13 kestävän, huipputehokkaan kulttuurin ominaisuutta

Tässä kulttuurissa yhdistyvät korkeat erinomaisuuden standardit ja käytännöt, jotka ylläpitävät työntekijöiden sitoutumista, tyytyväisyyttä ja terveyttä, mikä mahdollistaa pitkän aikavälin menestyksen ja uupumuksen välttämisen.

Kestävässä huippusuoriutumisen kulttuurissa asetetaan etusijalle myös oppiminen ja kehittyminen, haastetaan ihmiset tekemään parhaansa ja palkitaan erinomaisia tuloksia saavuttavat oikeudenmukaisella ja ihmislähtöisellä tavalla.

Huippusuoriutumisessa korostuvat ketteryys, innovointi ja pyrkimys saavuttaa tuloksia. Organisaatioilla, jotka ylläpitävät huippusuoriutumisen kulttuuria, on selkeät arvot ja tavoitteet, ja jokainen organisaation jäsen ymmärtää sekä oman erityisen tarkoituksensa että koko organisaation tarkoituksen.

Huippusuoriutumisen kulttuurin hyödyt

Huippusuoriutumisen kulttuurit ovat yksi suurimmista hyödyistä ihmisille, jotka arvostavat ketteryyttä, innovointia, tavoitteiden saavuttamista ja liiketoiminnan viemistä eteenpäin. 

Näillä ihmisillä on väsymätön halu menestyä, mutta he kiinnittävät erityistä huomiota työntekijöiden, asiakkaiden ja sijoittajien tarpeiden tasapainottamiseen raivatessaan tietä uusille ja kehittyville tuotteille ja palveluille. 

Nämä kulttuurit houkuttelevat parhaita osaajia, edistävät innovointia ja tukevat ihmisiä työskentelemään sellaisten asioiden parissa, jotka ovat todella merkityksellisiä heille, organisaatioille ja sijoittajille – ilman, että mukaan tulee liikaa byrokratiaa, tarpeetonta sääntelyä, politikointia ja suoraan sanottuna järjettömyyksiä.

Huippusuoriutumisen kulttuurin ominaispiirteet

Kestävän huippusuoriutumisen kulttuurin luominen on yksi haastavimmista asioista, joita saatat työelämäsi aikana yrittää rakentaa, eikä työ tule koskaan valmiiksi. Huippusuoriutumisen kulttuurissa suorituksen arviointityökalut tarjoavat kasvun ja erinomaisuuden ylläpitämiseen tarvittavat mittarit.

Se on jatkuvaa työtä, joka edellyttää jokaiselta tiimin jäseneltä pitkäaikaista sitoutumista ja omistautumista – tiesivätpä he sitä tai eivät!

Tässä esittelen elementit, joiden uskon edistävän kestävän huippusuoriutumisen kulttuurin luomista työpaikalla, sekä sen, kuinka voit alkaa rakentaa näitä elementtejä omaan organisaatioosi.

Muista, että mitkään kaksi organisaatiota eivät ole samanlaisia, joten vaikka nämä toimintatavat ovat toimineet omassa kokemuksessani, organisaatiosi saattaa tarvita mukautuksia ja iterointia (ja haluan kuulla niistä!). 

Kestävän huippusuoriutumisen kulttuurin ominaispiirteet:

1. Selkeä tarkoitus ja visio
2. Yhteiset arvot
3. Esihenkilöiden ja johtajien tukeminen
4. Organisaation tavoitteiden selkeyden edistäminen
5. Avoimuus
6. Tehokas viestintä
7. Selkeiden suoritusodotusten asettaminen
8. Vastuunoton ja jatkuvan palautteen kulttuurin edistäminen
9. Työntekijöiden rohkaiseminen ottamaan omistajuus työstään ja kokeilemaan uusia toimintatapoja
10. Yhteistyön tukeminen ja siilojen purkaminen
11. Työntekijöiden hyvinvoinnin arvostaminen ja tukeminen
12. Monimuotoisuuden, yhdenvertaisuuden ja osallisuuden tukeminen
13. Jatkuva kehittyminen, mukautuminen ja muuttuminen

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Get Free Access

Have an account? Log In

1. Selkeä tarkoitus ja visio

Ensimmäinen askel kestävän huippusuorituksiin kannustavan kulttuurin rakentamisessa on luoda yhteinen ymmärrys organisaation tarkoituksesta ja visiosta kaikkien organisaation jäsenten keskuudessa. 

Tämä alkaa siitä, että ylin johto määrittelee organisaation tarkoituksen ja vision selkeästi

Tämä on olennainen vaihe, sillä se antaa organisaatiolle selkeän suunnan, jonka kaikki työntekijät voivat ymmärtää ja johon he voivat sitoutua. 

Visiolauselmat ovat organisaatiokohtaisia, mutta niiden tulisi kuvata, mitä organisaatio toivoo saavuttavansa tai mihin se haluaa vaikuttaa tulevaisuudessa.

Tässä on muutama suosikkini, joihin olen vuosien aikana törmännyt: 

• Whole Foods: ”Asettaa elintarvikkeiden vähittäismyyjille erinomaisuuden standardit”
• Disney: ”Olla yksi maailman johtavista viihteen ja tiedon tuottajista ja tarjoajista”
• LinkedIn: ”Luoda taloudellisia mahdollisuuksia jokaiselle maailmanlaajuisen työvoiman jäsenelle”
  Amazon: ”Olla maailman asiakaskeskeisin yritys; rakentaa paikka, josta ihmiset voivat löytää ja hankkia verkossa mitä tahansa, mitä he saattavat haluta ostaa”
• Walmart: ”Olla asiakkaiden kohde, jossa he voivat säästää rahaa riippumatta siitä, miten he haluavat tehdä ostoksia”
• McDonald's: ”Edetä nopeasti kannattavan kasvun edistämiseksi ja kehittyä entistä paremmaksi McDonald'siksi tarjoamalla herkullista ruokaa yhä useammalle asiakkaalle joka päivä ympäri maailmaa”

Huomaat, että näissä lausumissa puhutaan siitä, mitä organisaatio toivoo tekevänsä, ja monissa tapauksissa kuvataan vaikutusta, jonka se haluaa saavuttaa.

Esimerkiksi McDonald's puhuu kannattavasta kasvusta, ei terveistä kuluttajista, ja Amazon haluaa pystyä auttamaan asiakkaita löytämään verkosta mitä tahansa, mitä he saattavat haluta ostaa. 

Visiolauselma ohjaa päätöksentekoa koko organisaatiossa. Kun jokainen tiimin jäsen ymmärtää organisaation vision, hän voi löytää oman tarkoituksensa organisaation tarkoituksen mukaisesti, mikä lisää motivaatiota ja sitoutumista organisaation tavoitteiden saavuttamiseen.

2. Organisaation päätöksenteon ja käyttäytymisen perustaminen yhteisiin arvoihin

Visio ja tarkoitus ohjaavat yhteisten arvojen luomista, ja nämä puolestaan ohjaavat organisaation päätöksentekoa ja käyttäytymistä.

Organisaation ydinarvojen on heijastettava sen tarkoitusta ja visiota, ja niiden on oltava riittävän selkeitä, jotta kaikki ymmärtävät ne. 

Esimerkiksi Patagonia tunnetaan ympäristöön keskittyvistä tuotteistaan ja aktivismistaan, ja yksi sen ydinarvoista on, kuten arvata saattaa, ympäristöajattelu.

Organisaation ydinarvojen määrittely muistuttaa tarkoituksen ja vision sanoittamista, mutta se menee tarkoitusta ja visiota syvemmälle kuvaamalla, miten odotat organisaation toimivan sekä hyvinä että huonoina aikoina ja miten haluat yksilöiden tekevän päätöksiä organisaation puolesta kaikilla tasoilla.

Organisaation yhteisten arvojen luominen saattaa vaikuttaa haastavalta tehtävältä, mutta onneksi muut ovat tehneet sen aiemmin ja ovat halukkaita jakamaan kokemuksiaan. 

Latticen toimitusjohtaja Jack Altman käsittelee kirjassaan Ihmisstrategia: miten investoida ihmisiin ja tehdä kulttuurista kilpailuetu. sitä, miten hänen yrityksensä työskenteli yhdessä määritelläkseen aidot ja merkitykselliset arvonsa. Onneksi hän käsittelee myös sitä, miten Lattice loi yrityksensä arvot lyhyemmässä artikkelissa.

Kun yhteiset ydinarvosi on määritelty (toivottavasti niitä on enintään viisi, tai vielä parempi, pyri kolmeen), on aika ottaa ne käyttöön päätöksenteon ja käyttäytymisen ohjaamisessa kaikilla tasoilla. 

Tämä voidaan toteuttaa monin eri tavoin, kuten koulutustilaisuuksilla, tiimityöskentelyä kehittävillä harjoituksilla ja johdon säännöllisellä vahvistamisella.

Esimerkiksi parhaat työntekijöiden tunnustamisaloitteet liittyvät ydinarvoihin. Oletetaan, että yksi arvoistanne on sopeutumiskyky ja joku osoitti erinomaista sopeutumiskykyä ottamalla vastuulleen uuden projektin normaalin vastuualueensa ulkopuolelta. Mainitse tämä kehuissa.

Lopulta ydinarvot ovat päätöksenteossa keskeisesti mielessä organisaation kaikilla tasoilla.

3. Esihenkilöiden ja johtajien tukeminen

Kaikilla tasoilla toimivilla esihenkilöillä ja johtajilla on tärkeä rooli halutunlaisen kulttuurin luomisessa toimimalla toivottavan käyttäytymisen esimerkkeinä. He ovat myös keskeisessä asemassa esimerkiksi rekrytoinnissa, suorituksen johtamisessa ja työntekijöiden kehittämisessä.

Organisaatioita johtavilla yrittäjillä ja johtajilla on vastuu sekä rakentaa että tukea johtamistasoa ja varmistaa, että se on linjassa organisaation tarkoituksen, vision ja arvojen kanssa.

Johtajia voidaan tukea esimerkiksi mentorointiohjelmilla, henkilöstökumppaniohjelmilla ja valmennuksella.

4. Selkeyden lisääminen organisaation tavoitteisiin

Eräässä aiemmassa organisaatiossa, jossa työskentelin, jaettiin kaikkien varatoimitusjohtajien ja sitä ylemmän tason johtajien neljännesvuosittaiset tavoitteet. 

Tavoitteiden näkyvyys oli erityisen hyödyllistä minulle ja projektipäälliköistä koostuvalle tiimilleni, kun pyrimme ymmärtämään, mikä liiketoiminnalle oli tärkeää kyseisen vuosineljänneksen aikana ja miten voisimme edistää sitä.

Kestävän korkean suorituskyvyn kulttuurin luomiseksi kaikkien on ymmärrettävä organisaation korkean tason yhteiset tavoitteet ja se, miten heidän henkilökohtaiset tavoitteensa ja tehtävänsä edistävät niiden saavuttamista.

Tiimien ja yksilöiden tavoitteiden asettamisen tulisi perustua organisaation yleisiin korkean tason tavoitteisiin, minkä jälkeen työntekijöiden tulisi asettaa henkilökohtaisia tavoitteita, jotka ovat linjassa heidän tiiminsä ja koko yrityksen tavoitteiden kanssa. 

Esihenkilöiden ja johtajien tulisi antaa säännöllisesti palautetta ja valmennusta, jotta työntekijät pysyvät oikealla tiellä ja voivat mukauttaa tavoitteitaan tarvittaessa.

Haluatko lisätä organisaation tavoitteiden selkeyttä entisestään? Harkitse suoritus- tai tavoitetaulukoiden käyttöä, jotta tavoitteet ja edistyminen näkyvät kaikille organisaatiossa, ja toteuta tiimien suoritusarviointeja yhtä usein kuin yksilöarviointeja. 

Tavoitteiden avoin jakaminen ei ainoastaan lisää tietoisuutta tavoitteista ja niihin liittyvää vastuunottoa, vaan auttaa myös tunnistamaan alueet, joilla voidaan tarvita lisätukea.

Käsittelen tätä prosessia tarkemmin oppaassani, joka käsittelee linjassa olevan tavoitemenetelmän käyttöönottoa, porrastettujen tavoitteiden mallia.

5. Avoimuus

Brené Brown kertoo organisaatioiden luottamuksen rakentamista käsittelevässä työssään, että ”haavoittuvuus rakentaa luottamusta ja parantaa suorituskykyä”. 

Organisaatioissa haavoittuvuuksien jakaminen edellyttää avoimuutta. Tämä tarkoittaa, että avoimuus rakentaa luottamusta työntekijöiden ja johdon välille, perehdyttää yksilöt organisaation toimintaympäristöön ja nykytilaan sekä luo yhteisen vastuun ja omistajuuden tunnetta organisaation menestyksestä.

Läpinäkyvyys organisaatiossasi voi ilmetä taloudellisten tietojen jakamisena, keskusteluna siitä, miten riskialttiiseen asiakkaaseen tulisi suhtautua, tai pohdintana siitä, miten inhimillisen virheen aiheuttama haaste ratkaistaan.

Jokainen näistä esimerkeistä tarjoaa mahdollisuuden toimia organisaation sisällä läpinäkyvästi (muista, että läpinäkyvyys ei aina ulotu asiakkaisiin) ja ratkaista ongelmia yhdessä avoimesti yhteistyön avulla sen sijaan, että niitä käsiteltäisiin yksityisesti, koska et halua muiden saavan tietää ongelmasta.

Pelkkä läpinäkyvyys ei kuitenkaan riitä pitämään ihmisiä ajan tasalla, vaan tarvitset myös tehokasta viestintää. 

6. Tehokas viestintä

Tehokkaan viestinnän harjoittaminen tarkoittaa suoraa vuorovaikutusta organisaation kaikilla tasoilla työskentelevien työntekijöiden kanssa, jotta voidaan jakaa yritystä koskevia kriittisiä tietoja ja kerätä työntekijöiltä palautetta. 

Tehokas viestintä auttaa luomaan tiimin jäsenten välille ymmärryksen ja sitoutumisen tunnetta sekä rakentamaan luottamusta siihen, että jos jotain tapahtuu, työntekijät kuulevat siitä organisaatiolta.

Aloita luomalla selkeät viestintäkanavat, jotka ovat kaikkien työntekijöiden käytettävissä.

Haastavasta työntekijäkäyttäytymisestä selviytyminen tehokkaan viestinnän avulla on olennaista sellaisen korkean suorituskyvyn kulttuurin edistämisessä, jossa vastuu ja kehittyminen ovat keskeisessä asemassa.

Tähän voivat kuulua säännölliset live-tapaamiset, avoimet kysymys- ja vastauskäytännöt tai digitaaliset viestintäalustat, kuten yhteiset Slack-kanavat, Teams-tiimit, Yammer-seinät tai koko yrityksen uutiskirje.

Riippumatta siitä, mitä menetelmää käytät, viesti säännöllisesti! Pidä ihmiset ajan tasalla siitä, mitä organisaatiossasi tapahtuu, mitä korkean tason tavoitteita yritys pyrkii saavuttamaan (ja miten ne liittyvät organisaation visioon, tarkoitukseen ja arvoihin) sekä siitä, miten ihmiset työskentelevät yhdessä ongelmien ratkaisemiseksi.

Olen nähnyt tätä toteutettavan muutamalla tavalla: koontinäytöillä, epämuodollisissa foorumeissa julkaistavilla toistuvilla päivityksillä tai virallisemmilla päivityksillä koko henkilöstön kokouksissa ja vastaavissa tilaisuuksissa.

7. Selkeiden suoritusodotusten asettaminen

Korkean suorituskyvyn kulttuureissa kullekin tehtävälle määritellään selkeät suoritusodotukset, mikä hyödyttää sekä työntekijöitä että esihenkilöitä.

Työntekijöille tämä selkeys luo saavutuksen tunnetta ja tarjoaa vankan perustan palkitsemista ja urakehitystä koskeville keskusteluille. Esihenkilöille se mahdollistaa merkityksellisen ja käytännönläheisen palautteen antamisen, koska standardit sille, "miltä hyvä näyttää", on määritelty selkeästi.

Näiden odotusten asettamiseen kuuluu kullekin tehtävälle määritettyjen erityisten tavoitteiden ja päämäärien kuvaaminen sekä niiden yhteensovittaminen organisaation yleisen vision ja tarkoituksen kanssa. Pienemmissä organisaatioissa (1–10 henkilöä) odotukset voivat keskittyä yksilön suoriutumiseen, kun taas suuremmissa organisaatioissa ne määritellään yleensä tehtävän mukaan. Lähestymistavasta riippumatta onnistumiskriteerien ja arviointimenetelmien selkeä kuvaaminen on olennaista.

Työtehtävää koskevien odotusten luominen yhdessä työntekijöiden kanssa voi olla erityisen tehokasta. Tässä yhteistyöprosessissa määritellään tehtävää koskevat odotukset, työntekijän panos organisaation tavoitteisiin ja suorituksen mittaamisen kriteerit. Näiden odotusten säännöllinen tarkistaminen mahdollistaa käyttäytymisen mukauttamisen tai päivitykset tehtävän muuttuessa.

Jos suoriutuminen jää odotuksista, on tärkeää tehdä yhteistyötä työntekijän kanssa ja tunnistaa tarvittava valmennus, koulutus tai sitouttamistoimet, jotka edistävät kehittymistä.

8. Jatkuvan suorituskyvyn johtamisen kulttuurin edistäminen

Koska olet toivottavasti jo asettanut suoritusodotukset, seuraava askel on tunnistaa suorituksen johtamisen johdonmukainen merkitys.

Steve Jobs sanoi kerran: “Kun sinulla on todella hyviä ihmisiä, sinun ei tarvitse holhota heitä. Kun odotat heidän tekevän hienoja asioita, saat heidät tekemään hienoja asioita. A-tason työntekijät haluavat työskennellä yhdessä, eivätkä he pidä siitä, jos siedät B-tason työtä.” 

Tämä vastaa omaa kokemustani. Jatkuvan (korkean) suorituskyvyn johtamisen kulttuuri houkuttelee huippuosaajia, ja lahjakkaat ihmiset työskentelevät mielellään yhdessä.

Lahjakkaat ihmiset arvostavat usein palautetta, koska he pyrkivät usein kehittymään entistä paremmiksi siinä, mitä tekevät.

Useimmilla suurilla organisaatioilla on suorituskyvyn johtamisen ja arvioinnin prosessit, mutta ehdotan, että viet tätä askeleen pidemmälle ja teet jatkuvasta palautteesta ja jatkuvasta kehittymisestä suorituskyvyn johtamisen menetelmäsi kulmakiven.

Hyvät johtajat tietävät, etteivät heidän pitäisi odottaa suorituspalautteen antamista suoritusarviointiin asti – he antavat palautetta heti tai mahdollisimman pian. Kuvittele, että työntekijäsi ei osaa johtaa kokouksia, mutta kukaan ei kerro tästä hänelle ennen vuotuista suoritusarviointia. Se voisi tarkoittaa lähes kokonaista vuotta huonoja kokouksia! Joidenkin suoritusarvioinneissa käytettävien esimerkkilauseiden hyödyntäminen voi helpottaa oikea-aikaisen palautteen antamista koko prosessin ajan.

Johdonmukainen, jatkuva palaute ja suorituskyvyn johtaminen ovat esihenkilön tai johtajan keskeisiä vastuita ja tehtäviä millä tahansa tasolla, myös ylimmässä johdossa. Jos et anna palautetta, et etsi aktiivisesti tapoja kehittää ihmisiäsi ja organisaatiotasi.

Tämän sanottua palautteen tulisi aina olla kaksisuuntaista, ja muilla kuin esihenkilöasemassa olevilla työntekijöillä tulisi olla mahdollisuus antaa palautetta esihenkilöistä, johtajista ja koko organisaatiosta. 

9. Työntekijöiden kannustaminen ottamaan vastuu työstään ja kokeilemaan uutta

Haluatko ongelmaan parhaat mahdolliset ratkaisut? Jos näin on, on aika vapauttaa työntekijöidesi luovuus antamalla heille mahdollisuus ottaa vastuu työstään ja kokeilla uutta. 

Kun ihmiset tuntevat, että heihin luotetaan ja että heillä on vaikutusmahdollisuuksia, he sitoutuvat todennäköisemmin organisaation menestykseen ja tuntevat olevansa siitä vastuussa sekä ottavat aloitteen innovaatioiden ja kasvun edistämiseksi. He voivat myös paremmin – autonomia ja mahdollisuus ottaa vastuu omasta työstään edistävät työntekijöiden hyvinvointia.

Tämä on erityisen tärkeää ja arvokasta, sillä kestävää korkean suorituskyvyn kulttuuria luodessasi olet toivottavasti jo investoinut huomattavasti aikaa henkilöstön sitouttamiseen organisaation visioon, tarkoitukseen, arvoihin ja tavoitteisiin.

Yksilöiden sitoutuminen näihin kaikkiin osa-alueisiin edistää luovuutta ja innovointia, sillä työntekijöillä on mahdollisuus keksiä uusia ja ainutlaatuisia ideoita, joiden he tietävät olevan organisaation tarkoituksen mukaisia. Tämä vaikutusmahdollisuus edistää sisäistä motivaatiota ja tukee työntekijöiden hyvinvointia.

Johtajana voi olla pelottavaa antaa työntekijöille autonomiaa ottaa vastuu työstään ja kokeilla uutta, etenkin jos olet aiemmin työskennellyt tiukan valvonnan tai tiukkojen vaatimustenmukaisuuskäytäntöjen ympäristössä. 

Mutta kuten John Carter, yksi Bosen kohinanvaimennuskuulokkeet keksineen tiimin jäsenistä, toteaa People Managing People -podcastissa: ”Jos innovoit, tulet epäonnistumaan. Ja jos et epäonnistu, et innovoi tarpeeksi. Joten palataan kulttuuriin ja siihen, kuinka tärkeää on todella hyväksyä epäonnistuminen vain tuloksena, josta voi oppia.”

Meidän on annettava ihmisille autonomiaa ja liikkumavaraa kokeilla uusia asioita (olettaen, että heidän toimintansa on organisaation vision, tarkoituksen, arvojen ja tavoitteiden mukaista).

Google tunnetaan siitä, että se ilmentää tätä korkean suorituskyvyn kulttuurin ominaisuutta 20 prosentin työaikaohjelmallaan, jossa Googlen työntekijät saavat käyttää 20 % ajastaan mihin tahansa, minkä he uskovat hyödyttävän Googlea eniten. Tämän vastuunkannon ja kokeilun ansiosta Google kehitti Gmailin. 

Sen kehittäjä Paul Buchheit ymmärsi Googlen vision, tarkoituksen ja arvot, ja Google tarjosi hänelle sekä aikaa että infrastruktuurin tukea idean toteuttamiseen.

Mikä on organisaatiosi Gmail? Miten annat työntekijöillesi mahdollisuuden ottaa vastuu työstään ja kokeilla uutta niin, että he kehittävät arvoa, jota et edes osannut odottaa?

Jos tarvitset apua työntekijöihisi luottamisen ja heidän vaikutusmahdollisuuksiensa lisäämisen aloittamiseen, tutustu tähän oppaaseen, jonka Google on laatinut innovoinnin edistämisestä autonomian ja kokeilun avulla.

10. Yhteistyön tukeminen ja siilojen purkaminen

Työskentelin kerran asiakkaan kanssa käyttöönottoprojektissa, jossa sain tietää, että asiakkaan tiimin jäsentä oli nuhdeltu siitä, että hän oli lähettänyt sähköpostia saman yrityksen toiselle työntekijälle yrittäessään ratkaista järjestelmään liittyvää ongelmaa.

Työntekijälle sanottiin, että hänen olisi pitänyt ilmoittaa ongelmasta esihenkilölleen, joka olisi sitten ilmoittanut asiasta ongelman ratkaisevan henkilön esihenkilölle, minkä jälkeen tämä henkilö olisi palannut asiaan… puhu ajanhukasta. Kuten arvata saattaa, olin täysin ymmälläni siitä, että tätä tapahtui nykyajalla edelleen muualla kuin valtion organisaatioissa.

Miksi ihmeessä en voisi ottaa yhteyttä henkilöön, joka työskentelee samassa yrityksessä mutta eri tiimissä? Syömme samassa ruokalassa ja käytämme samoja kokoushuoneita, mutta väitätte, etten voi lähettää tälle henkilölle sähköpostia? En vieläkään ymmärrä sitä.

Kestävää korkean suorituskyvyn kulttuuria ei kiinnosta, kuka puhuu kenelle (ellei kyse ole tietenkin turvallisuusselvityksestä), eikä se varmasti käytä aikaa sellaisen henkilön nuhtelemiseen, joka yrittää ratkaista ongelmaa yrityksen edun mukaisesti.

Organisaation osastojen, tiimien ja yksilöiden eristäminen on suoraan ristiriidassa avoimuuden, yhteistyön ja tehokkaan viestinnän arvojen kanssa sekä sen kanssa, että työntekijöille annetaan riittävästi tietoa työskennelläkseen yhdessä yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi.

Siilojen purkaminen ja yhteistyön edistäminen on erityisen tärkeää nykyaikaisissa organisaatioissa, joilla on taipumus toimia verkostoissa hierarkioiden sijaan. Tosiasia on, että tämän päivän nopeatempoisissa ja monimutkaisissa liiketoimintaympäristöissä ihmisiä on aktiivisesti kannustettava yhteistyöhön siilojen yli organisaation kaikilla osa-alueilla. 

Hyvä tapa aloittaa siilojen purkaminen on luoda tarkoituksellisesti mahdollisuuksia toimintojen väliseen yhteistyöhön. 

Aina kun mahdollista, kokoa ihmisiä eri osastoilta tai tiimeistä työskentelemään yhdessä projektien parissa tai keskustelemaan yhteisistä haasteista – näin saatat käynnistää uusia ideoita ja yhteyksiä!

Kannusta avointa viestintää matkan varrella ja kaikissa työprojekteissasi ja yhteistyösuhteissasi.

Luo ympäristö, jossa jokainen työntekijä voi tuntea olonsa mukavaksi jakaessaan ajatuksiaan ja huolenaiheitaan sekä esittäessään kysymyksiä. Tämä liittyy läpinäkyvyyteen, tehokkaaseen viestintään ja jatkuvaan palautteeseen.

Jos pystyt luomaan tilan, jossa kaikkia kannustetaan yhteistyöhön, olet jo pitkällä kohti kestävän korkean suorituskyvyn kulttuurin luomista.

More Articles

• 15 suoritusarvioinnin parasta käytäntöä + mallipohja
• Valmennus ja valvonta tulevat samassa työkalussa
• Mikä on suorituksenhallintajärjestelmä? + esimerkkejä

11. Työntekijöiden hyvinvoinnin arvostaminen ja tukeminen

Tiimisi eivät suoriudu parhaalla mahdollisella tavalla, jos he ovat stressaantuneita tai uupuneita. On aina hyvä muistaa, että ihmisillä on työelämän ulkopuolinen elämä, perheitä ja läheisiä, joista huolehtia, ja että kaikki terveydentilat tai vammat eivät näy ulospäin.

Hyvinvoinnin tukeminen tarkoittaa joustavuutta, jokaisen yksilöllisen tilanteen ymmärtämistä sekä sellaisten käytäntöjen ja järjestelmien rakentamista, jotka tukevat ihmisten henkistä ja fyysistä terveyttä, jotta he pysyvät sitoutuneina ja tuottavina pitkällä aikavälillä.

Se tarkoittaa myös ihmisten huomioimista hyvästä suoriutumisesta, arvoihinne liittyvästä toiminnasta ja lojaaliudesta.

12.  Tue monimuotoisuutta, yhdenvertaisuutta ja osallisuutta

Liiketoiminnassa, kuten luonnossakin, monimuotoisuus on terveellistä. 

Erilaistaustaisia ja erilaisia näkökulmia edustavia ihmisiä yhteen kokoamalla ja, mikä on aivan yhtä tärkeää, luomalla ympäristön, jossa kaikki kokevat saavansa tukea ja voivansa osallistua, on liiketoiminnan kannalta järkevää (+ se on myös ihmisen näkökulmasta oikein ja tekee työpaikasta paljon hauskemman!).

Tämä on laaja aihe, mutta hyvä aloituspaikka on Katie Zinkin erinomainen artikkeli Näin asetat merkityksellisiä DEI-tavoitteita ja mittaat edistymistäsi tehokkaasti.

13. Jatkuva parantaminen, mukautuminen ja muuttuminen

Oman kokemukseni mukaan parhaat johtajat ymmärtävät, ettei kestävän korkean suorituskyvyn kulttuurin asemaa voi koskaan todella “saavuttaa” – kyseessä on loputon prosessi ja pyrkimys toteuttaa ja ylläpitää tässä artikkelissa kuvattuja osa-alueita.

Jatkuvan parantamisen omaksuminen alkaa oppimista ja kehittymistä edistävien järjestelmien ja prosessien käyttöönotosta. Tähän kuuluu työntekijöille tarjottavien taitojen kehittämis- ja koulutusmahdollisuuksien järjestäminen, palautteen kannustaminen ja selkeiden suoritustavoitteiden asettaminen (ks. #7). 

Mukautuminen ja muuttuminen edellyttävät halukkuutta ottaa riskejä ja kokeilla uusia ideoita (ks. #9). Työntekijöiden tulisi voida testata uusia strategioita, prosesseja ja teknologioita ilman epäonnistumisen pelkoa. Johtajien tulisi myös olla avoimia uusien lähestymistapojen kokeilemiselle ja myöntää, kun nykyiset menetelmät eivät toimi.

Se, mikä on toiminut tähän päivään asti, ei ole se, mitä tarvitsemme edetäksemme seuraavat 1, 5 tai 10 vuotta. Meidän on jatkuvasti parannettava, mukauduttava ja muututtava, jotta pysymme kilpailukykyisinä ja ylläpidämme korkean suorituskyvyn kulttuureja organisaatioissamme.