13 kestävän ja suorituskykyisen kulttuurin ominaisuutta

Tässä kulttuurissa yhdistyvät korkeat erinomaisuuden standardit ja käytännöt, jotka ylläpitävät työntekijöiden sitoutumista, tyytyväisyyttä ja terveyttä, mikä mahdollistaa pitkän aikavälin menestyksen ja uupumuksen välttämisen.

Kestävissä korkean suorituskyvyn kulttuureissa asetetaan etusijalle myös oppiminen ja kehittyminen, haastetaan ihmiset tekemään parhaansa ja palkitaan erinomaisia tuloksia saavuttavat oikeudenmukaisella ja ihmislähtöisellä tavalla.

Korkeassa suorituskyvyssä painotetaan ketteryyttä, innovointia ja halua saavuttaa tuloksia. Organisaatioilla, jotka ylläpitävät korkean suorituskyvyn kulttuuria, on selkeät arvot ja tavoitteet, ja kaikki organisaation jäsenet ymmärtävät sekä oman erityisen tarkoituksensa että koko organisaation tarkoituksen.

Korkean suorituskyvyn kulttuurin hyödyt

Korkean suorituskyvyn kulttuurit ovat yksi suurimmista eduista ihmisille, jotka arvostavat ketteryyttä, innovointia, tavoitteiden saavuttamista ja liiketoiminnan edistämistä. 

Näillä ihmisillä on hellittämätön halu menestyä, mutta he kiinnittävät erityistä huomiota työntekijöiden, asiakkaiden ja sijoittajien tarpeiden tasapainottamiseen samalla, kun he raivaavat tietä uusille ja kehittyville tuotteille ja palveluille. 

Nämä kulttuurit houkuttelevat parhaita osaajia, edistävät innovointia ja tukevat ihmisiä työskentelemään sellaisten asioiden parissa, joilla on todella merkitystä heille, organisaatioille ja sijoittajille ilman liiallista byrokratiaa, turhaa sääntelyä, valtapelejä ja suoraan sanottuna järjettömyyksiä.

Korkean suorituskyvyn kulttuurin ominaispiirteet

Kestävän korkean suorituskyvyn kulttuurin luominen on yksi haastavimmista asioista, joita saatat työelämäsi aikana yrittää, eikä työ tule koskaan valmiiksi. Korkean suorituskyvyn kulttuurissa suorituksen arviointityökalut tarjoavat kasvun ja erinomaisuuden ylläpitämiseen tarvittavat mittarit.

Se on jatkuvaa työtä, joka edellyttää pitkäaikaista sitoutumista ja omistautumista jokaiselta tiimin jäseneltä – tiesivätpä he sitä tai eivät!

Esittelen tässä elementit, joiden uskon edistävän kestävän korkean suorituskyvyn kulttuurin luomista työpaikalla, sekä kerron, kuinka näitä elementtejä voi alkaa rakentaa omaan organisaatioon.

Muista, että mitkään kaksi organisaatiota eivät ole samanlaisia, joten vaikka nämä toimintatavat ovat toimineet omassa kokemuksessani, organisaatiossasi saatetaan tarvita mukautuksia ja toistuvaa kehittämistä (ja haluan kuulla niistä!). 

Kestävän korkean suorituskyvyn kulttuurin ominaispiirteet:

1. Selkeä tarkoitus ja visio
2. Yhteiset arvot
3. Esihenkilöiden ja johtajien tukeminen
4. Selkeyden edistäminen organisaation tavoitteissa
5. Läpinäkyvyys
6. Tehokas viestintä
7. Selkeiden suoritusodotusten asettaminen
8. Vastuullisuuden ja jatkuvan palautteen kulttuurin edistäminen
9. Työntekijöiden valtuuttaminen ottamaan vastuu työstään ja kokeilemaan uusia asioita
10. Yhteistyön tukeminen ja siilojen purkaminen
11. Työntekijöiden hyvinvoinnin arvostaminen ja tukeminen
12. Monimuotoisuuden, yhdenvertaisuuden ja inkluusion tukeminen
13. Jatkuva kehittyminen, sopeutuminen ja muutos

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Get Free Access

Have an account? Log In

1. Selkeä tarkoitus ja visio

Kestävän, huippusuorituksiin kannustavan kulttuurin rakentamisen ensimmäinen askel on luoda yhteinen ymmärrys organisaation tarkoituksesta ja visiosta kaikkien organisaation jäsenten keskuudessa. 

Tämä alkaa siitä, että ylin johto määrittelee selkeästi organisaation tarkoituksen ja vision

Tämä on olennainen vaihe, sillä se antaa organisaatiolle selkeän suunnan, jonka kaikki työntekijät voivat ymmärtää ja johon he voivat sitoutua. 

Visiolausumat ovat ainutlaatuisia jokaiselle organisaatiolle, mutta niiden tulisi kuvata, mitä organisaatio toivoo saavuttavansa tai mihin se haluaa vaikuttaa tulevaisuudessa.

Tässä on muutama suosikkini, joista olen kuullut vuosien varrella: 

• Whole Foods: “Asettaa elintarvikkeiden vähittäiskauppiaille erinomaisuuden standardit”
• Disney: “Olla yksi maailman johtavista viihteen ja tiedon tuottajista ja tarjoajista”
• LinkedIn: “Luoda taloudellisia mahdollisuuksia jokaiselle maailmanlaajuisen työvoiman jäsenelle”
  Amazon: “Olla maailman asiakaskeskeisin yritys ja rakentaa paikka, josta ihmiset voivat löytää ja hankkia verkossa mitä tahansa, mitä he saattavat haluta ostaa”
• Walmart: “Olla asiakkaiden kohde, jossa he voivat säästää rahaa riippumatta siitä, miten he haluavat tehdä ostoksia”
• McDonald's: “Edistää kannattavaa kasvua ripeästi ja kehittyä entistä paremmaksi McDonald'siksi tarjoamalla herkullista ruokaa yhä useammalle asiakkaalle joka päivä ympäri maailmaa”

Huomaat, että näissä lausumissa puhutaan siitä, mitä organisaatio toivoo tekevänsä, ja monissa tapauksissa kuvataan vaikutusta, jonka se haluaa saavuttaa.

Esimerkiksi McDonald's puhuu kannattavasta kasvusta, ei terveistä kuluttajista, ja Amazon haluaa pystyä auttamaan asiakkaita löytämään verkosta mitä tahansa, mitä he saattavat haluta ostaa. 

Visiolausuma ohjaa päätöksentekoa koko organisaatiossa. Kun jokainen tiimin jäsen ymmärtää organisaation vision, hän voi muodostaa itselleen organisaation tarkoitukseen sopivan oman tarkoituksen, mikä lisää motivaatiota ja sitoutumista organisaation tavoitteiden saavuttamiseen.

2. Organisaation päätöksenteon ja käyttäytymisen perustaminen yhteisiin arvoihin

Visio ja tarkoitus ohjaavat yhteisten arvojen luomista, ja nämä puolestaan ohjaavat organisaation päätöksentekoa ja käyttäytymistä.

Organisaation perusarvojen on heijastettava sen tarkoitusta ja visiota, ja niiden on oltava riittävän selkeitä, jotta kaikki ymmärtävät ne. 

Esimerkiksi Patagonia tunnetaan ympäristöön keskittyvistä tuotteistaan ja aktivismistaan, ja yksi sen perusarvoista on, kuten arvasitkin, ympäristöajattelu.

Organisaation perusarvojen määrittely muistuttaa tarkoituksen ja vision sanoittamista, mutta siinä mennään tarkoitusta ja visiota syvemmälle kuvaamalla, miten odotat organisaation toimivan sekä hyvinä että huonoina aikoina ja miten haluat yksilöiden tekevän päätöksiä organisaation puolesta kaikilla tasoilla.

Organisaation yhteisten arvojen luominen voi tuntua haastavalta tehtävältä, mutta onneksi muut ovat tehneet sen aiemmin ja ovat halukkaita jakamaan kokemuksiaan. 

Latticen toimitusjohtaja Jack Altman käsittelee kirjassaan People Strategy: How to Invest in People and Make Culture Your Competitive Advantage sitä, miten hänen yrityksensä työskenteli yhdessä määritelläkseen aidot ja merkitykselliset arvonsa. Onneksemme hän käsittelee myös sitä, miten Lattice loi yrityksensä arvot lyhyemmässä artikkelissa.

Kun yhteiset perusarvosi on määritelty (toivottavasti arvoja on enintään 5, tai vielä mieluummin 3), on aika ottaa ne käyttöön päätöksenteon ja käyttäytymisen ohjaamisessa kaikilla tasoilla. 

Tämä voidaan tehdä monin eri tavoin, kuten koulutustilaisuuksilla, tiiminrakennusharjoituksilla ja johdon säännöllisellä vahvistamisella.

Esimerkiksi parhaat työntekijöiden tunnustamisaloitteet liittyvät perusarvoihin. Oletetaan, että yksi arvoistanne on sopeutumiskyky ja että joku osoitti erinomaista sopeutumiskykyä ottamalla hoitaakseen uuden projektin normaalin vastuualueensa ulkopuolelta. Mainitse tämä kiitoksessa.

Lopulta perusarvot ovat päätöksenteossa keskeisesti mielessä organisaation kaikilla tasoilla.

3. Esihenkilöiden ja johtajien tukeminen

Kaikilla tasoilla toimivilla esihenkilöillä ja johtajilla on tärkeä rooli halutunlaisen kulttuurin luomisessa, sillä he toimivat toivottavan käyttäytymisen esikuvina. He ovat myös keskeisessä asemassa sellaisissa prosesseissa kuin rekrytointi, suorituksen johtaminen ja työntekijöiden kehittäminen.

Organisaatioita johtavilla yrittäjillä ja johtajilla on vastuu sekä johtotason rakentamisesta ja tukemisesta että siitä, että tämä taso on linjassa organisaation tarkoituksen, vision ja arvojen kanssa.

Johtajia voidaan tukea esimerkiksi mentorointiohjelmilla, henkilöstökumppaniohjelmilla ja valmennuksella.

4. Selkeyden lisääminen organisaation tavoitteisiin

Eräässä aiemmassa organisaatiossa, jossa työskentelin, jaettiin kaikkien varatoimitusjohtajatasolla ja sitä ylempänä olevien johtajien neljännesvuosittaiset tavoitteet. 

Tämä tavoitteiden näkyvyys oli erittäin hyödyllistä minulle ja projektipäällikkötiimilleni, kun pyrimme ymmärtämään, mikä liiketoiminnalle oli tärkeää kyseisellä vuosineljänneksellä ja miten voisimme auttaa sen saavuttamisessa.

Kestävän, korkeaan suorituskykyyn perustuvan kulttuurin luomiseksi kaikkien on ymmärrettävä organisaation korkean tason yhteiset tavoitteet ja se, miten heidän yksilölliset tavoitteensa ja tehtävänsä edistävät niiden saavuttamista.

Tiimien ja yksilöiden tavoitteiden asettamista tulisi ohjata organisaation yleisillä korkean tason tavoitteilla, minkä jälkeen työntekijöiden tulisi asettaa yksilöllisiä tavoitteita, jotka ovat linjassa heidän tiiminsä ja koko yrityksen tavoitteiden kanssa. 

Esihenkilöiden ja johtajien tulisi antaa säännöllisesti palautetta ja valmennusta, jotta työntekijät pysyvät oikealla tiellä ja voivat tarvittaessa mukauttaa tavoitteitaan.

Haluatko lisätä organisaation tavoitteiden selkeyttä entisestään? Harkitse suorituskyky- tai tavoitedashboardien käyttöä, jotta tavoitteet ja edistyminen näkyvät kaikille organisaation jäsenille, ja toteuta tiimien suoritusarviointeja yhtä usein kuin yksilöarviointeja. 

Tavoitteiden läpinäkyvä jakaminen ei ainoastaan lisää tietoisuutta tavoitteista ja vastuullisuutta niiden saavuttamisesta, vaan auttaa myös tunnistamaan alueet, joilla saatetaan tarvita lisätukea.

Kävin tämän prosessin läpi tässä oppaassani, jossa käsittelen linjassa olevien tavoitteiden menetelmän käyttöönottoa, eli porrastettujen tavoitteiden mallia.

5. Läpinäkyvyys

Organisaatioiden luottamuksen rakentamista käsittelevässä työssään Brené Brown kertoo meille, että ”haavoittuvuus rakentaa luottamusta ja parantaa suorituskykyä”. 

Organisaatioissa haavoittuvuuksien jakaminen edellyttää läpinäkyvyyttä. Tämä tarkoittaa, että läpinäkyvyys rakentaa luottamusta työntekijöiden ja johdon välille, antaa yksilöille tietoa organisaation tilanteesta ja nykytilasta sekä luo yhteisen vastuun ja omistajuuden tunnetta organisaation menestyksestä.

Läpinäkyvyys organisaatiossasi voi tarkoittaa taloudellisten tietojen jakamista, keskustelua siitä, miten riskialttiiseen asiakkaaseen tulisi suhtautua, tai sen pohtimista, miten inhimillisen virheen aiheuttama haaste voidaan ratkaista.

Jokainen näistä esimerkeistä tarjoaa mahdollisuuden toimia organisaatiossa läpinäkyvästi (huomaa, että läpinäkyvyys ei aina ulotu asiakkaisiin) ja ratkaista ongelmia yhdessä avoimesti yhteistyön avulla sen sijaan, että niitä käsiteltäisiin suljetusti, koska et halua muiden saavan tietää ongelmasta.

Mutta läpinäkyvyys ei ole ainoa tekijä, jota tarvitaan ihmisten pitämiseksi ajan tasalla, vaan tarvitaan myös tehokasta viestintää. 

6. Tehokas viestintä

Tehokkaan viestinnän harjoittaminen tarkoittaa suoraa vuorovaikutusta organisaation kaikilla tasoilla työskentelevien työntekijöiden kanssa, jotta voidaan jakaa yritystä koskevia kriittisiä tietoja ja kerätä työntekijöiltä palautetta. 

Tehokas viestintä auttaa vahvistamaan tiimin jäsenten keskinäistä ymmärrystä ja sitoutumista sekä rakentamaan luottamusta siihen, että jos jotain tapahtuu, työntekijät kuulevat siitä organisaatiolta.

Aloita luomalla selkeät viestintäkanavat, jotka ovat kaikkien työntekijöiden käytettävissä.

Haastavan työntekijäkäyttäytymisen käsitteleminen tehokkaan viestinnän avulla on olennaista sellaisen korkean suorituskyvyn kulttuurin luomisessa, jossa vastuuvelvollisuus ja kehittyminen ovat keskeisessä asemassa.

Tähän voivat kuulua säännölliset tapaamiset reaaliajassa, avoimet kysymys- ja vastauskäytännöt tai digitaaliset viestintäalustat, kuten yhteiset Slack-kanavat, Teams-kanavat, Yammer-seinät tai koko yrityksen kattava uutiskirje.

Mitä menetelmää käytätkin, viesti säännöllisesti! Pidä ihmiset ajan tasalla siitä, mitä organisaatiossasi tapahtuu, mitä korkean tason tavoitteita yritys pyrkii saavuttamaan (ja miten ne liittyvät organisaation visioon, tarkoitukseen ja arvoihin) sekä siitä, miten ihmiset työskentelevät yhdessä ongelmien ratkaisemiseksi.

Olen nähnyt tätä toteutettavan muutamalla tavalla: koontinäytöillä, toistuvilla päivityksillä epämuodollisissa keskusteluissa tai muodollisemmilla päivityksillä koko henkilöstön kokouksissa tai vastaavissa tilaisuuksissa.

7. Selkeiden suoritusodotusten asettaminen

Korkean suorituskyvyn kulttuureissa kullekin roolille määritellään selkeät suoritusodotukset, mikä hyödyttää sekä työntekijöitä että esihenkilöitä.

Työntekijöille tämä selkeys vahvistaa saavutuksen tunnetta ja tarjoaa vankan perustan palkkauksesta ja urakehityksestä käytäville keskusteluille. Esihenkilöille se mahdollistaa merkityksellisen ja toimintaan ohjaavan palautteen antamisen, koska standardit sille, "miltä hyvä näyttää", on määritelty selkeästi.

Näiden odotusten asettamiseen kuuluu kullekin roolille määriteltyjen erityisten tavoitteiden ja päämäärien kuvaaminen sekä sen varmistaminen, että ne ovat linjassa organisaation yleisen vision ja tarkoituksen kanssa. Pienemmissä organisaatioissa (1–10 henkilöä) odotukset voivat keskittyä yksilön suoriutumiseen, kun taas suuremmissa organisaatioissa ne määritellään yleensä roolikohtaisesti. Lähestymistavasta riippumatta onnistumisen kriteerien ja arviointimenetelmien selkeä ilmaiseminen on olennaista.

Työrooleihin liittyvien odotusten luominen yhdessä työntekijöiden kanssa voi olla erityisen tehokasta. Tässä yhteistyöprosessissa määritellään roolia koskevat odotukset, työntekijän panos organisaation tavoitteisiin ja suorituksen mittaamisen kriteerit. Odotusten säännöllinen tarkastelu mahdollistaa käyttäytymisen mukauttamisen tai päivitykset roolien muuttuessa.

Jos suoriutuminen jää odotuksista, on tärkeää tehdä yhteistyötä työntekijän kanssa tarvittavan valmennuksen, koulutuksen tai sitouttamisen tunnistamiseksi, jotta työntekijän suoriutumista voidaan parantaa.

8. Jatkuvan suorituksen johtamisen kulttuurin edistäminen

Koska olet toivottavasti jo asettanut suoritusodotukset, seuraava askel on suorituksen johtamisen johdonmukaisen tärkeyden korostaminen.

Steve Jobs sanoi kerran: “Kun sinulla on todella hyviä ihmisiä, sinun ei tarvitse holhota heitä. Kun odotat heidän tekevän hienoja asioita, voit saada heidät tekemään hienoja asioita. A-luokan osaajat haluavat työskennellä yhdessä eivätkä pidä siitä, jos siedät B-tason työtä.” 

Tämä vastaa omaa kokemustani. Jatkuvan (korkean) suorituksen johtamisen kulttuuri houkuttelee A-luokan osaajia, ja lahjakkaat ihmiset työskentelevät mielellään yhdessä.

Lahjakkaat ihmiset arvostavat usein palautetta, koska he pyrkivät usein kehittymään entistä paremmiksi siinä, mitä tekevät.

Useimmilla suurilla organisaatioilla on suorituksen johtamisen ja arvioinnin prosesseja, mutta ehdotan tämän viemistä askeleen pidemmälle luomalla jatkuvan palautteen ja jatkuvan kehittymisen kulttuurin suorituksen johtamisen menetelmän kulmakiveksi.

Erinomaiset johtajat tietävät, etteivät heidän pitäisi odottaa suorituksesta annettavan palautteen kanssa suoritusarviointiin asti, vaan he antavat palautetta heti tai mahdollisimman pian. Kuvittele, että työntekijäsi ei osaa vetää kokouksia tehokkaasti, mutta kukaan ei kerro sitä hänelle ennen vuotuista suoritusarviointia. Se voisi tarkoittaa lähes kokonaista vuotta huonoja kokouksia! Joidenkin suoritusarvioinneissa käytettävien esimerkkilauseiden hyödyntäminen voi helpottaa oikea-aikaisen palautteen antamista koko prosessin ajan.

Johdonmukainen, jatkuva palaute ja suorituksen johtaminen ovat johtajan tai esihenkilön ydintehtäviä ja -vastuita kaikilla tasoilla, myös ylimmässä johdossa. Jos et anna palautetta, et aktiivisesti etsi tapoja kehittää ihmisiäsi ja organisaatiotasi.

Tämän sanottua palautteen tulisi aina olla kaksisuuntaista, ja muilla kuin johtotehtävissä työskentelevillä työntekijöillä tulisi olla mahdollisuus antaa palautetta esimiehistä, johtajista ja organisaatiosta kokonaisuutena. 

9. Työntekijöiden kannustaminen ottamaan vastuu työstään ja kokeilemaan

Haluatko ongelmaan parhaat mahdolliset ratkaisut? Jos näin on, on aika vapauttaa työntekijöidesi luovuus antamalla heille mahdollisuus ottaa vastuu työstään ja kokeilla. 

Kun ihmiset tuntevat, että heihin luotetaan ja heitä kannustetaan itsenäisyyteen, he sitoutuvat todennäköisemmin organisaation menestykseen ja kokevat olevansa vastuussa siitä sekä tarttuvat aloitteellisesti innovaatioiden ja kasvun edistämiseen. He voivat myös paremmin – autonomia ja mahdollisuus ottaa vastuu omasta työstä edistävät työntekijöiden hyvinvointia.

Tämä on erityisen tärkeää ja arvokasta, sillä kestävää huippusuoritusten kulttuuria luodessasi olet toivottavasti jo käyttänyt huomattavasti aikaa henkilöstön sitouttamiseen organisaation visioon, tarkoitukseen, arvoihin ja tavoitteisiin.

Yksilöiden yhteinen sitoutuminen näihin osa-alueisiin edistää luovuutta ja innovointia, sillä työntekijöitä kannustetaan keksimään uusia ja ainutlaatuisia ideoita, joiden he tietävät olevan organisaation tarkoituksen mukaisia. Tämä voimaannuttaminen lisää sisäistä motivaatiota ja tukee työntekijöiden hyvinvointia.

Johtajana voi joskus olla pelottavaa antaa työntekijöille autonomiaa ottaa vastuu työstään ja kokeilla, etenkin jos olet aiemmin työskennellyt tiukasti valvotussa tai sääntöjen noudattamista korostavassa ympäristössä. 

Mutta kuten John Carter, joka kuului melua vaimentavat kuulokkeet keksineeseen Bosen tiimiin, huomauttaa People Managing People -podcastissa seuraavasti: ”Jos innovoit, tulet epäonnistumaan. Ja jos et epäonnistu, et innovoi tarpeeksi. Siksi on tärkeää palata kulttuuriin ja siihen, kuinka tärkeää on todella hyväksyä epäonnistuminen vain yhtenä lopputuloksena, josta voi oppia.”

Meidän on annettava ihmisille autonomiaa ja riittävästi liikkumavaraa kokeilla uusia asioita (olettaen, että heidän toimintansa on organisaation vision, tarkoituksen, arvojen ja tavoitteiden mukaista).

Google tunnetaan tästä huippusuoritusten kulttuurin ominaisuudesta 20 prosentin aikaohjelmansa ansiosta. Sen kautta Googlella työskentelevät saavat käyttää 20 prosenttia työajastaan mihin tahansa, minkä he uskovat hyödyttävän Googlea eniten. Tällaisen vastuunoton ja kokeilun ansiosta Google kehitti Gmailin. 

Sen kehittäjä Paul Buchheit ymmärsi Googlen vision, tarkoituksen ja arvot, ja hänellä oli Googlelta sekä aikaa että infrastruktuurin tuki idean toteuttamiseen.

Mikä on organisaatiosi Gmail? Kuinka annat työntekijöillesi mahdollisuuden ottaa vastuu työstään ja kokeilla niin, että he kehittävät arvoa, jonka syntymistä et osannut edes odottaa?

Jos tarvitset apua työntekijöidesi luottamuksen ja voimaannuttamisen aloittamiseen, tutustu Googlen oppaaseen, jossa käsitellään innovoinnin edistämistä autonomian ja kokeilun avulla.

10. Yhteistyön tukeminen ja siilojen purkaminen

Työskentelin kerran asiakkaan kanssa käyttöönottoprojektissa, jossa sain tietää, että asiakkaan tiimin jäsen oli saanut nuhteet lähetettyään saman yrityksen toiselle jäsenelle sähköpostin, jossa hän yritti ratkaista järjestelmään liittyvää ongelmaa.

Työntekijälle sanottiin, että hänen olisi pitänyt ilmoittaa ongelmasta esimiehelleen, joka olisi sitten ilmoittanut asiasta ongelman ratkaisevan henkilön esimiehelle, ja tämä henkilö olisi puolestaan ottanut häneen yhteyttä… puhutaanpa ajan tuhlaamisesta. Kuten voitte kuvitella, olin täysin ymmälläni siitä, että tätä tapahtui nykyajalla edelleen muualla kuin valtion organisaatioissa.

Miksi ihmeessä minun ei olisi sopivaa ottaa yhteyttä henkilöön, joka työskentelee samassa yrityksessä mutta eri tiimissä? Saamme syödä lounasta samassa ruokalassa ja käyttää samoja kokoushuoneita, mutta väitätte, etten voi lähettää tälle henkilölle sähköpostia? En vieläkään ymmärrä sitä.

Kestävää huippusuoritusten kulttuuria ylläpitävissä organisaatioissa ei välitetä siitä, kuka puhuu kenellekin (ellei kyse ole tietenkin turvallisuusselvityksestä), eivätkä ne missään tapauksessa käytä aikaa toruakseen jotakuta, joka yrittää ratkaista ongelman yrityksen edun mukaisesti.

Osastojen, tiimien ja yksilöiden eristäminen organisaation sisällä on suoraan ristiriidassa avoimuuden, yhteistyön, tehokkaan viestinnän ja sellaisen työskentelyn kanssa, jossa työntekijöille annetaan riittävästi tietoa yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi.

Siilojen purkaminen ja yhteistyön edistäminen on erityisen tärkeää nykyaikaisissa organisaatioissa, jotka yleensä toimivat verkostoina hierarkioiden sijaan. Todellisuudessa tämän päivän nopeatempoisissa ja monimutkaisissa liiketoimintaympäristöissä ihmisiä on aktiivisesti kannustettava tekemään yhteistyötä siilojen yli organisaation kaikilla alueilla. 

Hyvä tapa aloittaa siilojen purkaminen on luoda tarkoituksellisesti mahdollisuuksia toimintojen väliseen yhteistyöhön. 

Aina kun mahdollista, kokoa ihmisiä eri osastoilta tai tiimeistä tekemään yhteistyötä projektien parissa tai keskustelemaan yhteisistä haasteista – saatatte hyvinkin synnyttää uusia ideoita ja yhteyksiä!

Kannusta avointa viestintää kaikkien projektiesi ja työssä tapahtuvien yhteistyötilanteidesi aikana ja niiden välillä.

Luo ympäristö, jossa jokainen työntekijä voi tuntea olonsa mukavaksi jakaessaan ajatuksiaan ja huolenaiheitaan sekä esittäessään kysymyksiä. Tämä liittyy avoimuuteen, tehokkaaseen viestintään ja jatkuvaan palautteeseen.

Jos pystyt luomaan tilan, jossa kaikkia kannustetaan tekemään yhteistyötä keskenään, olet jo hyvää vauhtia luomassa kestävää korkean suorituskyvyn kulttuuria.

More Articles

• 15 suoritusarvioinnin parasta käytäntöä + mallipohja
• Valmennus ja valvonta tulevat samassa työkalussa
• Mikä on suorituksenhallintajärjestelmä? + esimerkkejä

11. Työntekijöiden hyvinvoinnin arvostaminen ja tukeminen

Tiimisi eivät suoriudu parhaalla mahdollisella tavalla, jos he ovat stressaantuneita tai loppuun palaneita. On aina hyvä muistaa, että ihmisillä on työn ulkopuolinen elämä, perheitä ja läheisiä tuettavanaan ja että kaikki terveydentilat tai vammat eivät ole näkyviä.

Hyvinvoinnin tukeminen tarkoittaa joustavuutta, jokaisen yksilöllisen tilanteen ymmärtämistä sekä sellaisten käytäntöjen ja järjestelmien rakentamista, jotka tukevat ihmisten henkistä ja fyysistä terveyttä, jotta he pysyvät sitoutuneina ja tuottavina pitkällä aikavälillä.

Se tarkoittaa myös ihmisten tunnustamista hyvästä suoriutumisesta, arvoihinne liittyvästä toiminnasta ja uskollisuudesta.

12.  Monimuotoisuuden, yhdenvertaisuuden ja osallisuuden tukeminen

Liiketoiminnassa, kuten luonnossakin, monimuotoisuus on hyväksi. 

Erilaistaustaisista ja erilaisia näkökulmia omaavista ihmisistä koostuvan työyhteisön kokoaminen ja, mikä yhtä tärkeää, sellaisen ympäristön luominen, jossa kaikki tuntevat saavansa tukea ja voivansa osallistua, on liiketoiminnan kannalta järkevää (+ se on myös inhimillisesti oikein ja tekee työpaikasta paljon hauskemman!).

Tämä on laaja aihe, mutta hyvä lähtökohta on Katie Zinkin erinomainen artikkeli Kuinka asetat merkityksellisiä DEI-tavoitteita ja mittaat edistymistäsi tehokkaasti.

13. Jatkuva kehittyminen, mukautuminen ja muuttuminen

Kokemukseni mukaan parhaat johtajat ymmärtävät, ettei kestävän korkean suorituskyvyn kulttuurin saavuttamista voi oikeastaan koskaan pitää loppuun saatettuna tavoitteena, vaan kyseessä on jatkuva prosessi ja pyrkimys toteuttaa ja ylläpitää tässä artikkelissa kuvattuja tekijöitä.

Jatkuvan parantamisen omaksuminen alkaa oppimista ja kehittymistä edistävien järjestelmien ja prosessien luomisesta. Tähän kuuluu työntekijöille tarjottavien taitojen kehittämis- ja koulutusmahdollisuuksien järjestäminen, palautteen kannustaminen ja selkeiden suoritustavoitteiden asettaminen (ks. #7). 

Mukautuminen ja muuttuminen edellyttävät halukkuutta ottaa riskejä ja kokeilla uusia ideoita (ks. #9). Työntekijöillä tulisi olla valtuudet kokeilla uusia strategioita, prosesseja ja teknologioita ilman epäonnistumisen pelkoa. Johtajien tulisi myös olla avoimia uusien lähestymistapojen kokeilemiselle ja myöntää, kun nykyiset menetelmät eivät toimi.

Se, mikä on auttanut meitä pääsemään tähän päivään, ei ole se, mitä tarvitsemme edetäksemme vielä 1, 5 tai 10 vuotta. Meidän on jatkuvasti kehitettävä, mukauduttava ja muututtava, jotta pysymme kilpailukykyisinä ja ylläpidämme korkean suorituskyvyn kulttuureja organisaatioissamme.