa tai miten valmistaa ihmisiä tehtäviin, joita ei ehkä ole olemassa viiden vuoden kuluttua. Koulutus- ja kehittämisbudjettimme on rajallinen.

Pitäisikö minun keskittyä tiettyjen työkalujen uudelleenkoulutukseen vai onko siinä perustavanlaatuisempi muutos siinä, miten ajattelemme ihmisten kyvykkyyksiä?

Alana Fallis: Mitä tekoälyvalmius oikeastaan tarkoittaa? Siihen liittyy ehkä hieman muotisanamaista puhetta, mutta minulle se tarkoittaa ennen kaikkea sopeutumiskykyä teknologiavetoisessa ympäristössä sekä kykyä omaksua uusia asioita ja oppia uusia taitoja.

Tekoälyvalmius ei siis liity yhteen tiettyyn työkaluun. Se liittyy resilienssiin, vastaanottavaisuuteen ja sopeutumiseen teknologian jatkuvasti muuttuessa. Onhan se suuri vaatimus. Ajattelemme uudelleen ihmisten kyvykkyyttä ja sitä, miten teknologia auttaa meitä tekemään työmme tehokkaammin, arvioimaan teknologiaa ja valitsemaan oikeat työkalut.

Tässä kysymyksessä kiinnostavaa oli se, ettemme tiedä, millaisia työpaikkoja viiden vuoden kuluttua on tarjolla. Se on todella pelottava mutta tärkeä huomio. Emme tiedä, mitkä tehtävät ovat silloin olemassa tai poissa, mutta tiedämme, mitä tekoäly ei voi korvata: ihmisten välistä yhteyttä ja luottamusta, valmentamista, empatiaa ja myötätuntoa.

Siksi kannattaa panostaa myös näihin taitoihin, kuten valmentamiseen ja ihmissuhteiden rakentamiseen. Kokonaisuutena kyse ei ole niinkään siitä, että istumme alas arvailemaan, mitä viiden vuoden kuluttua on tai ei ole, vaan siitä, että rakennamme työvoiman, joka on valmis sopeutumaan ja hyödyntämään henkilöstötyön inhimillistä puolta.

David Rice: Tuo resonoi. Sopeutumiskyky on avain, eikö niin? ChatGPT nykyään verrattuna sen alkuvaiheeseen ei ole enää edes kunnolla sama työkalu. Sillä voi tehdä niin paljon enemmän kuin ennen, joten meidän täytyy rakentaa tätä sopeutumiskyvyn lihasta.

Se pitää ihmiset jokseenkin relevantteina. Työkalut muuttuvat, samoin kehotteiden suunnittelu ja datalukutaito, mutta nämä taidot eivät välttämättä vanhene. Niillä on pidempi käyttöikä. Kriittinen ajattelu ei vanhene koskaan.

Alana Fallis: Ongelmanratkaisu.

David Rice: Juuri niin. Budjetin kannalta keskittyisin siirrettäviin kyvykkyyksiin: miten työskennellään automaation rinnalla, miten tekoälyn tuottamia tuloksia tulkitaan kriittisesti ja miten toimitaan yhteistyössä hybridityöryhmissä. Nämä asiat ovat todennäköisesti olemassa vielä viiden vuoden kuluttua.

Näihin alueisiin kannattaa todella keskittyä.

Alana Fallis: Jos työskentelet tietyn tiimin kanssa, kannattaa myös miettiä, mikä tekee tiimistä erilaisen henkilöstöalan ammattilaisena. Juuri nämä asiat tekevät ihmisistä palkattavia ja edistettävissä olevia.

Panostakaa taitoihin, joissa tiiminne on jo hyvä, ja tulkaa niissä todella hyviksi. Se voi olla esimerkiksi johtotason läsnäolo, viestintä tai fasilitointi. Työpaikalla on edelleen paljon tilaa ihmisille, ja meidän pitäisi pitää tämä mielessä sekä auttaa johtajiamme pitämään sen mielessä.

David Rice: Olen samaa mieltä. Seuraava kysymys: yrityksemme on kasvanut 50 työntekijästä 200 työntekijään kahdessa vuodessa, ja minusta tuntuu, että menetämme erityisen perhekulttuurin. Johto haluaa skaalata kaiken käytännöistä prosesseihin ja etuihin, mutta kyselyt kertovat ihmisten kokevan olevansa nyt numeroita. Miten säilytän inhimillisyytemme samalla, kun rakennamme tarvitsemamme rakenteet?

Alana Fallis: Erittäin kiinnostava kysymys. Olen kohdannut tämän usein, koska olen työskennellyt startup-yrityksissä, joissa kasvun myötä tulee enemmän prosesseja ja rakennetta, mutta vähemmän joustavuutta ja mahdollisuuksia toimia parhaiden ystävien tiiminä.

Voisitte perustaa pitkäaikaisten työntekijöiden fokusryhmän tai jonkinlaisen kulttuuritoimikunnan. Kootkaa yhteen ihmiset, jotka ovat olleet yrityksessä pitkään ja ovat valmiita jakamaan huolensa avoimesti. Selvittäkää, mikä tarkalleen on kipukohta.

He kokevat olevansa numeroita, mutta millä tavalla? Liittyykö se yrityksen viestintään tai prosessien rakenteeseen? Mitä he kaipaavat? Lisää tapahtumia, kulttuuria tai mahdollisuuksia yhteydenpitoon?

Selvittäisin, ketkä ovat valmiita jakamaan tietoa kanssanne, ja vastaisin juuri heidän esiin tuomiinsa asioihin. Tässä on myös muutosjohtamisen elementti. Yritys, joka ottaa käyttöön enemmän prosesseja ja rakennetta, valmistautuu skaalautumaan.

Kysymyksessä mainittiin myös paremmat edut. Se on hieno asia ja oikeastaan hyviä uutisia. Kasvava yritys menestyy. Tiimien täytyy ehkä sopeutua muutokseen ja ymmärtää, että jotkin asiat ovat erilaisia. Aiemmin työskentelin yrityksessä, joka julkaisi taloustietonsa koko henkilöstön tilaisuuksissa, mutta lopetti sen kasvaessaan. Ihmiset kysyivät, missä avoimuus on, mutta yrityksessä oli nyt satoja työntekijöitä. Tässä on tieto, jota tarvitset, ja näin voimme edelleen rakentaa yhteisöllisyyttä. Kasvu on hyvä asia.

David Rice: Nauti tästä haasteesta niin kauan kuin voit. Näemme paljon yrityksiä, jotka joutuvat hallitsemaan muutosta toiseen suuntaan ja vähentämään henkilöstömäärää.

Alana Fallis: Niin.

David Rice: Tämä on siis loppujen lopuksi hyvä ongelma. Kasvun myötä tulee käännekohta. Olen ollut organisaatioissa, joissa oli ensin 25 ihmistä ja joissa voitiin kokeilla asioita sekä toimia nopeasti. Kun työntekijöitä on noin sata, syntyy hyväksyntäkerroksia ja byrokratiaa.

Se on osa kasvuprosessia. Et voi kasvattaa suurempaa, menestyvämpää ja enemmän liikevaihtoa tuottavaa organisaatiota lisäämättä ihmisiä. Prosessi ei ole kulttuurin vihollinen. Ratkaisevaa on se, miten se suunnitellaan.

Alana Fallis: Tuo on hyvä sitaatti. Pidän siitä. Se on totta.

David Rice: Räjäytä se isoksi ja laita seinällesi.

Alana Fallis: Kyllä, ota se toimistoon.

David Rice: Voit skaalata esimerkiksi perehdytyksen, mutta säilyttää tarinankerronnan. Yhdistä uudet työntekijät kulttuurilähettiläisiin. Käytä tekoälytyökaluja organisaation hiljaisen tiedon tallentamiseen ja jakamiseen eri tavoilla.

Tapoja on paljon, ja teknologia auttaa meitä tässä monella tavalla. Se on kuitenkin osa haastetta.

Alana Fallis: Varmista myös, että henkilöstötiimisi ja ihmisjohtajasi toimivat näkyvinä kulttuuri- ja muutoslähettiläinä näissä ohjelmissa. Yhteisön rakentaminen, ihmissuhteet, tarinankerronta ja kulttuurin luominen ovat keskeisiä. Ihmisten ja ihmisjohtajien pitää olla etualalla. Annetaan tekoälyn hoitaa tämä. Katsotaan, miten se onnistuu.

David Rice: Kun johtajat elävät todeksi haluamaansa kulttuuria, se skaalautuu. Jos he näkevät henkilöstöhallinnossa vain käytäntöjä eivätkä ihmisiä toteuttamassa asioita, kulttuurin rapautumisen tuntee nopeasti.

Alana Fallis: Aivan.

David Rice: Seuraavaksi keräämme tuottavuusmittareita tekoälyn valvontatyökaluilla, tunneanalyysiä sisäisestä viestinnästä ja jopa biometrisiä tietoja työpaikkasovelluksista.

Alana Fallis: Minäkin olen huolissani. Huh huh.

David Rice: Valvonta tuntuu epämukavalta, mutta johto sanoo sen olevan välttämätöntä tietoon perustuville päätöksille. Miten suojaan työntekijöiden yksityisyyttä ja luottamusta samalla, kun vastaan tekoälyavusteisen analytiikan vaatimuksiin?

Alana Fallis: Ystäväni, tiedän, että kirjoitit tähän palstaan, jotta voisimme käskeä sinua irtisanoutumaan, enkä aio tehdä sitä, mutta huh huh.

Tämä ei toimisi minulle johtajana, ja minun olisi todella vaikea lähteä mukaan siihen, kuten varmasti sinunkin. Siksi kirjoitit meille neuvoa pyytääksesi. Painostaisin johtoa kuvaamaan, mitä käyttäytymistä todella haluamme kannustaa. Mitä toimintaa haluamme edistää? Mitä haluamme palkita? Mitä yritämme muuttaa?

Keskittyisin näihin asioihin. Käyttäytymistä voi kohdentaa rakentavilla tavoilla. En usko, että tuottavuutta voi helposti tai henkilökohtaisesti hyväksyttävällä tavalla valvoa. Käyttäytymistä voimme seurata.

Tuottavuuden seuraaminen tavalla, joka tuntuu työntekijöistä hyvältä, ei mielestäni onnistu. Jos tähän on lopulta mentävä, ole tiimille täysin avoin siitä, miksi se tehdään ja mitä sillä halutaan saavuttaa. Voitte myös kokeilla sitä ja luopua siitä, kun tilanne on parantunut.

En tuntisi oloani mukavaksi tämän kanssa. Olen pahoillani, että sanon sen.

David Rice: Tämä on luottamusongelman määritelmä. Jos kyse olisi parisuhteesta, lähtisit.

Alana Fallis: Täsmälleen.

David Rice: Jos toinen alkaa käydä puhelintasi läpi, alat miettiä, onko aika lähteä.

Luottamus on siis otettava puheeksi. Kyse ei ole edes vain datasta tai siitä, mitä kerätään. Työntekijät, kuten ihmiset yleensäkin, hyväksyvät jonkin verran tiedonkeruuta, jos se on heidän mielestään eettistä tai avointa ja aidosti heidän etunsa mukaista.

Jos se on hyödyllistä, ihmiset eivät välttämättä välitä. Lisäksi tarvitaan hallintomalli. Voisitte perustaa dataetiikkaryhmän, jossa johto ja työntekijät suunnittelevat yhdessä, mikä kaikille sopii. Näin on selvää, mitä kerätään, miksi sitä tarvitaan ja mikä on rajojen ulkopuolella.

Työntekijöillä olisi mahdollisuus kertoa, mitä he eivät hyväksy. Silloin valvonta voisi muuttua yhdessä suunnitelluksi tiedonhallintajärjestelmäksi. Jos johto ajattelee tuottavuuden perustuvan valvontaan, kyseessä on kulttuurinen varoitusmerkki. Mittaa tuloksia.

Alana Fallis: Mittaa tuloksia. Vaikuta mahdollisuuksiesi mukaan erittäin kohdennettuun ja täsmälliseen lähestymistapaan.

Yrityksillä on oikeus tarkastella, mitä työntekijät tekevät laitteillaan ja koneillaan, ja tästä sovitaan yleensä jossain työsopimusprosessin vaiheessa. Tietosuojaan liittyy kuitenkin selvä huoli, sillä eri osavaltioissa on lakeja siitä, mitä henkilötietoja voidaan kerätä tai mitä niistä on raportoitava.

En ole asiantuntija enkä asianajaja, mutta varmistaisin, että asia on kunnossa lakitiimin ja tietoturvatiimin kanssa. Tällä voi olla muitakin oikeudellisia seurauksia. Kulttuurissa on ehdottomasti ongelma, jos tähän on päädytty.

David Rice: Se tuntuu karmivalta. Itse jätän kannettavani päälle, ja mikrofoni on aina päällä. Kuunteleeko se, kun puhun poikani tai tyttöystäväni kanssa?

Alana Fallis: En pidä siitä. En todellakaan pidä.

David Rice: Data on siellä.

Alana Fallis: Niin on.

David Rice: Puhelin on lähellä ja kuuntelee jatkuvasti. Puhuimme eräänä päivänä jostakin, ja ensimmäinen Instagram-mainos oli täsmälleen siitä. Olin aivan ihmeissäni.

Alana Fallis: Tiedän. Miten se tekee sen? Jos ystävä suosittelee minulle jotain, sama asia näkyy seuraavana päivänä Facebook-mainoksissani. En tiedä, miten se toimii, mutta meillä on toimijuutta ja autonomiaa sekä oikeus valita, millaisia suhteita rakennamme. Työnantajani kanssa en haluaisi tällaista suhdetta. Se tuntuisi oudolta.

David Rice: Ihmiset haluavat enemmän kontrollia siihen, miten heidän tietojaan käytetään ja miten niitä kerätään. Siksi nyt on hyvä aika käydä keskustelu ja suunnitella käytännöt yhdessä. Monilla on tästä vahvoja mielipiteitä, ja voitte käydä kiinnostavan keskustelun siitä, mitä ihmiset ovat valmiita sietämään ja mitä eivät.

Alana Fallis: Olen samaa mieltä.

David Rice: Seuraava kysymys. Huomasimme, että yksi työntekijöistämme rakensi mukautetun GPT:n valmentamaan häntä työtovereiden kanssa flirttailussa. Hän on kehitellyt ja lähettänyt romanttisia viestejä Slackissa. Henkilöstöhallinto käy manuaalisesti läpi viestiketjuja selvittääkseen, kuinka monta tekoälyn tuottamaa iskurepliikkiä on käytetty ja vastasiko niihin kukaan. Miten ja minne tämä pitäisi lisätä käytäntöihin?

Alana Fallis: Voi hyvä luoja. Tämä kysymys yllätti minut täysin. Mitä?

David Rice: Ajattelin, että vau, siinäpä innovatiivinen henki. Hän on innovaattori.

Alana Fallis: Hän on innovaattori. Voi hyvä luoja. Vastatakseni kysymykseen: tämä on aivan järjetöntä, mutta tekoälypolitiikassa ei voi huomioida jokaista hullua ja marginaalista käyttötapausta, jonka ihmiset keksivät. Käytännön ei pitäisi käsitellä jokaista mahdollista temppua, vaan hyviä käytäntöjä, teknologian käyttöä ja väärinkäytön esimerkkejä.

Sen pitäisi kertoa, mihin teknologia on tarkoitettu, ja antaa esimerkkejä sopimattomasta käytöstä. Tätä ei silti välttämättä tarvitse lisätä käytäntöön, koska kyse on maalaisjärjestä ja toiminta voi ehdottomasti täyttää häirinnän tunnusmerkit, jos se on jatkuvaa.

Käytännössä kuvatkaa suunniteltu käyttö ja ehkä yksi, kaksi tai kolme esimerkkiä kielletystä toiminnasta. Tässä tapauksessa sinun täytyy kuitenkin puhua suoraan tälle henkilölle. Hänelle pitäisi ehdottomasti antaa kirjallinen varoitus. Haluaisin tietää, toimiko yksikään repliikeistä. Lukijat, voisitteko kertoa, jos tämä oli teidän tapauksenne? Haluan tietää, mitä tapahtui.

David Rice: En joskus kadehdi henkilöstöalan ihmisiä. Minusta tämä on pinnalta katsottuna aidosti hauskaa, mutta samalla vakavaa. Henkilöstöammattilaisena asiaan on puututtava. Tekoäly voi vahvistaa todella haitallista käyttäytymistä, johon henkilöstökäytäntöjä ei ole koskaan suunniteltu tai jota ei ole osattu ennakoida.

Kaikkea mahdollista väärinkäyttöä ei kuitenkaan voi luetella. Käytäntöjen pitäisi keskittyä periaatteisiin: kunnioitukseen, suostumukseen, ammatillisuuteen ja rajoihin. Tekoälyn avulla tai ilman sitä kyseinen toiminta rikkoo niitä ja on ongelma.

Alana Fallis: Olen valmis lyömään vetoa, että tämä kuuluu myös jonkintyyppisen häirintäkäytännön piiriin, joka teillä on jo henkilöstöoppaassa tai muissa työntekijäasiakirjoissa.

Kyse ei siis ole vain tämän työkalun käyttöä koskevasta käytännöstä, vaan yleisestä periaatteesta, joka on todennäköisesti käsitelty monissa paikoissa. Haluan tietää, mitä tapahtui. Kertokaa meille.

David Rice: Jos olit yksi viestin vastaanottajista, oliko iskurepliikki hyvä?

Alana Fallis: Toimiko se? Olitko sen jälkeen kiinnostuneempi? Ihmiset keksivät työpaikalla jatkuvasti uusia ja luovia tapoja tehdä järjettömiä asioita. Tekoäly ei ole poikkeus.

David Rice: Tuo oli hurja kysymys. Näin sen ja ajattelin, etten malta odottaa sen käsittelyä.

Alana Fallis: Tiedän. Huh huh.

David Rice: Viimeinen kysymys. Kamppailen ristiriidan kanssa sen välillä, mitä johtomme sanoo työn ja muun elämän tasapainosta ja mitä se tosiasiassa odottaa. Korostamme joustavuutta, mutta esihenkilöt järjestävät edelleen viime hetken perjantai-illan kokouksia ja odottavat vastauksia sähköposteihin viikonloppuisin. Miten puutun tähän kuiluun vaikuttamatta siltä, etten tue liiketoiminnan tarpeita?

Alana Fallis: Tämä on vaikea asia, koska työuupumus on niin yleistä. Työskentelen teknologia-alalla, ja kuulemme työuupumuksesta lähes jokaisessa kyselyssä ja työntekijöiden kuulemisessa. On jatkuvasti tasapainoiltava poikkeuksellisten liiketoimintatulosten saavuttamisen ja kestävän, mukavan työsuhteen välillä.

Tarvitaan jonkinlainen viitekehys tai erityisesti kirjallinen ohjeistus, jossa määritellään tärkeät asiat ja työskentelyn rajat. Millaisissa tilanteissa tai poikkeusjaksoina työntekijöiltä voidaan odottaa ylimääräistä panostusta? Jos työskentelet esimerkiksi vähittäiskauppabrändiä tukevassa ohjelmistoyrityksessä, Black Friday voi olla päivä, jolloin kaikkien täytyy olla töissä, vaikka monille muille yrityksille se on vapaapäivä.

Tarvitaan siis parhaiden käytäntöjen tai työskentelyohjeiden kehys: edistämme joustavaa kulttuuria ja kannustamme työskentelemään silloin, kun se sopii parhaiten. On kuitenkin tilanteita, joissa kaikkien tarvitaan olevan mukana, ja silloin myöhäiset illat voivat olla odotettavia.

Tavanomaisessa päivittäisessä työssä viikonlopun sähköpostivastauksia ei pitäisi odottaa. Tätä on käsiteltävä esihenkilöiden kanssa: milloin sitä todella tarvitaan, mikä on tärkeää ja milloin ei. Jos esihenkilöt jatkavat kulttuurin luomista, jossa ihmisten pitää olla tavoitettavissa ympäri vuorokauden, he alkavat menettää työntekijöitä. Tähän on puututtava ennakolta.

David Rice: Olen samaa mieltä. Olen nähnyt viime aikoina kaikenlaista hullua. Ympäri maailmaa puhutaan 9–9–6-työmallista, joka kuulostaa painajaiselta. Näin myös jutun naisesta, joka työskenteli neljä päivää, ehkä 14 tuntia päivässä, ja piti sen jälkeen kolme vapaapäivää.

Hän sanoi saavansa nelipäiväisen työviikon. Minä ajattelin, että tuollainen johtaa huumeiden väärinkäyttöön tai johonkin vastaavaan. Mitä oikein aiot pitää yllä?

Alana Fallis: Niinpä. Voi hyvänen aika.

David Rice: Ensinnäkin työn laatu kärsii, joten se on jo huono liikeidea. Lisäksi ihminen polttaa itsensä loppuun.

Kun työntekijät kuulevat yhden asian mutta näkevät toisen, ei menetetä vain hyväntahtoisuutta. Menetetään uskottavuus. Kun olemme muutenkin keskustelemassa luottamuksesta, uskottavuuden rapautuminen tekee jokaisesta aloitteesta vaikeamman.

Ihmiset näkevät ympärillään kauheaa käyttäytymistä ja ajattelevat, että jossain on vedettävä raja. Tilanne muuttuu vastakkainasetteluksi, eikä sitä haluta. Johtajien aikomukset täytyy sovittaa yhteen esihenkilökäytäntöjen kanssa.

Alana Fallis: Hyvin sanottu.

David Rice: Se voi tarkoittaa esihenkilökoulutusta, selkeitä rajoja ja sitä, että johtajat saatetaan vastuuseen samasta tasapainosta, jota työntekijöiltä odotetaan.

Kun tämä kuilu korjataan, siihen voi myös suhtautua myönteisesti. Ette vain paranna työn ja muun elämän tasapainoa, vaan vapautatte tuottavuutta varmistamalla, etteivät ihmiset työskentele viimeisillä voimillaan.

Näin vältämme työuupumusta, ylläpidämme tuottavuutta ja säilytämme halutun kulttuurin. Se houkuttelee ihmisiä, joilla on tarvitsemiamme taitoja.

Alana Fallis: Tässä on todellinen viestinnän ja opettamisen paikka — metsän näkeminen puilta. Saatatte saavuttaa tietyn määräajan, mutta parhaat osaajanne palavat lopulta loppuun ja lähtevät tai joutuvat sairauslomalle.

Ymmärrätkö mitä tarkoitan? Ihmiset alkavat kärsiä, mutta kaikki lähtee ylhäältä. Johtoryhmän on näytettävä mallia ja hallittava odotuksia. Ehkä johtoryhmä ei ole tietoinen tilanteesta tai se ajaa mahdotonta ja kestämätöntä työkulttuuria. Kokemukseni mukaan jälkimmäinen on todennäköisempää.

David Rice: Olen samaa mieltä. Tämä oli hyvä kysymyskierros.

Alana Fallis: Saimme tänään vastattua useisiin kysymyksiin. Jatketaan niiden lähettämistä. Jos kirjoitit jonkin näistä kysymyksistä, kerro, miten asiat ratkesivat. Haluaisimme tietää.

David Rice: Päivitykset ovat tervetulleita. Julkaisemme edelleen linkin kysymyslomakkeeseen. Sen nimi on Talk HR to Me, ja löydät lomakkeen verkkosivuiltamme sekä Alanan artikkeleista. Lähettäkää siis kysymyksiä, odotamme niitä innolla.

Siihen asti tilaa uutiskirje, jos et ole jo tilannut. Paljon kiinnostavaa on meneillään. Ja muistakaa: pitäkää tekoälyn luomat iskurepliikit poissa työpaikalta.

Alana Fallis: Pitäkää ne ominanne. Pitäkää ne ominanne.