Osaamisperusteinen suorituskyvyn johtaminen: täydellinen opas

Sen sijaan, että CBPM keskittyisi vain tavoitteisiin tai tehtävien suorittamiseen, siinä mitataan, kuinka johdonmukaisesti työntekijät osoittavat tärkeiksi määriteltyjä osaamisalueita. 

”Hyvin toteutettuina osaamiskehykset voivat olla erittäin arvokkaita”, kertoo Leanne Elliott, työpsykologi ja ”Totuus, valheet ja työ” -podcastin toinen juontaja. 

”Ne auttavat määrittelemään, miltä hyvä suoriutuminen todella näyttää, tukevat oikeudenmukaisempaa päätöksentekoa ja tekevät palautteesta sekä kehittymistä koskevista keskusteluista johdonmukaisempia tiimien välillä.”

Oletetaan esimerkiksi, että olet asiakaspalvelutiimin esihenkilö ja laadit työntekijälle suoritusarviointia.

Tiedät, että hän ratkaisee tukipyynnöt jatkuvasti odotetussa ajassa, mutta se ei anna hänen suoriutumisestaan kokonaiskuvaa.

Osaamisperusteisessa arvioinnissa tarkasteltaisiin nopeuden lisäksi seuraavia asioita: 

• Osoittaako työntekijä empatiaa?
• Dokumentoiko hän poikkeustapaukset tietopohjan kehittämiseksi? 
• Siirtääkö hän ongelmat ennakoivasti eteenpäin tai tunnistaako hän toistuvia malleja?

CBPM-mallissa hänen suoriutumistaan arvioidaan paitsi määrän myös viestinnän, ongelmanratkaisun ja vastuunoton kaltaisten osaamisalueiden perusteella. Näin saat paremman käsityksen sekä hänen vaikutuksestaan että kehittymispotentiaalistaan.

Mikä ero on osaamisalueilla, taidoilla ja arvoilla? 

Rehellisesti sanottuna nämä termit ovat arkikeskustelussa melko samanlaisia. Jos kuitenkin rakennat osaamisperusteista suoritusten johtamisen viitekehystä, erolla on merkitystä.

Näin ne liittyvät toisiinsa: 

• Taidoilla tarkoitetaan erityisiä kykyjä, joita henkilö voi oppia ja soveltaa työpaikalla. Esimerkkejä ovat ohjelmointi, kirjoittaminen, esiintyminen ja budjetointi.
• Arvot ovat perususkomuksia, jotka ohjaavat sitä, miten henkilö päättää toimia, kuten rehellisyys, inklusiivisuus tai uteliaisuus.
• Osaamisalueet ovat havaittavia toimintatapoja, joissa yhdistyvät taidot, tiedot ja arvot – esimerkiksi monialaisten tiimien välinen viestintä tai strateginen ajattelu.

Palataksemme aiempaan asiakastuen työntekijäämme: 

• Hän osaa käyttää tukipalvelujärjestelmää (taito) 
• Hän pitää kärsivällisyyttä käyttäjiä kohtaan tärkeänä (arvo) 
• Hän varmistaa johdonmukaisesti, että ongelmat on ratkaistu kokonaan (osaamisalue: asiakasviestintä).

Osaamisperusteinen suoritusten johtaminen verrattuna perinteiseen suoritusten johtamiseen

Perinteinen suoritusten johtaminen keskittyy yleensä suppeammin siihen, saavuttavatko työntekijät tavoitteensa – toisin sanoen siihen, täyttävätkö he odotukset vai eivät. 

Ilman osaamiskehystä suoritusten johtaminen on myös yleensä menneisyyteen katsovaa: siinä tarkastellaan, miten joku suoriutui edellisen vuosineljänneksen tai vuoden aikana. 

Lisäksi se voi olla melko epäjohdonmukaista tiimien välillä. Yksi esihenkilö saattaa arvostaa yksityiskohtien huomioimista tai yhteistyötä, kun taas toinen välittää vain taloudellisten tavoitteiden saavuttamisesta.

CBPM huomioi edelleen suoritusten tulokset, mutta siinä tarkastellaan myös sitä, miten työ saadaan tehdyksi.

Se antaa työntekijän todellisesta panoksesta edustavamman kuvan, kuten Elliott selittää: 

”Useimpiin töihin kuuluu erilaisia tehtäviä ja toimintatapoja, ei pelkästään tuloksia. Osaamiskehykset auttavat mittaamaan tätä toiminnallista puolta selkeämmin, kunhan ne on laadittu huolellisesti ja niitä käytetään johdonmukaisesti.” 

Tässä on kätevä taulukko näiden kahden menetelmän vertailuun:

Ulottuvuus	Osaamisperusteinen	Perinteinen
Painopiste	Miten työ tehdään (käyttäytyminen, taidot ja valmiudet)	Mitä saavutetaan (tavoitteet, tulokset ja toimitettavat tuotokset)
Arviointikriteerit	Osaamisalueet, kuten viestintä, johtajuus ja sopeutumiskyky	Määrälliset mittarit, kuten KPI-mittarit, tavoitteet tai myyntikiintiöt
Palautetyyli	Jatkuvaa ja kehittymiseen tähtäävää, käyttäytymisen parantamiseen keskittyvää	Määräajoin annettavaa (usein vuosittain), tuloksiin ja arvioihin keskittyvää
Kehittämisen suunnittelu	Taito- ja osaamispuutteisiin perustuvaa, yksilöllisesti suunniteltua	Usein arviointitulosten jälkeen reaktiivisesti tehtävää
Yhteensopivuus kulttuurin kanssa	Organisaation arvoihin ja odotuksiin painokkaasti liittyvää	Vähemmän yhteisiin organisaationlaajuisiin standardeihin sidottua
Käyttö ylennyksissä	Tukee päätöksiä osoittamalla valmiuden näyttöön perustuvan osaamisen avulla	Perustuu usein palvelusvuosiin tai tavoitteiden saavuttamiseen
Työntekijöiden sitoutuminen	Kannustaa kasvun ajattelutapaan ja sisäiseen liikkuvuuteen	Voi tuntua rankaisevalta tai irralliselta pitkän aikavälin kehittymisestä

Taitoihin perustuva ja osaamisperusteinen suoriutuminen 

Osaamisperusteiset ja taitoperusteiset lähestymistavat suorituksen johtamiseen ovat jossain määrin samankaltaisia. Molemmat alkavat luomalla viitekehyksen tai matriisin, jonka avulla kartoitetaan, mitä organisaatiossasi hyvin suoriutuminen edellyttää.

Niiden soveltamisessa on kuitenkin eroja: 

• Taitoperusteinen suorituksen johtaminen rajoittuu ainoastaan taitoihin eli organisaatiossasi tarvittaviin erityisiin kykyihin. Tämä lähestymistapa voi olla hyödyllinen taitopuutteiden tunnistamisessa, erityisesti nopeasti muuttuvilla toimialoilla. Siitä voi olla hyötyä myös nopeasti kasvavissa organisaatioissa, joissa työntekijöiden on ehkä siirryttävä joustavasti tehtävästä toiseen. 
• Osaamisperusteiset mallit antavat työntekijän suoriutumisesta kattavamman kuvan, koska ne sisältävät taitojen lisäksi myös käyttäytymisen ja arvot. 

Jos tärkein prioriteettisi onkin oppiminen ja kehittyminen tai taitojen arviointi, taitoperusteinen lähestymistapa voi olla parempi vaihtoehto.

Jos taas haluat parantaa arviointiprosessia tai ymmärtää paremmin työvoiman suoriutumista, osaamismalli saattaa sopia paremmin.

Osaamisperusteisen suorituksen johtamisen liiketoimintaperusteet

Osaamisperusteiseen lähestymistapaan siirtymisen puolesta on vahvoja perusteita. Kun suorituksen johtamisen trendit siirtyvät kohti suurempaa joustavuutta ja jatkuvaa kehittymistä, osaamisperusteinen suorituksen johtaminen on erittäin hyödyllistä – siksi se on käytössä monissa nopeasti kasvavissa yrityksissä, kuten Latticessa ja Togglissa.

Asiantuntijamme nostivat esiin useita keskeisiä hyötyjä CBPM:lle: 

Se vähentää ennakkoluuloja 

Kuten Mollie West Duffy, Latticen L&D-johtaja, selittää, standardoidun viitekehyksen käyttäminen ”auttaa välttämään ennakkoluuloja suoritusta koskevissa keskusteluissa”, koska esihenkilöt arvioivat ihmisiä yhdenmukaisten kriteerien eivätkä henkilökohtaisten vaikutelmien perusteella.

Se tekee suoritusta koskevista odotuksista selkeämpiä

Lattice käyttää osaamisviitekehystään myös urakehityksessä. Työntekijät voivat nähdä, mitä heidän tasollaan odotetaan ja mitä seuraavalle tasolle pääseminen edellyttää. Näin arvioinneista tulee todellisia kehittymistä koskevia keskusteluja, ja ne voivat motivoida työntekijöitä parempiin suorituksiin. 

Se muuttaa epämääräiset ominaisuudet selkeäksi, havaittavaksi käyttäytymiseksi

Deloitten vuoden 2025 maailmanlaajuisia inhimillisen pääoman trendejä käsittelevässä kyselyssä vain 26 prosenttia organisaatioista ilmoitti, että niiden esihenkilöt olivat erittäin tai äärimmäisen tehokkaita tiimiensä työntekijöiden suoriutumisen mahdollistamisessa.

Tässä osaamisalueet voivat auttaa tekemällä esihenkilöiden palautteesta paljon konkreettisempaa. Sen sijaan, että joku arvioitaisiin epämääräisesti ”yhteistyökyvyn” perusteella, voidaan tarkastella käyttäytymistä, kuten ”jakaa olennaista tietoa” tai ”kehittää tiimikavereiden ideoita eteenpäin”. Tällainen täsmällisyys tekee odotuksista helpommin arvioitavia ja helpommin saavutettavia.  

Se tuo suorituksen johtamiseen tarvittavaa rakennetta

Löyhästi määritelty prosessi saattaa toimia pienessä ja tiiviissä tiimissä, mutta yritysten kasvaessa ongelmakohdat alkavat tulla näkyviin.  

Dajana Berisavljević Đakonović, Togglin henkilöstöjohtaja, kertoi:

”Suoriutumisen johtamisen osalta meillä oli aluksi hyvin ”joustava” järjestely, jossa yksinkertaisesti toivoimme esihenkilöiden keskustelevan suoriutumisesta kahdenkeskisissä tapaamisissaan. Lopulta ymmärsimme, ettei se riittänyt. Tarvitsimme jäsennellympää toimintatapaa, jotta odotukset voitiin määritellä selkeästi ja seurata, täyttivätkö ihmiset ne.” 

Osaamisperustainen lähestymistapa tarjoaa suoriutumisen arviointiin yhteisen kielen, mikä helpottaa työntekijöiden tavoitteiden yhteensovittamista yrityksen tavoitteiden kanssa.

Osaamiskehyksen 4 keskeistä osa-aluetta 

Vahva osaamiskehys on enemmän kuin luettelo ominaisuuksista. Se tarjoaa esihenkilöille ja työntekijöille selkeän ja johdonmukaisen tavan arvioida ja kehittää suoriutumista eri rooleissa ja tasoilla. Sen tulisi sisältää seuraavat asiat:

1. Määritelty luettelo osaamisista

Nämä ovat keskeisiä toimintatapoja ja taitoja, joilla on organisaatiossasi suurin merkitys menestyksen kannalta. Voit ryhmitellä ne ydinosaamisiin (jotka koskevat kaikkia), johtamisosaamisiin (esihenkilöille ja johtajille) sekä tehtäväkohtaisiin osaamisiin (jotka liittyvät tiettyyn rooliin tai osastoon).

Jokaisella osaamisella tulisi olla kirjallinen määritelmä, jotta kaikki käyttävät sitä samalla tavalla.

2. Käyttäytymisindikaattorit

Nämä ovat konkreettisia ja havaittavia toimia, jotka osoittavat, miltä osaaminen näyttää eri suoriutumistasoilla. Esimerkiksi ”viestinnän” kohdalla käyttäytymisindikaattori voisi olla ”kuuntelee aktiivisesti ja muotoilee kuulemansa omin sanoin varmistaakseen ymmärtämisen”.

Nämä indikaattorit auttavat esihenkilöitä antamaan hyödyllisempää palautetta ja helpottavat suoriutumisarviointien toteuttamista.

Tässä on esimerkki Togglin henkilöstötoimintojen roolin osaamisesta (johtaminen) ja käyttäytymisindikaattoreista:

 

3. Arviointityökalut

Osaamiskehys on hyödyllinen vain, jos sitä voidaan soveltaa johdonmukaisesti. Tämä tarkoittaa usein sellaisten työkalujen käyttöä kuin 360 asteen palaute, itsearvioinnit, esihenkilöiden arviot ja kollegojen tekemät arvioinnit. 

Kaikkia menetelmiä ei tarvitse käyttää, mutta tarvitset luotettavan tavan arvioida suoriutumista suhteessa kehykseen.

4. Kehityksen suunnittelu

Osaamisten ei pitäisi nousta esiin vain vuosittaisissa arvioinneissa. Ne on integroitava perehdytykseen, koulutusohjelmiin, urakehityspolkuihin ja seuraajasuunnitteluun. 

Tässä on esimerkki siitä, miten Toggl yhdistää osaamiset työntekijöiden kehittämiseen ja ylennyksiin. Jokaisella roolitasolla on määritellyt käyttäytymisindikaattorit keskeisille osaamisille. 

Tässä esimerkissä näet johtamiseen liittyvien käyttäytymisodotusten etenemisen. Tason 2 työntekijä saattaa osoittaa johtamistaitoja ottamalla aloitteen mahdollisuuksien tunnistamisesta. 

Senioriesihenkilön odotetaan vaikuttavan useisiin tiimeihin monimutkaisten tavoitteiden saavuttamiseksi. Tämä lähestymistapa auttaa työntekijöitä ymmärtämään, miltä kehittyminen näyttää ja miten siihen voi päästä. 

Miten osaamiset valitaan

”Aloita ymmärtämällä, mihin haluat perustaa osaamiset”, West Duffy ehdottaa. ”Jotkin organisaatiot käyttävät arvojaan osaamisina, kun taas toiset käyttävät enemmän taitoihin perustuvia osaamisia, kuten viestintää, yhteistyötä ja niin edelleen.”

Mahdollisia osaamisia on loputtomasti, mutta tämän prosessin ei tarvitse tuntua ylivoimaiselta. 

Aloita jakamalla osaamiset ryhmiin: 

• Ydinosaamiset koskevat kaikkia. Ne ovat perustason odotuksia kaikille organisaatiossasi työskenteleville – esimerkiksi viestintä, vastuullisuus ja yhteistyö.

Voit myös harkita roolikohtaisia osaamisalueita. Esimerkiksi: 

• Lisää johtamisosaamiset (kuten strateginen ajattelu, valmentaminen tai sidosryhmien yhteensovittaminen) henkilöille, jotka johtavat muita tai vaikuttavat suuntaan.
• Sisällytä tekniset osaamiset, jotka osoittavat käytännön taitoja, kuten toimialan tai tietyn työkalun tuntemuksen hyödyntämistä, esimerkiksi Salesforcen käytön tai tarjouksen kirjoittamisen. 
• Lisää käyttäytymiseen liittyvät osaamiset, jotka osoittavat pehmeitä taitoja, kuten viestintää tai sopeutumiskykyä.

Et tarvitse kymmeniä osaamisalueita. Itse asiassa vähemmän on usein enemmän, West Duffy sanoo: ”Hyvä käytäntö on käyttää kaikissa tehtäväpoluissa samaa ydinosaamisten joukkoa yksinkertaisuuden vuoksi.”  

Keskeistä on kirjoittaa ne selkeästi ja yhdistää ne tiettyihin käyttäytymistapoihin, jotta palautteesta ei tule epämääräisiä persoonallisuusarvioita.

Elliott huomauttaa, ettei aina ole tarpeen aloittaa tyhjästä. Monet yritykset aloittavat muokkaamalla yleistä mallia, kuten SHL:n yleistä osaamisviitekehystä, ja mukauttavat sen sitten omiin tarpeisiinsa sopivaksi.  

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Get Free Access

Have an account? Log In

Näin toteutat osaamisperusteisen suorituksen johtamisen 

Oletko valmis rakentamaan oman osaamisviitekehyksesi? Näin teet sen vaihe vaiheelta.

Vaihe 1: Määrittele tavoitteesi

Selvitä ensin, miksi uudistat suorituksen johtamisen ohjelmaasi ja mitkä suorituksen johtamisen käytännöt auttavat sinua saavuttamaan nämä tavoitteet.

Haluatko parantaa työntekijöiden kehittymistä? Luoda johdonmukaisuutta suoritusarviointeihin? Tukea parempia ylennyksiä ja urapolkuja? 

Tavoitteesi muovaavat viitekehystäsi ja auttavat saamaan johdon tuen heti alusta lähtien.

Seuraavat toimet:

• Järjestä kartoitustilaisuuksia HR:n, johtajien ja osastopäälliköiden kanssa
• Tunnista liiketoiminnan erityistarpeet (esimerkiksi vahvempi johtajien seuraajaputki tai kulttuurinen yhteensopivuus)
• Kirjaa tavoitteesi ja määrittele, miltä onnistuminen näyttää

Vaihe 2: Hanki sidosryhmien tuki

Loistava viitekehys on hyödytön, jos kukaan ei käytä sitä. Tarvitset osastopäälliköt, esihenkilöt ja johdon tukijat mukaan. 

Aloita kuuntelemalla. Keskity siihen, miten johdonmukaisen suorituksen johtamisen viitekehyksen puuttuminen vaikuttaa heihin tällä hetkellä. Esimerkiksi:

• Esihenkilöt saattavat kokea jäsentymättömät suoritusarvioinnit kuormittaviksi 
• Johtajia saattaa huolestuttaa enemmän tiimien heikko suoriutuminen
• Myyntijohtajilla saattaa olla vaikeuksia saada uudet työntekijät vauhtiin ilman ohjeita siitä, millainen on hyvä myyntiedustaja.

Osoita sitten konkreettisin esimerkein, miten uusi järjestelmä voi ratkaista nämä ongelmat.

Seuraavat toimet:

• Esittele tavoitteesi ja alustavat ideasi keskeisille sidosryhmille
• Jaa käyttötapauksia, jotka osoittavat todelliset vaikutukset (esimerkiksi ennakkoluulojen vähentäminen tai sisäisen liikkuvuuden parantaminen)
• Hanki tuki viitekehyksen pilotointiin valituissa tiimeissä

Vaihe 3: Tunnista keskeiset roolit ja urapolut

Älä aloita yrityksen jokaisesta roolista. Keskity ensin tärkeimpiin tai yleisimpiin tehtäväperheisiin, joissa suorituksen johtamisen puutteet yleensä näkyvät selvimmin. 

Laadi seuraavaksi kuvaus siitä, miten ihmiset kehittyvät näissä rooleissa. Esimerkiksi Togglilla henkilöstöhallinnon urapolku etenee assistentista asiantuntijaksi, sitten esihenkilöksi ja lopulta vanhemmaksi esihenkilöksi. 

Seuraavat toimet:

• Päättäkää, mistä suuren vaikutuksen rooleista tai tehtäväperheistä aloitetaan (esim. asiakasmenestys, suunnittelu, tuote)
• Kartoittakaa kunkin toiminnon tyypilliset urapolut
• Merkitkää tärkeät siirtymäkohdat, kuten siirtyminen itsenäisestä asiantuntijasta esihenkilöksi tai juniorista senioriksi.

Vaihe 4: Analysoi tehtävät ja kerää näkemyksiä

Nyt on aika perehtyä siihen, miltä huippusuoriutuminen todella näyttää. Voit tehdä tämän keskustelemalla huippusuoriutujien, heidän esihenkilöidensä ja muiden toimintojen välisten yhteistyökumppaneiden kanssa.

Käy läpi tehtäväkuvaukset, palautetrendit ja suoritustiedot. Muista, että etsit taitoja ja käyttäytymismalleja, et pelkästään tuloksia.  

Seuraavat toimet:

• Haastattele 3–5 huippusuoriutujaa kutakin roolia kohden
• Kysy esihenkilöiltä, mikä erottaa heidän parhaat työntekijänsä muista
• Dokumentoi keskeisten roolien osalta käyttäytymismallit, älä pelkästään vastuualueita
  

Vaihe 5: Rakenna osaamisviitekehys

Ryhmittele havaintosi keskittyneeksi osaamiskokonaisuudeksi. Monet yritykset käyttävät yhdistelmää seuraavista:

• Ydinosaamiset (esim. viestintä, vastuullisuus — kaikille)
• Johtamisosaamiset (esim. strateginen ajattelu, muiden kehittäminen — esihenkilöille)
• Roolikohtaiset osaamiset (esim. tuotetuntemus myynnissä, laadunvarmistus suunnittelijoille).

Kirjoita kustakin osaamisesta lyhyt määritelmä ja yhdistä se liiketoimintatavoitteisiisi. Esimerkiksi: 

Vaihe 6: Lisää käyttäytymistä kuvaavat indikaattorit kullekin tasolle

Kuvaa jokaisen osaamisen osalta, miltä se näyttää eri tasoilla aloittelevista itsenäisistä asiantuntijoista kokeneisiin johtajiin, samalla tavoin kuin käyttäytymiseen ankkuroitu arviointiasteikko yhdistää suoritustasot tiettyihin käyttäytymismalleihin.

Nämä indikaattorit auttavat esihenkilöitä antamaan selkeämpää palautetta ja tekemään kehittymistä koskevat odotukset näkyviksi.

Esimerkki (johtaminen):

• Itsenäisen asiantuntijan taso 3: Jakaa tietoa ja tukee kollegoita
• Itsenäisen asiantuntijan taso 4: Ohjaa muita ja johtaa pieniä hankkeita
• Itsenäisen asiantuntijan taso 5: Muotoilee tiimin strategiaa ja rakentaa toimintojen välistä yhteisymmärrystä
  

Seuraavat toimet:

• Luo 3–5 käyttäytymistä kuvaavaa indikaattoria kullekin tasolle ja osaamiselle
• Testaa niitä tiimeistäsi saatujen todellisten esimerkkien avulla
• Kerää palautetta esihenkilöiltä ja työntekijöiltä varmistaaksesi, että niitä voidaan käyttää
  

Vaihe 7: Integroi viitekehys suorituksen ja kehittymisen järjestelmiin

Viitekehys toimii vain, jos se sisällytetään järjestelmiin ja suorituksen johtamisen menetelmiin, joita esihenkilöt jo käyttävät, kuten suorituksen arviointeihin, tavoitteenasetannan mallipohjiin ja kehittymissuunnitelmiin. Tee siitä osa prosessia, älä ylimääräistä tehtävää.

Seuraavat toimet:

• Päivitä arviointimallipohjat sisällyttämään osaamiset tulosten rinnalle
• Ota käyttöön arviointiasteikko 
• Päivitä suorituksen johtamisen ohjelmistosi vastaamaan uutta lähestymistapaa.  

Vaihe 8: Kouluta ja viesti

Varmista, että esihenkilöt ja työntekijät ymmärtävät uuden järjestelmäsi tarkoituksen sekä sen rakenteen ja hyödyt heille.  

Seuraavat toimet:

• Järjestä koulutustilaisuuksia ja kokoa ohjemateriaaleja
• Jaa sisäistä viestintämateriaalia (sähköposteja, dioja ja intranet-julkaisuja), joissa selitetään ”miksi”
• Käytä todellisia esimerkkejä, jotta asia olisi helposti ymmärrettävä ja käytännönläheinen

Vaihe 9: Yhdistä oppimiseen ja kehittymiseen

Osaamiskehyksesi tulisi liittyä suoraan kehittymissuunnitelmiin. Jos joku esimerkiksi saa heikot pisteet ”toimintojen välisestä yhteistyöstä”, hänen oppimissuunnitelmansa tulisi auttaa häntä parantamaan tätä käyttäytymistä. 

Seuraavat toimet:

• Tee yhteistyötä L&D:n kanssa ja yhdistä oppimisresurssit kuhunkin osaamiseen
• Rakenna arviointituloksiin liittyviä suositeltuja oppimispolkuja
• Kannusta työntekijöitä asettamaan tavoitteita palautteensa perusteella

Vaihe 10: Arvioi 

Tämä ei ole kertaluonteinen projekti. Osaamiskehyksesi on kehityttävä yrityksesi kasvaessa, ja osaamisia on päivitettävä säännöllisesti. 

Seuraavat toimet:

• Pyydä esihenkilöiltä ja työntekijöiltä palautetta jokaisen arviointikierroksen jälkeen
• Analysoi arviointitietojen käyttöä ja niissä ilmeneviä malleja
• Järjestä vuosittaisia retrospektiivejä sidosryhmien kanssa kehyksen kehittämiseksi ja parantamiseksi

Osaamispohjainen suorituksen johtaminen: 7 parasta käytäntöä

Kysyimme asiantuntijoiltamme vinkkejä osaamispohjaisen suorituksen johtamisen (CBPM) käyttöönottoon sekä sudenkuoppiin, joita kannattaa välttää. Tässä heidän seitsemän tärkeintä vinkkiään:

1. Älä rakenna sitä, jos et aio käyttää sitä 

”Rakenna osaamiskehys vain, jos aiot käyttää sitä asianmukaisesti”, Elliott varoittaa. Liian monet yritykset ottavat CBPM:n käyttöön ”vain sen vuoksi”. Tämä on valtava ajanhukka kaikille: 

”Jos luot kehyksen, koska tuntuu siltä, että sellainen pitäisi olla, mutta se on täynnä epämääräisiä nimikkeitä, kuten ’tiimipelaaja’ tai ’hyvä viestijä’, eikä kukaan käytä sitä, siitä tulee nopeasti merkityksetön. Ihmiset eivät tiedä, mitä heiltä odotetaan, esihenkilöt eivät tiedä, miten arvioida oikeudenmukaisesti, ja koko asia päätyy unohduksiin.” 

Sen sijaan sisällytä osaamiskehys koko henkilöstöohjelmaasi rekrytoinnista perehdytykseen ja kehittymisestä ylennykseen. ”Tämä tekee päätöksenteosta johdonmukaisempaa ja selkeyttää odotuksia kaikille.” 

2. Pidä se ajan tasalla

Elliott huomauttaa myös: ”Kuten kaikki muukin liiketoiminnassa, myös kehykset tarvitsevat ylläpitoa. Roolien kehittyessä myös kehyksen tulisi kehittyä. Jos sitä ei päivitetä säännöllisesti, se lakkaa nopeasti heijastamasta ihmisten todellista työskentelytapaa, ei ole enää hyödyllinen ja alkaa jäädä huomiotta.” 

Kuinka usein kehys siis täytyy päivittää? West Duffy ehdottaa: ”Organisaatioiden tulisi päivittää osaamiskehyksensä tarvittaessa kahden tai kolmen vuoden välein, jotta ne vastaavat organisaation muutoksia.”

3. Kuvaa toimintaa, älä ominaisuuksia 

Varmista, että osaamisesi liittyvät käyttäytymiseen eivätkä epämääräisiin ominaisuuksiin, Elliott varoittaa: 

”Esimerkiksi ’yhteistyö’ muuttuu paljon hyödyllisemmäksi, kun se puretaan toiminnaksi, kuten ’jakaa olennaisia tietoja’, ’pyytää muilta näkemyksiä’ tai ’kehittää tiimikavereiden ideoita’.

Tällainen selkeys helpottaa esihenkilöitä arvioimaan suoriutumista ja työntekijöitä ymmärtämään, mitä heiltä odotetaan.”

4. Yhdistä suoriutumiseen, älä vain potentiaaliin

On todellinen riski, että suorituksen johtamisen perustaminen osaamisiin tarkoittaa, että keskitytään vain työntekijän potentiaaliin sen sijaan, miten hän todellisuudessa suoriutuu. 

Se, että joku on esimerkiksi taitava viestijä, ei tarkoita, että hän käyttäisi näitä taitoja parhaillaan päivittäisessä työssään.

Tämä on perusteltu huolenaihe, Elliott sanoo. ”Yleensä kyse on siitä, miten kehys on kirjoitettu. On varottava, ettei huomio ala  siirtyä potentiaaliin suoriutumisen sijaan. Siinä kohtaa ennakkoluulot voivat päästä vaikuttamaan. Hyvin rakennettu osaamiskehys kuitenkin ehkäisee tämän keskittymällä konkreettisiin käyttäytymistapoihin – asioihin, joita jonkun voi todella nähdä tekevän.” 

5. Ota työntekijät mukaan mahdollisuuksien mukaan 

”Pienelläkin ennakkoon toteutetulla kuulemisella voi olla suuri vaikutus luottamuksen rakentamiseen, sitoutumisen saavuttamiseen ja siihen, että käytetty kieli tuntuu merkitykselliseltä”, Elliott neuvoo. 

”Varmista, että viitekehys on järkevä niiden ihmisten näkökulmasta, jotka tulevat sitä tosiasiassa käyttämään, ja suhtaudu avoimesti palautteeseen. Jotkin organisaatiot varaavat tiimeille mahdollisuuden ehdottaa lisäosaamisalueita, jotka heijastavat niiden erityistä työtä.” 

6. Tue esihenkilöitä kattavalla koulutuksella

Esihenkilöt tulevat käyttämään uutta viitekehystä, ja koulutuksen puute voi heikentää uutta toimintatapaa vakavasti.

”Ilman selkeitä käyttäytymistä kuvaavia määritelmiä, käytännön esimerkkejä ja asianmukaista koulutusta johdonmukaisuus katoaa ja luottamus prosessiin häviää”, Elliott sanoo.

Tarjoa sen sijaan esihenkilöille perusteellinen koulutus prosessiin sekä selkeät ohjeet sen käyttämisestä. Voit myös järjestää kalibrointitilaisuuksia, joissa esihenkilöt vertailevat näkemyksiään siitä, miten he soveltavat viitekehystä. Näin voit havaita epäjohdonmukaisuudet varhaisessa vaiheessa. 

7. Älä käytä sitä tehtävänkuvausten korvikkeena

Osaamisviitekehykset tarjoavat yleiskatsauksen siihen, mitä odotamme henkilöltä kullakin tasolla tietyssä tiimissä tai roolissa”, sanoo West Duffy. ”Ne eivät kuitenkaan korvaa tehtävänkuvauksia. Tehtävänkuvausten tulisi olla yksityiskohtaisempia, ja niitä on helpompi päivittää jatkuvasti tehtävien ja roolien muuttuessa.”

Osaamiseen perustuva suorituksen johtaminen ei ole kaiken ratkaiseva ihmelääke. Huolellisesti toteutettuna se voi kuitenkin tuoda kipeästi kaivattua selkeyttä, oikeudenmukaisuutta ja rakennetta siihen, miten organisaatiosi kehittää henkilöstöään.

Oikein toteutettuna CBPM ei ainoastaan paranna suoritusarviointejasi. Se antaa teille yhteisen kasvun kielen ja auttaa jokaista työntekijää ymmärtämään, miltä erinomainen suoriutuminen näyttää.

Tilaa lisää suorituksen johtamista koskevia näkemyksiä

Pysyäksesi ajan tasalla kaikista henkilöstöjohtamisen uusimmista aiheista tilaa henkilöstöalan ja liiketoiminnan johtajille suunnattu viikoittainen uutiskirjeemme. Saat kaikki uusimmat näkemyksemme ja tarjouksemme, joiden avulla voit edetä urallasi ja saada aikaan suuremman vaikutuksen organisaatiossasi.