15 suoritusarvioinnin parasta käytäntöä + mallipohja

1. Selvitä, mitä haluat saavuttaa

Ensimmäinen askel on arvioida suoritusarviointien tarkoitusta ja selkeyttää perin pohjin, mitä haluat niiden avulla saavuttaa.

Tässä on muutamia esimerkkejä kysymyksistä, joita voit esittää itsellesi, sekä asioista, joita kunkin kohdalla on ehkä otettava huomioon:

Onko niiden ainoa tarkoitus antaa palautetta ja ohjausta?

Jos tämä on tavoitteesi, mieti, mikä palaute on ihmisille todella tärkeää kuulla näissä kuuden tai kahdentoista kuukauden välein pidettävissä virstanpylväskeskusteluissa. 

Säännöllistä palautetta ei pidä säästää näihin tapaamisiin, vaan sitä tulee antaa tiimisi jäsenten kanssa käytävissä säännöllisissä kahdenkeskisissä keskusteluissa.

Pahinta, mitä voit tehdä, on sanoa työntekijällesi: ”Hei, se asia, jonka teit kolme kuukautta sitten, ei ollut hyvä, mutta odotin suoritusarviointiin asti kertoakseni siitä ja moittiakseni sinua, minkä vuoksi saat huonomman arvosanan.”

Käytetäänkö niitä bonusten tai palkankorotusten myöntämiseen ja niitä tukevan arvosanan antamiseen? 

Jos näin on, tiedosta, että työntekijät saattavat olla erityisen huolissaan arvosanastaan ja haluavat ymmärtää yksityiskohtaisemmin, miksi arvosana on juuri se mikä on.

Vaikuttaahan se loppujen lopuksi heidän palkkaansa ja bonukseensa. Haluatko käydä tämän keskustelun suoritusarvioinnin yhteydessä vai erikseen arvioinnin jälkeen?

Käytetäänkö niiden avulla selvittämään, kenestä voidaan luopua?

Jos näin on, tiedosta, että otat kaksi merkittävää riskiä: 1) työilmapiiri heikkenee, kun ihmiset valmistautuvat käytännössä irtisanomiskierrokseen, ja 2) seurauksena voi olla ennakoivien irtisanoutumisten aalto.

Kun ajattelet asiaa samalla tavalla kuin säännöllisen palautteen antamista, mieti lisäksi, miksi tätä henkilöä ei irtisanottu aiemmin, vaikka oli ilmeistä, ettei hänen suorituksensa ollut riittävä.

Haluatko tarkastella vain mennyttä ajanjaksoa vai myös vahvistaa suoritusta?

Jos haluat vahvistaa suoritusta, arviointi tulee perustaa työntekijän aiempaan palautteeseen ja suoritukseen arviointijakson aikana. Tämä tarkoittaa, että sinun on täytynyt seurata ja kirjata hänen suoritustaan tarkasti sekä antaa säännöllisesti palautetta.

Näiden kahden osa-alueen perusteella sinun tulisi valmistella arviointi siten, että se on toisaalta yhteenveto aiemmasta suorituksesta, mutta keskittyy enemmän seuraavaan ajanjaksoon ja siihen, miten työntekijä voi pyrkiä suoriutumaan vielä paremmin.

Jotta vaikutus olisi mahdollisimman suuri, varmista, etteivät parannusehdotukset ole vain ”Hanki lisää myyntiä”, vaan että ne keskittyvät sen sijaan työntekijän vahvuuksiin ja heikkouksiin, jotka olet tunnistanut. 

Hyvä, motivoiva palaute voisi kuulua esimerkiksi näin:

”Olet erittäin hyvä kartoittamaan keskustelun alussa asiakkaiden kipupisteitä ja osoittamaan empatiaa. Tämä on vahvuutesi, ja asiakkaat kertovat usein ilahtuvansa kanssasi käymistään keskusteluista. Keskustelujen jälkihoito ei kuitenkaan ole yhtä vahvaa, joten luodaan sinulle toimintamalli, jonka avulla voit kehittää valmiuksiasi viedä käymäsi keskustelut loppuun ja muuttaa ne kaupoiksi.” 

2. Tee niistä osa henkilöstöstrategiaasi

Suoritusarviointiprosessin tulisi olla osa henkilöstöstrategian toteuttamisen mekanismia, ei vain jotain, mitä tehdään, koska ”kaikki tekevät niin”.

Jotta siitä tulee osa koko henkilöstöstrategiaasi, sinun on luotava arviointiprosessi muu strategia huomioiden – ja päinvastoin.

Kun esimerkiksi luot suoritusarviointia, miten se vaikuttaa rekrytointiin, perehdytykseen, palkitsemiseen ja seuraajasuunnitteluun?

Ja miten nämä osa-alueet puolestaan vaikuttavat suoritusarviointiin – aina käyttämistäsi arvosanoista tai arviointiasteikosta arviointien toteutustiheyteen ja kestoon?

Jos esimerkiksi aiot pitää suoritusarvioinnin kuuden kuukauden välein, tässä on muutamia asioita, joita kannattaa pohtia:

• Miten se vaikuttaisi koeajan pituuteen (jos teillä on sellainen)? 
• Tekevätkö kaikki sen samaan aikaan vai aloitusajankohdasta riippuen? 
• Mikä arvioinnin lopputulos on – ylennykset, palkankorotukset, bonukset? Tapahtuuko tämä kuuden vai kahdentoista kuukauden välein niin, että toinen arvioinneista on enemmänkin tilannekatsaus?
• Jos ylennyksiä tehdään kuuden kuukauden välein, miten se vaikuttaa rekrytointiin ja seuraajasuunnitteluunne? Täytyykö se tehdä useammin kuin kerran vuodessa? Todennäköisesti kyllä.

Jos et yhdistä suoritusarviointiprosessiasi kaikkeen muuhun, se kostautuu sinulle ja joudut selvittämään asioita kiireessä työn edetessä. Tämä voi saada kokonaisstrategiasi tuntumaan irralliselta ja pelkältä ruudun rastittamiselta.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Get Free Access

Have an account? Log In

3. Selkeytä suoritusodotukset

”Suoritusta tulisi mitata kolmella alueella: siinä, kuinka hyvin työntekijä omaksuu ja osoittaa yrityksen keskeiset arvot, siinä, missä määrin työntekijä edistää organisaation strategisten tavoitteiden saavuttamista sekä siinä, onko työntekijä saavuttanut itselleen asettamansa henkilökohtaiset kehitystavoitteet.” –Eveline Brownstein, henkilöstöjohtaja, Stern Strategy Group

Parhaassa tapauksessa suoritusodotukset selkeytetään jo rekrytointiprosessin aikana, ja niitä täsmennetään perehdytyksen yhteydessä tai aina, kun työntekijä ylennetään. 

Suoritusodotuksista puhuminen rekrytointivaiheessa saattaa tuntua todella varhaiselta, mutta se on tärkein tapa varmistaa, että kaikki hakijoiden etsimiseen, haastatteluihin ja arviointeihin liittyvä on asianmukaista ja oikein kohdennettua.

Suoritusodotukset voidaan luokitella seuraavasti:

• Tiedot, taidot ja kyvykkyydet (KSAs) – näitä työntekijä tuo työhönsä voidakseen suoriutua parhaalla mahdollisella tavalla. Työntekijä voi usein olla vahva yhdessä taidossa mutta ei toisessa, hänellä voi olla mukanaan jonkin verran tietoa, mutta hänen täytyy kehittää sitä lisää tehtävässään jne. 
• Tuotos – viime kädessä KSAs-tiedot, -taidot ja -kyvykkyydet johtavat tuotokseen. Se, onko kyse tuotteesta, myynnistä vai rekrytoinnista, riippuu tehtävästä ja siitä, mitä yritys juuri nyt tarvitsee. 
• Arvot – Jotkin yritykset voivat päättää sisällyttää myös käyttäytymisen osaksi suoritusodotuksia, mutta sitä on hallittava huolellisesti. Työntekijöitä ei pidä arvioida heidän persoonallisuutensa perusteella, vaan sen perusteella, ”miten” he saavuttavat tuotoksensa. Jos työntekijä esimerkiksi sai aikaan myynnin, mutta toimi yrityksen tiimityötä korostavan arvon vastaisesti eli esti kollegaa saamasta omaa myyntiään, kyseisestä asiasta voidaan keskustella.

Kun olette sopineet siitä, mikä on tärkeää, on aika kouluttaa esihenkilöt. 

Istu esihenkilön kanssa alas, käy kaikki kohdat läpi ja varmista, että tehtävässä tai työntekijän roolissa todella toteutuvat juuri nämä KSAs:t ja tuotokset – eivät mitkään muut. 

Jos näin ei ole, tehtävänkuvausta on muokattava tai tarvitaan uusi tehtävänimike, jotta työntekijän suoritusta voidaan arvioida täsmällisemmin. 

Paras tapa aloittaa on kirjata suoritusodotukset selkeästi ja dokumentoida ne. Arvioi sitten 3–12 kuukauden kuluttua suoritusta suhteessa odotuksiin. Toista sama tarvittaessa ja päivitä tiedot esimerkiksi tehtävän vaihtuessa tai työntekijän saadessa ylennyksen.

Asiantuntijan vinkki: Luo todellinen arviointijärjestelmä, jolla voit seurata tiettyjen alojen ja tehtävien suoriutumista sekä verrata sitä uusiin työntekijöihin, tuleviin arviointeihin ja muuhun vastaavaan.

4. Anna esihenkilöille oma osuutensa prosessissa

Esihenkilöt näkevät suoritusarvioinnit joskus vain yhtenä ylimääräisenä hallinnollisena taakkana, joten etsi tapa, jolla prosessi toimii myös heidän hyväkseen.

Mitä arvoa tämä tuo? Miten se muuttaa tuotteen sopivuutta, muotoa tai toimintaa? Jos vastaus on, ettei mitenkään, et pysty motivoimaan esihenkilöitä, koska sinä tarvitset tätä prosessia – et heitä, heidän näkökulmastaan.

Jos suoritusarviointiprosessisi edistää jatkuvaa kehittymistä esimerkiksi koulutuksen avulla, voit selittää sen ensimmäiseksi askeleeksi kohti sitä, että esihenkilöille annetaan lisää työkaluja työkalupakkiinsa (koulutettuja työntekijöitä). Näin voit myös rakentaa sitoutumista ja osallistumista. 

Sinun tulisi myös rakentaa esihenkilöiden kanssa riittävän vahvat suhteet (ainakin yhden tai kahden heistä kanssa), jotta voit kysyä heiltä suoraan ja saada rehellisen vastauksen. 

Jätä lisäksi tilaa myös heidän palautteelleen! Vaikka olisit käyttänyt paljon aikaa erinomaisen suoritusarviointiprosessin luomiseen, et koskaan tiedä, mistä kehitysideat voivat tulla.

Jotkin tiimit saattavat tarvita jotain hieman erilaista kuin mitä olit suunnitellut. 

Kuuntele ja toimi (jos et toimi, he eivät vaivaudu olemaan enää uudelleen yhteydessä sinuun). Jos sinulla ei ole tällaisia suhteita, ei hätää! Koskaan ei ole liian myöhäistä aloittaa.

5. Kehitä selkeä arviointiasteikko

Tämä voi olla melko kiistanalainen aihe, mutta suorituksen merkitsemiseen ja myöhempää viittaamista helpottavan tiivistetyn ilmaisun luomiseen tarvitaan jokin menetelmä.

Jotkin yritykset käyttävät numeerista lähestymistapaa, kun taas toiset suosivat enemmän laadullisia kuvauksia. Jotkin yhdistävät siihen käyttäytymiseen perustuvan asteikon.

Ei ole olemassa yhtä varmaa ratkaisua eikä nyrkkisääntöä, jonka mukaan esimerkiksi numeeriset arvot sopisivat suurille yrityksille. Sinun on päätettävä, mikä toimii parhaiten juuri teillä.

Seuraavassa on muutama kysymys, joiden avulla voit selvittää, mikä voisi toimia teillä parhaiten. 

• Haluatko arvioida vain tuotosta/vaikutusta vai myös muita asioita?
  • Voit esimerkiksi antaa työntekijöille pisteet tuotoksesta ja KSAs-taidoista (yhdessä tai erikseen) ja laskea sitten niistä keskiarvon kokonaispistemääräksi.
• Jos otat käyttöön yli viiden tasoisen numeerisen asteikon, pystytkö varmasti selittämään kahden lähekkäisen pistemäärän eron kaikissa tapauksissa (eli et vain tietyn esimerkin avulla vaan myös yleisellä tasolla)?

Asiantuntijan suositus:

• Pidä se yksinkertaisena!
  • Voit käyttää kirjaimellisesti kolmea arvosanaa: Odotuksia heikompi, odotukset täyttävä, odotukset ylittävä. Se saattaa riittää. 
• Äärimmäisiä tapauksia varten voidaan lisätä valinnaiset tasot, kuten merkittävästi odotuksia heikompi ja erinomainen. Toisen näistä pitäisi oikeastaan johtaa työsuhteen päättämiseen. 
• Varmista, että odotukset pidetään täysin selkeinä koko arviointijakson ajan, jotta yllätyksiä ei pääse syntymään.

6. Tunnista vaihtoehtoiset saavutukset

Olemme puhuneet paljon tuotoksesta, vaikutuksesta, KSAs-taidoista ja niin edelleen, mutta jos haluat todella rakentaa tiimin, työntekijät saattavat tehdä asioita, jotka eivät kuulu edellä mainittuihin tiukkoihin määritelmiin. 

Muista tuoda nämä esiin, sillä jotkin näistä toimista saattavat osaltaan olla vahva liima, joka pitää tiimin koossa.

Tarkoitus ei ole esimerkiksi kannustaa työntekijöitä laiminlyömään työtään tai työskentelemään liikaa työnsä hoitamiseksi, vaan myös järjestämään tiimi-iltoja, tiimien välistä koulutusta ja muuta vastaavaa. 

Et halua vain yhden henkilön kantavan tätä vastuuta koko tiimin puolesta ja polttavan itseään loppuun, mutta haluat kuitenkin osoittaa kiitollisuutesi hänen ”ylimääräisestä” työstään. Kuten Elizabeth Harrin, Nuffield Healthin vanhempi projektipäällikkö, huomauttaa:

”Käytä arviointia myös ’piilotyön’ esiin tuomiseen. Projektipäälliköiden esihenkilönä minun on helppo tunnistaa suuret tehtävät ja projektit, joita kollegoillani on, ja arviointi on helppo rakentaa niiden ympärille. 

Mutta paljon muitakin tehtäviä tehdään, ja voimme käyttää suoritusarviointikeskusteluja kertoaksemme ihmisille, että heidän työnsä on huomattu.

Esimerkiksi yksi kollegoistani ohjaa analyytikkoa vuoden kestävässä koulutusohjelmassa.

Tiimini jäsenet ovat tukeneet prosessien uudistamista, kirjoittaneet tiimin mallipohjia ja tarkistuslistoja uudelleen sekä tehneet muita toimia, jotka eivät virallisesti kuulu heidän vuoden tavoitteisiinsa. 

Tämän työn tunnustaminen osoittaa, että olet huomannut tiimin toiminnan ylläpitävän tunnetyön tai motivaatiota kohottavan toiminnan.

Muistuta tiimin jäseniä kirjaamaan saavutuksensa koko vuoden ajan. 

Yksi suoraan minulle raportoivista työntekijöistäni sai myönteistä palautetta suorituksestaan, ja muistutin häntä lisäämään sen ’näyttöluetteloonsa’ vuoden lopun arviointia varten. 

Hän ei ollut vielä aloittanut vuoden luetteloa. Teen itse niin joka vuosi, luultavasti siksi, ettei muistini ole enää yhtä hyvä kuin ennen enkä vuoden neljännelle neljännekselle päästessämme muista, mitä hyviä asioita tein vuoden ensimmäisinä kuukausina omien tavoitteideni eteen.

Jos sinulla on jaettava mallipohja, lähetä se suoritusvuoden alussa tai muistuta tiimin jäseniä aloittamaan keräämällä kuvakaappauksia saamistaan mukavista sähköposteista tai kirjaamalla saavutuksensa.”

7. Tee palautteesta merkityksellistä, täsmällistä, toimintaan ohjaavaa ja kasvuun keskittyvää

Tämä edellyttää esihenkilöiltä erittäin aktiivista ja tarkkaavaista otetta tiimeihinsä. Huomaa, ettei tämä tarkoita mikromanageerausta tai jatkuvaa valvontaa, vaan ainoastaan sitä, että he ovat hyvin tietoisia tiiminsä tilanteesta.

Mikään ei etäännytä ihmisiä prosessista tehokkaammin kuin yleisluonteinen ja epämääräinen palaute.

Jos minun pitäisi veikata, sanoisin, että suurin osa prosessiin liittyvästä sitoutumattomuudesta johtuu palautteen heikosta laadusta. Käydään jokainen edellä mainituista kohdista yksityiskohtaisesti läpi:

• Asiaankuuluvaa—Puhu asioista, joita työntekijäsi on todella tehnyt. Miten hän suoriutui niistä – osoita hänelle, että huomaat asioita ja välität. Älä puhu yleisellä tasolla tai vain suurista linjoista.
• Täsmällistä—Epämääräinen palaute, kuten ”sinun pitää suoriutua paremmin” tai ”työskentele nopeammin”, tappaa vauhdin ja luottamuksen paremmin kuin juuri mikään muu. Missä hän oli hidas? Mitkä olivat odotuksesi ja missä kerroit niistä? Miten hän voisi täsmälleen ottaen suoriutua paremmin? 
• Toimintaan ohjaavaa—näin varmistetaan, että palautteesi koskee sitä, mitä tarvitaan ja milloin sitä tarvitaan, eikä työntekijän persoonallisuutta tai jotakin sellaista, mihin hän ei voi vaikuttaa. Edellä mainitun ”kehittymisen” pitäisi jälleen liittyä enemmän siihen, mitä hänen täsmälleen ottaen pitää tehdä ja millä tavoin hän voisi tehdä sen paremmin. 

Kasvuun keskittyvää—tämä tarkoittaa, että palautteesi tulisi keskittyä tuottavaan tulevaisuuteen ja siihen, mitä voidaan oppia, eikä siihen, että moitit työntekijää siitä, mitä häneltä jäi tarkastelujaksolla saavuttamatta.

Asiantuntijan vinkki

“Rakentavissa arvioinneissa keskitytään yksityiskohtiin: siihen, mikä tehtiin hyvin, missä on varaa kehittyä ja miten sinne päästään. Tosielämän esimerkkien käyttäminen ankkuroidaan palautteen todellisuuteen, mikä tekee siitä helpommin samaistuttavaa ja helpommin toimeenpantavaa. Sen sijaan että esihenkilö esimerkiksi sanoisi ”Kehitä viestintääsi”, hän voisi sanoa: ’Projektipäivityksissä lyhyt yhteenveto alussa auttaisi sidosryhmiä ymmärtämään nopeasti keskeiset kohdat.’”—Laura Maffucci, G-P:n henkilöstöhallinnon varajohtaja

8. Tee tarkoitus ja lopputulokset selkeiksi

Varmista, että sekä työntekijät että esihenkilöt tietävät erittäin hyvin, mikä suoritusarvioinnin tarkoitus, vaikutus ja lopputulos on. 

Jos työntekijä saa matalan arvosanan, mitä hän voi odottaa: onko kyseessä PIP vai suora irtisanominen? Jos hän saa korkean arvosanan, saako hän ylennyksen tai palkankorotuksen? 

Varmista, että tuot kaikki nämä asiat esiin sekä esihenkilöille että työntekijöille ja että tiedot ovat helposti löydettävissä ja kaikkien saatavilla. 

Suoritusarvioinnit voivat jo itsessään olla ahdistusta aiheuttava prosessi, joten älä anna prosessia koskevan tiedon puutteen lisätä ahdistusta entisestään.

9. Luo laajempi jatkuvan palautteen kulttuuri

Kaiken kaikkiaan toimivaa on se, että esihenkilöt antavat säännöllisesti palautetta ja valmentavat työntekijöitä. Arvioinnit ovat vain tilaisuus astua parvekkeelle, tarkastella aiempia keskusteluja ja suunnitella tulevaa. Niillä on yksinään hyvin vähän vaikutusta, ellei ympärille luoda jatkuvan palautteen kulttuuria.

InDebtedin henkilöstöjohtaja Rhea Shyamkant ilmaisee asian hyvin:

”Taika ei tapahdu yhdessä vuosittaisessa kokouksessa, vaan se syntyy jatkuvassa vuoropuhelussa, joka muuttaa palautteen etenemiseksi:

• Aloita aidosta uteliaisuudesta kunkin henkilön tavoitteita ja haasteita kohtaan
• Luokaa yhdessä merkityksellisiä tavoitteita, jotka yhdistävät yksilön kehittymisen laajempaan tarkoitukseen
• Pidä säännöllisiä, epämuodollisia tapaamisia, joissa esteitä poistetaan ja onnistumisia juhlistetaan
• Käy neljännesvuosittain keskusteluja, joissa tarkastellaan edistymistä ja suunnataan tekemistä uudelleen
• Rakenna suhteita, joissa palaute kulkee luontevasti molempiin suuntiin

Nämä keskustelut luovat psykologisesti turvallisen ilmapiirin, jossa tiimin jäsenet tuntevat olonsa mukavaksi jakaessaan sekä vaikeuksiaan että tavoitteitaan. 

Olen nähnyt aiemmin sitoutumattomien tiimin jäsenten puhkeavan kukoistukseen, kun he ymmärtävät, etteivät suorituskykyä koskevat keskustelut liity arvosteluun vaan kumppanuuteen heidän kasvunsa tukemisessa.”

10. Keskity kasvuun ja kehittymiseen

Puhuimme edellä hieman siitä, että palautteen tulisi keskittyä kasvuun, mutta halusin omistaa sille oman osionsa, koska ainakin minulle suoritusarvioinnin suurin mahdollisuus on auttaa tiimiäsi kasvamaan ja kehittymään.

Suoritusarvioinnit eivät ole täysin hyödyttömiä, jos esihenkilö vain paheksuu ja heiluttaa sormeaan työntekijän kasvojen edessä samalla, kun taustalla pyörii kooste hänen epäonnistumisistaan. 

Jos työntekijät näkevät edessään polun ja kokevat, että esihenkilöt ovat sitoutuneet kulkemaan sitä heidän kanssaan, he sitoutuvat prosessiin paljon paremmin.

Jos haluat mennä vielä askeleen pidemmälle, anna heille mahdollisuus osallistua myös tämän polun osan määrittämiseen, jotta heillä olisi vielä enemmän vaikutusvaltaa omaan kehittymiseensä.

Voit esimerkiksi huomata, että heidän vahvuuksiaan ovat X, Y ja Z, mutta yksinkertainen kysymys ”Mitä haluat tehdä seuraavien kahden vuoden aikana?” voi avata polun, jolla he haluavat kehittyä osa-alueilla A ja B, ja heillä saattaa jo olla tietoa, jonka olemassaolosta et tiennyt.

Varmista arvioinnin jälkeen, että asetatte tavoitteita, jotka tuovat arvioinnissa keskustellut asiat todella käytäntöön. Tavoitteiden asettamiseen on muutamia erilaisia oikoteitä. 

• OKR—käytetään enimmäkseen koko yrityksen tavoitteisiin henkilökohtaisten tavoitteiden sijaan, mutta jos arvioinnin kohteena on ylempi johtaja, hän voi omistaa OKR:n, joka on osa hänen kehitystavoitettaan. 
• PACT—tarkoituksellinen, toiminnallinen, jatkuva ja seurattava. Tämä sopii erinomaisesti taidon tai tietämyksen kehittämiseen, koska se on jatkuva prosessi.
• SMART—täsmällinen, mitattava, saavutettavissa oleva, merkityksellinen ja aikaan sidottu. Hyödyllinen tiettyihin tavoitteisiin, kuten siihen, miten parannat jonkin asian tekemistä tai miten saavutat tietyn määrän ratkaistuja myynti- tai tukipyyntöpisteitä. 

Tämä on hieman avoimempi lähestymistapa, mutta mitä ikinä teetkin, älä jätä asiaa muotoon ”Selvitämme sen seuraavien X kuukauden aikana”. Jotain tulee väliin, etkä palaa enää tähän asiaan. 

11. Varmista, että prosessi noudattaa osavaltion tai maan lainsäädännön vaatimuksia.

Yhä useammat yritykset hyödyntävät maailmanlaajuista työvoimaa, mikä lisää tarvetta pysyä eri lainkäyttöalueiden lainsäädännön tasalla.

”Riippumatta siitä, järjestättekö vuosittaisia arviointeja vai neljännesvuosittaisia seurantakeskusteluja, on tärkeää mukauttaa suoritusarviointikäytännöt paikallisten säädösten ja kulttuuristen odotusten mukaisiksi. Säännösten noudattamatta jättäminen voi johtaa oikeudellisiin haasteisiin tai synnyttää sisäisiä ristiriitoja, jos työntekijät kokevat arviointiprosessin epäoikeudenmukaiseksi. 

Esimerkiksi Ranskassa suoritusarviointien on noudatettava tiukkoja oikeudellisia standardeja, mukaan lukien objektiiviset kriteerit ja luottamuksellisuus, kun taas Yhdysvalloissa käytännöt voivat vaihdella osavaltioittain erityisesti dokumentoinnin ja työntekijöiden oikeuksien osalta.”—Laura Maffucci, G-P:n henkilöstöhallinnon varajohtaja

Jos olet epävarma, pyydä neuvoa paikalliselta henkilöstöhallinnon konsultointiyritykseltä.

12. Ole kulttuurisensitiivinen

Kuten edellä, kansainvälisten tiimien johtamisessa esihenkilöt saattavat joutua huomioimaan kulttuurisia vivahteita ja viestintätyylejä sekä paikallisia lainsäädäntöön ja sääntöjen noudattamiseen liittyviä kysymyksiä.

Marina Farthouat, Oysterin henkilöstöasioista vastaava varajohtaja, ehdottaa toimintaohjeiden laatimista ja erityiskoulutuksen tarjoamista:

”Laatikaa esihenkilöille kulttuurisensitiivisiä keskusteluohjeita ja järjestäkää erityiskoulutusta, jossa käsitellään suoritusodotusten ja inhimillisyyden tasapainottamista – erityisesti erilaisissa kulttuurisissa konteksteissa. 

Laatikaa avoimesti jaettavia esihenkilöiden toimintaohjeita, joissa annetaan yksityiskohtaisia neuvoja rakentaviin palautekeskusteluihin eri kulttuureissa. 

Joissakin kulttuureissa esimerkiksi suoraa palautetta voidaan pitää olennaisena, kun taas toisissa palautekeskustelua voi edeltää laajempi kontekstin avaaminen ja suhteen rakentaminen. 

Joissakin muissa kulttuureissa tarvitaan kiitosta ja rohkaisua ennen rakentavan palautteen jakamista. 

Näihin toimintaohjeisiin tulisi sisällyttää esimerkkilauseita, mahdollisia haasteita ja lähestymistapoja, jotka on mukautettu eri tiimin jäsenten viestintämieltymyksiin.

Tässä ei ole kyse ihmisten työskentelymieltymysten stereotypisoinnista kulttuurin perusteella, vaan yksilöllisten mieltymysten huomioimisesta ja samalla sen tunnustamisesta, että jotkin näistä mieltymyksistä voidaan ymmärtää kulttuuristen suuntausten kautta.

Tässä on tärkeä vivahde. Erin Meyerin kirja ”Kulttuurikartta” on hyödyllinen tässä yhteydessä, mutta yksin se ei riitä. On tärkeää mennä myös sitä pidemmälle ja auttaa esihenkilöitä hyödyntämään kulttuurista tietoisuutta hyvin käytännöllisellä tavalla.”

13. Hyödynnä käytettävissä olevia työkaluja

Oikeat suorituksenhallintatyökalut voivat helpottaa huomattavasti kaikkea arviointien täyttämisestä pisteytysten yhdenmukaistamiseen ja aiemman suoriutumisen tarkastelemiseen, joten varmista, että hyödynnät niitä.

Hyvä vinkki on kehittää prosessi ensin ja etsiä sen jälkeen järjestelmä, joka pystyy tekemään tarvitsemasi asiat. Vaihtoehtoja on paljon, mutta vähintään järjestelmän tulisi sisältää:

• Mahdollisuus mukauttaa kysymyksiä
• Pisteytetyt ja sanalliset kysymykset
• Suoriutumisen historiallinen tarkastelu
• Vertaispalaute (anonyymi tai ei)
• Arviointien aikatauluttaminen. 

Yhä useammat työkalut hyödyntävät myös tekoälyä auttaakseen ylläpitämään vaatimustenmukaisuutta ja varmistamaan oikeudenmukaiset arvioinnit:

”Nykypäivän kehittyneet, tekoälyä hyödyntävät HR-agentit voivat auttaa yrityksiä, joilla on maailmanlaajuisesti hajautettuja tiimejä, tuomalla esiin asiaankuuluvat paikalliset ohjeistukset, työlainsäädännön ja parhaat käytännöt reaaliajassa.

Nämä teknologiat voivat tarjota myös esimerkiksi esihenkilöille suunnattuja usein kysyttyjen kysymysten kokoelmia tai tarkistuslistoja, joiden avulla varmistetaan, että arvioinnit toteutetaan oikeudenmukaisesti ja lainkäyttöalueen odotusten mukaisesti – näin organisaatiot voivat vähentää oikeudellisia riskejä ja rakentaa luottamusta eri alueilla.”—Laura Maffucci, VP, henkilöstöhallinnon johtaja, G-P

Pikahuomautus: Varmista, että arvioit ja tarkistat tekoälyagentilta saamasi oikeudelliset neuvot tai yhteenvedot, vaikka agentti olisi koulutettu vain tietyn yrityksen tiedoilla.

14. Kannusta laadukkaaseen itsearviointiin

Työntekijöiden saaminen osallistumaan omaan palautteeseensa on aivan yhtä tärkeää. Älä anna heidän jäädä vain esihenkilöidensä palautteen passiivisiksi vastaanottajiksi, vaan heidän on oltava aktiivisia osallistujia.

Tämä antaa heille omistajuuden omaan polkuunsa ja kehittymiseensä. Heidän pitäisi pystyä tunnistamaan kehitysalueita, mutta myös taputtamaan itseään olalle saavutuksistaan. 

Esihenkilöiden tulisi tarkastella työntekijöiden itsestään kirjoittamaa palautetta ja varmistaa, ettei se ole vain muodollisuuden vuoksi tehtyä ja ruudun rastittamista varten.

Kuten G&A Partnersin HR-neuvonantaja Marge Konvicka korostaa:

”Organisaatiossamme pyydämme työntekijöitä ennen virallisen arviointitapaamisen järjestämistä täyttämään itsearvioinnin, jossa he pohtivat saavutuksiaan, haasteitaan ja kehitysalueitaan. Esihenkilöt valmistelevat palautteensa myös itsenäisesti. 

Kun molemmat näkökulmat on toimitettu, esihenkilö varaa aikaa istuakseen alas suoran alaisensa kanssa ja keskustellakseen avoimesti kummankin vastauksista. 

Tämä vastavuoroinen vaihto edistää selkeyttä, luottamusta ja yhteistä omistajuutta kehitystavoitteista. Se muuttaa arvioinnin yksipuolisesta arvioinnista yhteistyöhön perustuvaksi, tulevaisuuteen suuntautuvaksi vuoropuheluksi.”

15. Korosta  kaksisuuntaisen palautteen merkitystä

Jokaisella on jotain opittavaa, ja joskus oppia voi tulla alhaalta eikä vain ylhäältä. 

Työntekijöille annettava mahdollisuus antaa palautetta esihenkilöilleen on todella arvokas keino sitouttaa työntekijät jälleen kerran arviointiprosessiin ja antaa heille vaikutusvaltaa. 

Heilläkin voi olla ideoita puutteista, joita esihenkilön pitäisi korjata, tai vaihtoehtoisesti he saattavat haluta antaa esihenkilöilleen tunnustusta jostakin, jonka nämä tekivät todella hyvin. 

Tämä saattaa edellyttää, että koulutat esihenkilöitä vastaanottamaan alaisiltaan tulevaa palautetta, jos he eivät aiemmissa työpaikoissaan ole tottuneet siihen. 

Aivan kuten esihenkilöt odottavat työntekijöidensä vastaanottavan palautteen lahjana, myös esihenkilöiden tulisi voida odottaa vastaanottavan tiiminjäsentensä palautteen lahjana. 

Suorituksen arviointipohja

Hanki suorituksen arviointipohjamme!

Email*

By submitting this form you agree to receive the requested content, our newsletter, and occasional emails related to People Managing People. You can unsubscribe at any time. For further details, review our Privacy Policy.

Tilaa People Managing People -uutiskirje

Jos haluat lisää asiantuntijanäkemyksiä suorituksen johtamisesta ja muista osaamisen johtamisen prosesseista, tilaa viikoittainen uutiskirjeemme HR- ja liiketoimintajohtajille. Saat kaiken uusimman sisältömme, joka auttaa sinua kehittymään urallasi ja saavuttamaan suuremman vaikutuksen organisaatiossasi.