Yhteistyöhön perustuva rekrytointi: Näin rakennat voittavia tiimejä yhdessä
Rekrytointia ei pitäisi koskaan tehdä tyhjiössä. Vaikka rekrytoijat ja rekrytoivat esihenkilöt johtavat prosessia, prosessin avaaminen useammille ihmisille kannattaa.
Tässä käyn läpi yhteistyöhön perustuvan rekrytoinnin perusteet, sen onnistumisen edellyttämät perustat, yhteistyöhön perustuvan rekrytointistrategian ominaisuudet sekä mahdolliset haasteet ja sudenkuopat.
Sukelletaanpa aiheeseen.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Mitä yhteistyöhön perustuva rekrytointi on?
Yhteistyöhön perustuva rekrytointi on rekrytointistrategia, jossa prosessiin osallistuu koko rekrytoinnin ajan useita sidosryhmiä, joskus myös eri liiketoiminta-alueilta.
Hakijan näkökulmasta hän tapaa useampia mahdollisia tiimin jäseniä ja saa paremman käsityksen organisaatiosta, yrityskulttuurista ja tiimistä.
Organisaatiolle yhteistyöhön perustuva rekrytointimenetelmä tarjoaa yhteisen rekrytointikehyksen, joka yhdistää tiimin ja jakaa suuren rekrytointitehtävän kullekin henkilölle helpommin hallittaviin osiin.
Kukin henkilö voi keskittyä tiettyyn osa-alueeseen ja auttaa rekrytoivaa esihenkilöä saamaan syvällisempiä näkemyksiä hakijan asiantuntemuksesta.
Myös suoran tiimin ulkopuoliset henkilöt voivat olla mukana – esimerkiksi tuote-esihenkilöt osallistuvat usein teknisten tehtävien hakijoiden rekrytointiin.
Rekrytointi on, kuten sanotaan, joukkueurheilua, eikä jokainen tiimin jäsen ole jalkapalloilija – myös valmentajia ja lääkintähenkilöstöä tarvitaan.
Yhteistyöhön perustuva rekrytointi verrattuna perinteiseen rekrytointiin
Kuten olet luultavasti huomannut, yhteistyöhön perustuva rekrytointi rikkoo perinteisen, rekrytoivan esihenkilön johtaman rekrytointiprosessin kaavan.
Vaikka rekrytoiva esihenkilö työskentelee edelleen tiiviisti rekrytoijan kanssa ja tekee lopullisen päätöksen, hän voi hyödyntää muiden ihmisten tietämystä ja asiantuntemusta.
| Perinteinen rekrytointi | Yhteistyöhön perustuva rekrytointi |
| Perustuu vahvasti rekrytoivan esihenkilön näkemykseen | Hyödyntää useiden tiimin jäsenten asiantuntemusta |
| Hakijat saavat organisaatiosta suppean kuvan | Hakijat saavat organisaatiosta ja tiimistä laajemman kuvan |
| Paljon työtä rekrytoijalle ja rekrytoivalle esihenkilölle | Mahdollisuus jakaa työtaakkaa |
Kuten seuraavaksi käymme läpi, yhteistyöstä on hyötyä sekä rekrytoinnin suunnittelussa että haastatteluvaiheissa.
Sen määrittäminen, kuka vastaa mistäkin toimesta rekrytointiprosessin kussakin vaiheessa, voidaan tehdä luomalla rekrytointiprosessin vuokaavio.
Yhteistyöhön perustuvan rekrytoinnin hyödyt
Yhteistyöhön perustuva rekrytointi voi hyödyttää osaajien hankintaprosessia monin tavoin, esimerkiksi näin:
Käynnistää keskusteluja rekrytoinnista
Ensinnäkin yhteistyöhön perustuva rekrytointiprosessi kokoaa yhteen oikeat ihmiset varmistamaan, että avoimista tehtävistä ja prioriteeteista, osaamisvaatimuksista, tehtävänkuvauksista ja itse rekrytointiprosessista tehdään oikeat päätökset.
Se käynnistää keskusteluja tehtävän tarkentamisesta, liiketoiminnan tarpeista, tiimirakenteista, hakijoiden ominaisuuksista ja osaamisvaatimuksista.
Olen ollut monissa tilanteissa, joissa tällaiset keskustelut ovat johtaneet tiimeille suunnattujen uusien strategioiden, seuraajasuunnitelmien ja jopa oppimisen ja kehittämisen hankkeiden luomiseen.
Nämä keskustelut, kun ne keskittyvät asianmukaisesti kapasiteetin puutteisiin ja vaadittaviin osaamiskokonaisuuksiin, varmistavat, että rekrytointitiimit ovat paremmin yhtä mieltä siitä, miltä hyvä suoriutuminen kussakin tehtävässä näyttää, ja voivat soveltaa tätä standardia objektiivisemmin.
Lopuksi: mitä useampi ihminen tietää avoimista tehtävistä ja tiimien tarpeista, sitä useampi ihminen etsii mahdollisia hakijoita 👀.
Monipuolisten näkemysten ja haastattelujen jakamisen hyödyt
Haastatteluprosessia suunnitellessasi voit hyödyntää useiden osallistujien mukanaoloa siten, että jokainen keskittyy tiettyyn osa-alueeseen. Tämä on erityisen hyödyllistä, kun tarkastelet esimerkiksi uuden esihenkilön palkkaamista.
Esimerkiksi teknisen esihenkilön tehtävässä vanhempi insinööri voi keskittyä tekniseen osaamiseen, tuote-esihenkilö toimintojen väliseen yhteistyöhön ja yhteistyökykyyn, ja tekniikan johtaja johtamiseen ja tiimin ohjaamiseen.
Näin jokainen keskustelu voi olla perusteellisempi, jolloin osaaminen saadaan selville eikä samoja asioita tarvitse käydä läpi useita kertoja.
Parempi ehdokaskokemus
Vuorovaikutus monien tulevien työtovereiden kanssa auttaa ehdokkaita tuntemaan olevansa paremmin yhteydessä tiimeihin, joihin he ovat liittymässä, sekä tutustumaan organisaatiokulttuuriin, johtamistyyleihin, odotuksiin, etuihin ja siihen, miltä menestys näyttää.
”Tiimihaastattelut tuntuvat ehdokkaasta kutsuvilta ja mukaansatempaavilta”, sanoo Hollie Castro, Miron henkilöstöjohtaja. ”Ehdokkaalle yksilöllisen kokemuksen luominen rakentamalla hänen kanssaan suhde, jotta hänen henkilökohtainen tilanteensa voidaan ymmärtää, on olennaista.”
Lisäksi ehdokkaista on myönteistä, että heillä on ollut mahdollisuus osoittaa taitonsa useille ihmisille eivätkä he ole yhden henkilön arvion ja mahdollisen puolueellisuuden armoilla.
Puolueellisuuden vähentäminen
Puolueellisuudesta puheen ollen yksi merkittävä useamman kuin yhden mielipiteen hyöty on mahdollisuus haastaa toisiaan ja tuoda puolueellisuus esiin.
Jos joku ei pysty perustelemaan ehdokasta koskevaa mielipidettään todisteilla (eli sillä, mitä ehdokas sanoi), taustalla on todennäköisesti jonkinlaista puolueellisuutta, joka pitäisi tutkia.
Puolueellisuus on meihin sisäänrakennettua, ja siitä on erittäin vaikea päästä eroon. Tehokas lähestymistapa on kuitenkin tuoda se näkyväksi ja pakottaa itsensä selittämään perustelunsa muille – juuri tässä yhteistyöhön perustuva rekrytointi auttaa.
Monimuotoinen rekrytointipaneeli voi myös auttaa poistamaan ehdokkaisiin kohdistuvaa puolueellisuutta ja tunnistamaan ehdokkaat, joilla on ei-toivottuja ominaisuuksia, kuten seksistisiä asenteita.
Kuten aiemmassa rekrytoinnin puolueellisuutta käsittelevässä artikkelissani mainitsin, olen tunnistanut ehdokkaita, jotka ovat suhtautuneet alentuvasti ja seksistisesti minuun ja muihin naispuolisiin kollegoihini, mutta käyttäytyneet asianmukaisesti kaikkia haastattelupaneelin miespuolisia jäseniä kohtaan.
Yhteistyöhön perustuvan rekrytoinnin haasteet
Vaikka yhteistyöhön perustuva rekrytointi toimii teoriassa hyvin, monien ihmisten osallistumiseen liittyy, kuten useimpiin asioihin, haasteita, jotta se saadaan toimimaan oikein.
Tehokkuuden puute
Useampien ihmisten mukaan ottaminen on hyvä tapa jakaa työtaakkaa ja varmistaa, että palkkaat oikean ehdokkaan, mutta se voi yhtä helposti monimutkaistaa päätöksentekoprosessia ja kuormittaa ehdokasta.
Tehokkuuden vuoksi yhteistyöhön tulisi osallistua vain niiden, joiden on tarpeen olla mukana.
Prosessin tulisi olla edelleen sujuva, ja jokaisen sidosryhmän jäsenen tulisi tietää oma roolinsa ja vastuunsa.
Tarkka määrä riippuu tilanteesta, mutta jos ehdokas tapaa haastatteluprosessin aikana yli 6–7 henkilöä, on syytä alkaa pohtia, tarvitsevatko kaikki todella olla mukana.
Et saa lisää tai parempia näkemyksiä vain lisäämällä joukkoon enemmän ihmisiä. Pyri sen sijaan keskittämään haastattelut ja tekemään jokaisesta vaiheesta perusteellisempi.
Varmista lisäksi, että yhdessäkään ehdokkaan haastattelussa ei ole mukana enempää kuin 1–2 henkilöä rekrytointipaneelista.
Minut haastatteli kerran samanaikaisesti viisi yrityksen edustajaa (heitä piti olla kuusi, mutta yksi ei päässyt paikalle).
Jokaisella oli tuskin aikaa esittää yhtä kysymystä, saati käsitellä mitään perusteellisesti, ja he puhuivat toistensa päälle, koska he eivät olleet sopineet järjestystä eivätkä kaksi henkilöä edes puhunut lainkaan.
Tilanne oli koominen ja sellainen, jota useimmat ehdokkaat pitäisivät ärsyttävänä tai kuormittavana.
Lisäksi on täysin tarpeetonta, että 99 prosentissa tehtävistä mukana on näin monta haastattelijaa, ellei nimenomaan palkata henkilöä esiintymään tuomaripaneelien eteen.
Koulutus
Kun muodostat rekrytointitiimin, joidenkin jäsenten kouluttaminen prosesseihin ja rooleihin saattaa olla tarpeen.
Esimerkiksi ihmiset saattavat tarvita koulutusta haastattelujen pitämiseen keskittyneinä ja mukaansatempaavina sekä asianmukaisen palautteen keräämiseen.
Kaikkien mukana olevien on myös oltava samalla kannalla siitä, mitä he etsivät. Näin varmistetaan, että kaikki kertovat tehtävästä ehdokkaalle yhdenmukaisesti ja arvioivat ehdokasta samojen standardien mukaisesti.
Et esimerkiksi halua, että joku arvioi junioritason ehdokkaita senioritason vaatimusten perusteella, koska hän ei ymmärrä, mitä tiimi tarvitsee.
Päällekkäiset aikataulut
Kaikilla prosessiin osallistuvilla on myös oma kokopäivätyönsä hoidettavanaan, joten aikataulujen yhteensovittaminen voi hidastaa prosessia.
Tämän välttämiseksi mukaan kannattaa ottaa vain ihmisiä, joilla on mahdollisuus varata riittävästi aikaa sitoutuakseen prosessiin kunnolla.
Jos joku on mukana useissa projekteissa, työtehtävät ovat myöhässä tai hän ei pysty varaamaan kalenteristaan aikaa koulutukseen, en kutsuisi häntä mukaan prosessiin.
Varmista, että rekrytoiva esihenkilö ottaa tämän huomioon valitessaan mukaan tulevia henkilöitä. Mahdollisuuksien mukaan nimeä tarvittaessa varahenkilöt.
Mielipiteiden hallinta
Vaikka useiden sidosryhmien näkökulmien huomioiminen on tärkeä osa ehdokkaiden arviointia ja sen määrittämistä, sopivatko he hyvin yritykseen, päätöksen tekee henkilö tai ryhmä, jonka näkemys ei välttämättä vastaa kaikkien prosessiin osallistuvien henkilöiden näkemyksiä.
Prosessin lopussa päätöstä on kunnioitettava ja sen on annettava edetä sillä ymmärryksellä, ettei se saa aiheuttaa kitkaa olemassa olevien tiimien sisällä.
Yhteistyöhön perustuvan rekrytoinnin tiimin tulisi laatia ehdokkaista lyhyt lista ja antaa kustakin palautetta rekrytoivalle esihenkilölle tai paneelille pohdittavaksi.
Prosessin päätöksentekijän tulisi tämän jälkeen esittää näkemyksensä ja perustelunsa tehdylle päätökselle.
Komitean tekemä päätös
Yksi sudenkuoppa, johon ei pidä langeta, on joukkojen viisauden liiallinen korostaminen.
Lopulta päätös on tehtävä, ja sen varmistamiseen käytetty aika, että jokainen, jolla saattaa olla vähäinenkin kiinnostus tai yhteys kyseiseen tehtävään, on saanut mahdollisuuden tavata ehdokkaan, tuottaa yhä vähemmän hyötyä.
Havaitsemani ilmiö koskee usein rekrytoivia esihenkilöitä, jotka eivät luota itseensä ja piiloutuvat muiden mielipiteiden taakse välttääkseen vastuun mahdollisesti epäonnistuneesta rekrytoinnista.
Tasapaino on löydettävä, ja joskus se vaatii kokeiluja ja erehdyksiä.
Yhteistyöhön perustuvan rekrytoinnin perustan luominen
Hyvän yhteistyöhön perustuvan rekrytointistrategian ytimessä on sekä organisaation että rekrytointitiimin ajattelutavan muutos.
Perinteiset rekrytointiprosessit ja tiimien dynamiikka voivat johtaa siihen, että sidosryhmät arvostavat tiettyjä mielipiteitä tai näkökulmia enemmän kuin toisia tai jättävät päätöksen kokonaan yhden henkilön mielipiteen varaan.
Siksi olet koonnut ryhmän yhteen.
Se, kuinka hyvin pystyt toteuttamaan yhteistyöhön perustuvaa rekrytointia, heijastaa lopulta kulttuuriasi.
Jos organisaatiosi ei esimerkiksi arvosta monipuolisia näkökulmia, on epätodennäköistä, että pystyt vakuuttamaan rekrytointitiimisi jäsenet siitä, että heidän näkökulmiaan arvostetaan.
Samoin jos yhteistyökulttuuri ei ole toimintatapa, henkilöstöhallinnon johtajien on vaikeampi saada muiden osastojen sitoutuneita osallistujia mukaan.
Jos organisaatio toimii vahvasti siiloissa, rekrytointitiimillä voi olla vaikeuksia ymmärtää tiimin tarpeita tai sitä, mikä rooli tällä henkilöllä tulee olemaan liiketoiminnan menestyksessä.
Yhteistyöhön perustuvan rekrytoinnin pyrkimyksiä ohjaavat läpinäkyvyys, kulttuuri sekä luottamukseen ja avoimeen viestintään perustuva ajattelutapa.
Jos nämä ominaisuudet eivät kuulu organisaation nykyiseen toimintatapaan, sinun on työskenneltävä esihenkilöiden kanssa heidän perehdyttämisekseen yhteistyöhön yleensä, minkä jälkeen voit keskittyä rekrytointikäytäntöihin ja tuoda esiin niiden hyödyt heidän tiimeilleen.
Aluksi yhteistyöhön perustuvaan rekrytointiin osallistuu todennäköisesti vain esihenkilöitä tai osastopäälliköitä, mutta prosessin kehittyessä sidosryhmien kirjo voi kasvaa tarpeidesi mukaan.
Yhteistyöhön perustuvan rekrytointistrategian osa-alueet
Kun olet varma, että organisaatiolla on yhteistyöhön perustuvan rekrytoinnin toteuttamiseen tarvittava perusta, jäljelle jää eri osa-alueiden käyttöönotto, jotka muodostavat yhteistyöhön perustuvan rekrytointikäytäntösi.
Kuten mainittu, yhteistyöhön perustuvan rekrytoinnin eri osa-alueisiin voi liittyä koulutustarpeita, olipa kyse sitten hakijoiden seurantajärjestelmän (ATS) käytöstä tai siitä, miten koordinoidaan, mihin kukin rekrytointitiimin jäsen keskittyy ja mitä hän arvioi haastatteluprosessin aikana.
Auttaakseni sinua pääsemään strategiasi kanssa alkuun olen hahmotellut seitsemän osa-aluetta, jotka haluat ottaa käyttöön heti alusta alkaen ja joita voit kehittää työn edetessä.
1. Hyvin määritelty rekrytointiprosessi
Hyvin määritellyn rekrytointiprosessin luominen on ensimmäinen askel yhteistyöhön perustuvan rekrytointistrategian rakentamisessa.
Se alkaa jo ennen rekrytointitarpeen syntymistä strategisella työvoimasuunnittelulla, joka antaa esihenkilöille ja tiimeille ohjeet rekrytointitarpeiden tunnistamiseen, työn vaatimusten määrittämiseen ja työpaikkailmoitusten laatimiseen.
Seuraavat toimet, jotka rekrytointitiimisi toteuttaa, sekä se, mitä tapahtuu pätevien ehdokkaiden siirtyessä ATS-järjestelmään, tulisi kuvata selkeästi koko rekrytointitiimille.
Tässä on luettelo kysymyksistä, joihin jokaisen rekrytointitiimin jäsenen tulisi pystyä vastaamaan:
- Kuka johtaa kutakin haastatteluvaihetta?
- Mitä kussakin vaiheessa käsitellään – taitoja, ominaisuuksia ja kysymyksiä?
- Miltä hyvä suoriutuminen näyttää kunkin käsiteltävän aiheen kohdalla?
- Mikä on rekrytoinnin rima?
2. Tehokas työvoimasuunnittelu
Kuten olemme todenneet, yhteistyöprosessi ei ala vasta, kun olet aloittanut ehdokkaan etsimisen.
Hyvä strateginen työvoimasuunnitteluprosessi on rekrytoivien esihenkilöiden ja henkilöstöhallinnon välistä yhteistyötä, jossa kartoitetaan tiimien tarpeet, prioriteetit ja taidot, joita tarvitaan pitkän aikavälin tavoitteiden saavuttamiseksi ja liiketoiminnalle tuotettavan arvon luomiseksi.
”Henkilöstöhallinnon ja rekrytoivien esihenkilöiden välistä yhteistyötä tarpeiden ja toiveiden erottamiseksi”, sanoi Christina Schelling, Verizonin varatoimitusjohtaja ja henkilöstöstä sekä monimuotoisuudesta vastaava johtaja. ”Esihenkilöinä aloitamme usein etsimällä ’yksisarvisia’. Sekä henkilöstöhallinnon että rekrytoivan esihenkilön vastuulla on keskittyä ydintaitoihin ja etsiä valmiuksia myös joidenkin toivottujen lisätaitojen osalta. Tähän kuuluu sen uudelleenarviointi, miltä työpaikkailmoituksemme näyttävät ja miten olemme yhteydessä hakijoihimme.”
Myös se, miten yrityskulttuuri heijastuu rekrytointiprosessiin, sekä odotusten asettaminen sille, mitä prosessi edellyttää nykyisiltä työntekijöiltä, tulisi määritellä tässä vaiheessa.
Lisäresurssi: Paras työvoimasuunnittelun ohjelmisto
3. Osaajapoolin esittely
Yhteistyöhön perustuva rekrytointi alkaa yhteistyöhön perustuvasta hakijoiden etsimisestä. Kuka tahansa voi auttaa löytämään uusia osaajia!
Laajennatpa sitten työntekijöiden suositteluohjelmaa tai luot yksinkertaisesti helposti jaettavia työpaikkailmoituksia, joita voidaan käyttää LinkedInissä tai muissa sosiaalisen median palveluissa, jo työskentelevien ihmisten verkostojen hyödyntäminen on helppo tapa tavoittaa osaajia, joista et ehkä aiemmin ollut tietoinen.
”Nykyisten Graingerin tiimin jäsenten suosittelemat ehdokkaat menestyvät usein hyvin liittyessään yritykseen. Nykyiset tiimin jäsenet ymmärtävät, mitä tarvitaan, ja ovat usein erinomaisia tunnistamaan osaajia”, sanoo Randy Tosch, Graingerin osaajista vastaava varajohtaja.
Se saa myös ihmiset keskustelemaan sisäisesti ja käynnistää väistämättä työntekijöiden keskuudessa keskusteluja siitä, kuka nykyisestä henkilöstöstä voisi sopia tehtävään, mikä puolestaan edistää sisäisen liikkuvuuden kulttuuria.
Tämä lähestymistapa varmistaa, että ihmiset kokevat heillä olevan mahdollisuuksia kehittyä ja edetä urallaan, mikä tukee työntekijöiden pysyvyyttä ja parantaa työntekijäkokemuksen mittareita.
Muista myös kysyä ihmisiltä: ”Kenen ääni ei kuulu tiimissäsi?” Näin haastat heitä pohtimaan ehdokkaiden suosittelemista aliedustetuista ryhmistä.
Vinkki: Käytä suositteluohjelmistoa automatisoidaksesi suositteluprosessin ja helpottaaksesi työntekijöitä suosittelemaan päteviä ehdokkaita yrityksen avoimiin tehtäviin.
4. Keskittyminen hakijakokemukseen
Sinulla on vain yksi mahdollisuus tehdä hyvä ensivaikutelma. Tätä neuvoa annetaan usein työpaikkaa hakeville, mutta sama pätee myös yritykseen.
Haastatteluprosessissa luomasi kokemus on osa tätä. Vaikka yhteistyöhön perustuvat rekrytointiponnistelusi tarjoavat hakijalle enemmän mahdollisuuksia tavata ihmisiä ja tutustua paremmin yritykseen, liian monilla haastatteluilla kuormittaminen voi olla hämmentävää ja kohtuuttoman aikaa vievää.
Tasapainon löytäminen ja prosessin jokaisen vaiheen tekeminen merkitykselliseksi varmistavat, että hakijakokemus säilyy myönteisenä.
5. Sidosryhmien roolien ymmärtäminen
Yhteistyöhön perustuvassa rekrytointiprosessissa on tyypillisesti mukana kolme ryhmää, joilla on prosessia tukevat erilliset tehtävät.
- Rekrytoivat esihenkilöt auttavat työpaikkailmoitusten laatimisessa ja viestivät tehtävän sekä ihanteellisen ehdokkaan visiosta. Lopulta rekrytointipäätökset päätyvät usein rekrytoivan esihenkilön tehtäväksi.
- Rekrytoijat toimivat välittäjinä ehdokkaiden ja muiden sidosryhmien välillä. He vastaavat koko rekrytointiprosessin ja hakijakokemuksen suunnittelusta ja toteutuksesta.
- Haastattelijat auttavat arvioimaan ehdokasta ja tarjoavat ehdokkaalle erilaisia näkökulmia organisaatiosta.
Mukana voi olla myös johtajia tai esihenkilöitä, jotka ovat erityisen kiinnostuneita ehdokkaasta ja siitä, mitä hän voi tarjota. Kuten arvata saattaa, tämä pätee erityisesti organisaation ylemmillä tasoilla avoimiin tehtäviin.
”Tarkastelemme rekrytointiprosessiamme 360 asteen näkökulmasta”, Castro sanoi. ”Tämä tarkoittaa, että keräämme haastattelupaneeleiltamme näkemyksiä työntekijöiltä, kollegoilta ja rekrytoivilta esihenkilöiltä.”
6. Tiimityön edistäminen rekrytoinnissa
Vaikka tiimin jäsenten näkemyksiä on arvostettava, niitä on myös kehitettävä sellaisen näkökulman avulla, joka selkeyttää haastattelun suuntaa ja sitä, mitä he etsivät.
Jos esimerkiksi haastattelijan tehtävänä on esittää kysymyksiä, joihin hän ei itse ehkä tiedä vastausta, hänen mielipiteensä hakijan vastauksesta ei todennäköisesti ole rekrytoivalle esihenkilölle hyödyllinen.
Pyri siis välttämään tilannetta, jossa ihmiset esittävät kysymyksiä, joihin he eivät tiedä vastausta. Jos tätä ei voida välttää, pyri järjestämään koulutusta siitä, miltä hyvä vastaus näyttää, eli anna muutamia erilaisia esimerkkejä mahdollisista vastauksista.
Tarvitset selkeästi määritellyt tavoitteet esitettäville kysymyksille sekä haastattelijoiden käyttämät pisteytysparametrit rekrytointiprosessin jokaiseen vaiheeseen.
Tämä auttaa muokkaamaan haastattelijan näkökulmaa, auttaa häntä muuttamaan havaintonsa johdonmukaiseksi palautteeksi ja lieventää tiedostamattomia ennakkoluuloja.
“Olemme luoneet rekrytointiryhmän,” sanoo Weronika Niemczyk, teknologiayritys ABBYY:n henkilöstöjohtaja. “Hakijana tapaat eri esihenkilöitä – yksi haastattelee sinua teknisistä taidoista, toinen vuorovaikutustaidoista, ehkä joku toinen johtamistaidoista tai työskentelytavasta sekä siitä, sovitko hyvin organisaatiokulttuuriin.
Rekrytoivana esihenkilönä tarvitset muutakin kuin 60 minuutin haastattelusta saadut yksittäiset tiedot saadaksesi hyvän käsityksen henkilön kyvyistä ja persoonallisuudesta kyseisessä tehtävässä. Nyt uuden työntekijän palkkaamista koskeva päätös ja vastuu jakautuvat ryhmän kesken.”
7. Sidosryhmien palautteen kerääminen
Kun päätös on tehty ja uusi työntekijä on aloittanut perehdytyksen, on tärkeää kerätä sidosryhmiltä palautetta siitä, miten heidän mielestään prosessi sujui ja mitä voitaisiin parantaa.
Rekrytointikumppanin, joka rakensi yhteistyöhön perustuvan rekrytointiprosessin, tulisi puolestaan antaa sidosryhmille palautetta omasta näkökulmastaan ja neuvoa, miten prosessia voitaisiin edelleen parantaa.
Kuten minkä tahansa muun prosessiin kohdistuvan innovatiivisen lähestymistavan kohdalla, yhteistyöhön perustuvan rekrytoinnin hienosäätö on iteratiivinen prosessi.
Lopulta käytössäsi on hajautettu työnkulku, joka lieventää ennakkoluuloja ja auttaa tiimejä tunnistamaan parhaan ehdokkaan tarpeisiinsa.
Rekrytoinnin trendien tasalla pysyminen
Jos haluat pysyä ajan tasalla kaikista rekrytoinnin uusimmista kehityssuunnista, kuten yhteistyöhön perustuvan rekrytoinnin kaltaisista trendeistä, voit tehdä muutamia asioita.
Yksi vaihtoehto on suorittaa rekrytointikurssi, joka auttaa sinua pitämään uusimman teknologian ja markkinoiden vaatimukset mielessä suhteessa yritykseesi.
Toinen vaihtoehto on tilata People Managing People -uutiskirje. Pyrimme jatkuvasti pysymään ajan tasalla rekrytoinnin tapahtumista ja jakamaan paneelikeskusteluista sekä asiantuntijahaastatteluista saamamme näkemykset, ja saat kaiken suoraan sähköpostiisi!
