Miksi sinun on sitouduttava perustamaan jokainen DEI-aiheinen toimi dataan

Aloitin korkeakoulutuksen parissa työskentelemällä henkilöstön ja johtajien kanssa sen parissa, miten he voisivat tukea tehokkaammin marginalisoituihin yhteisöihin kuuluvia opiskelijoita ja muita henkilöstön jäseniä. Pian sen jälkeen perustin oman konsultointiyritykseni, jota johdan edelleen.

Oman yrityksen perustaminen niin varhain urallani oli pelottavaa, mutta minua motivoi halu tuoda dataan perustuva lähestymistapa DEI-työhön, jossa keskitytään mitattaviin tuloksiin, sillä suuri osa alan työstä painottui siihen aikaan edelleen myönteisiin aikomuksiin ja abstrakteihin sitoumuksiin.

Matkan varrella tarjoamani palvelut ovat kehittyneet, kun olen hioutunut menetelmässäni ja lähestymistavassani. Olen kiitollinen siitä, että olen nyt asiantuntija, jonka puoleen ihmiset kääntyvät saadakseen ohjausta ja apua hyvien aikomusten muuttamisessa todelliseksi edistykseksi.

On sanottu, että virheemme voivat olla parhaimpia opettajiamme. Voisitko kertoa hauskimmasta virheestä, jonka teit urasi alussa, ja siitä, mitä opit siitä?

Tämä on noloa. Vaikka asuin Piilaaksossa, tiesin teknologia-alan yrityksistä, teknologiakulttuurista ja teknologia-alan sanastosta hyvin vähän, kun aloitin DEI-työn. 

Tämän vuoksi kuulin sanan ”tilannepalaveri” ensimmäisen kerran (sillä tarkoitetaan työntekijöiden päivittäisiä kokouksia, joissa keskustellaan työn alla olevista asioista) kahden kesken käydyssä haastattelussa, jossa keräsin tietoa työntekijän kokemuksista. 

Kun aloitin keskustelun kevyellä jutustelulla, kysyin työntekijältä, mitä hän oli tehnyt sinä päivänä, ja hän vastasi: ”Tulin juuri tavallisesta tilannepalaveristamme.” Koska en tiennyt, että termillä voisi olla jokin muukin merkitys, kirjoitin muistiinpanon ja kommentoin: ”En tiennyt, että tämä organisaatio oli ottanut koomiset esitykset osaksi kulttuuriaan!” 

Haastateltavani katsoi minua useiden kiusallisten sekuntien ajan, ennen kuin hänen täytyi lopulta selittää, mitä päivittäinen tilannepalaveri tarkoitti. Minä puolestani vedin kiireesti muistiinpanoni yli kasvot tulipunaisina.

Oppimani opetus oli tämä: virheet ovat inhimillisiä, ja se, että haastateltavani näkevät minut epätäydellisenä, voi auttaa heitä tuntemaan olonsa mukavammaksi ja olemaan myös kanssani avoimia. Väärinkäsitykseni ei ainoastaan ollut haastattelun kannalta merkityksetön, vaan se auttoi haastateltavaani myös avautumaan minulle ja näkemään minut tavallisena ihmisenä, joka tekee parhaansa oppiakseen tuntemaan hänet, eikä kivikasvoisena konsulttina, joka on paikalla vain kerätäkseen tietoa. 

Kukaan meistä ei pysty saavuttamaan menestystä ilman matkan varrella saamaansa apua. Onko olemassa erityistä henkilöä, jolle olet kiitollinen siitä, että hän auttoi sinua pääsemään siihen, missä olet nyt?

Yksi ensimmäisistä asiakkaistani oli organisaation johtaja, joka pyysi minut vetämään tärkeän henkilöstön kehittämiseen liittyvän koulutuksen.

Tämä henkilö ymmärsi työni arvon, ja tähän päivään mennessä hän on ainoa henkilö, joka kuultuaan palkkioni kieltäytyi maksamasta, ellen veloittaisi palveluistani enemmän. 

Hän auttoi minua ymmärtämään, että työni oli asiakkailleni tuottaman arvon suuruinen – paljon enemmän kuin virheellinen perustelu, jota olin käyttänyt veloittaessani (tuolloin hyvin matalan) tuntihintani kerrottuna toimeksiannon kestolla. 

Tämän johtajan lempeä mutta periksiantamaton vaatimus veloittaa työni todellisen arvon mukaisesti auttoi minua saamaan tarvittavan itsevarmuuden jatkaa menestymistä yrittäjänä. 

Voisitko kertoa meille suosikkisi ”elämänoppilauseestasi”? Voisitko kertoa, miten se on ollut merkityksellinen omassa elämässäsi? 

"Älä ole sankari; ole osa sankarillista yhteisöä."

Vaikka tekemäsi työ olisi elämäsi tärkein asia, itsesi näkeminen yksin matkallasi on helppo tapa uupua. 

Varaa aikaa tukiverkoston ja ammatillisen yhteisön rakentamiseen ja vahvistamiseen. Kun voit ylpeänä työskennellä heidän rinnallaan, tunnet paitsi enemmän voimaantumista työsi tekemiseen myös, että sinulla on enemmän oikeutta levätä ja pitää taukoja tarpeen mukaan.

Kun ajattelet omaa uraasi, mitä sanoisit nuoremmalle itsellesi?

 Teet työtä, joka on tehtävä. Jatka samaan malliin – mutta älä unohda ystävystyä ja luoda kollegiaalisia suhteita matkan varrella, äläkä unohda tehdä tilaa omalle paranemisellesi. Osaat tehdä ahkerasti töitä, mutta sen ei tarvitse määritellä sinua. Olet enemmän kuin työsi! 

Mitä järjestelmiä teillä on käytössä sen varmistamiseksi, että työpaikkanne on mahdollisimman osallistava?

Konsulttina oma työpaikkani on melko pieni! Vain minä ja muutama alihankkija. Siitä huolimatta pyrin varmistamaan, että tiimini jäsenet saavat tarvitsemansa tuen menestyäkseen ja kokevat työnsä mielekkääksi ja jaksamista tukevaksi. 

Hyödynnän tähän muun muassa seuraavia käytäntöjä: 

• Pyydän tiimini jäseniä osallistumaan kaikkiin merkittäviin päätöksiin, jotka voivat vaikuttaa heidän työhönsä 
• Tarkistan ennakoivasti noin kerran kuukaudessa tiimini jäsenten työnkulun, prosessit ja tarpeet nähdäkseni, voisinko tehdä parannuksia 
• Arvioin säännöllisesti organisaationi toimintaprosesseja ja käytäntöjä yhdessä tiimin kanssa nähdäkseni, pitäisikö meidän tehdä päivityksiä työskennelläksemme osallistavammin ja kunnioittavammin. 

Tulosten säännöllinen mittaaminen auttaa meitä arvioimaan aloitteidemme todellista onnistumista ja parantamaan niitä, kun taas turhamaisuusmittareiden mittaaminen saattaa johtaa väärään turvallisuuden tunteeseen – voimme uskoa edistyvämme todella, vaikka todellisuudessa mikään ei ole muuttunut.  

Mitkä ovat kokemuksesi ja menestyksesi perusteella viisi tärkeintä vinkkiäsi osallistavampien työpaikkojen luomiseen?

1. Jaa valtaa niiden kanssa, jotka vallitseva tilanne sulkee eniten ulkopuolelle, ja työskentele heidän kanssaan rinnakkain paremman organisaation rakentamiseksi. Työskentelin asiakkaan kanssa, joka sai selville, että monet heidän työntekijöistään, jotka olivat naisia, mustia, latinalaisamerikkalaisia, aasialaisia, alkuperäiskansoihin kuuluvia, vammaisia, juutalaisia, muslimeja ja/tai LGBTQ+-ihmisiä, kokivat jäävänsä päätöksenteon ulkopuolelle. He perustivat näihin yhteisöihin kuuluvista vapaaehtoisista koostuvan neuvottelukunnan ja loivat vakiomuotoisen päätöksentekoprosessin, jossa tämä ryhmä toimisi keskeisenä palautteen ja ohjauksen lähteenä koko yritystä koskevissa ja työntekijöihin vaikuttavissa merkittävissä päätöksissä. 

2. Tuo osallistavan työn käytännöt arjen toiminnan tasolle yhteisen vastuun tunteen rakentamiseksi. Sen sijaan, että vastuu osallistavamman työpaikan luomisesta annetaan vain yhdelle DEI-johtajalle tai muutamalle vapaaehtoiselle työntekijäryhmälle, muunna tavoite tehtäväkohtaisiksi vastuiksi, jotka tuntuvat jokaisesta työntekijästä konkreettisemmilta ja merkityksellisemmiltä. Jokaisella esihenkilöllä tulisi olla erityisiä vastuita, joiden avulla hänen tiiminsä jäsenet tuntevat saavansa tukea, olevansa kunnioitettuja ja arvostettuja. Tuotesuunnittelijoilla tulisi olla erityisiä vastuita osallistavien ja saavutettavien tuotteiden suunnittelusta. Viestinnän ammattilaisilla tulisi olla erityisiä vastuita viestiä organisaation puolesta tavalla, joka huomioi laajasti kaikki.  

3. Käsittele osallisuuteen liittyviä organisaatiomuutoksia koskevia pyrkimyksiä yhtä vakavasti ja saman prosessin mukaisesti kuin muitakin liiketoiminnan kehittämistoimia. Työskentelin johtoryhmän kanssa, joka työskenteli sisäisten DEI-ammattilaistensa kanssa muuntaakseen DEI-työn samaan prosessiin, jota he käyttivät toiminnan kehittämiseen. Tämä mahdollisti DEI-työn resursoinnin, budjetoinnin, projektisuunnittelun ja tilivelvollisuuden muiden operatiivisten toimien rinnalla. 

4. Mittaa tuloksia. Kun pyrit parantamaan osallisuutta, huolehdi siitä, että mittaat sitä, mikä todella merkitsee: osalliseksi tulemisen tuloksia, etkä aikomuksia ottaa muita mukaan. Olen nähnyt organisaatioiden mittaavan ”tapahtumiin osallistumista” ja ”johtajien innostusta” osallisuustoimiensa onnistumisen mittareina, mutta jättävän mittaamatta työntekijöiden kokemuksen kunnioituksesta, työntekijöiden yhteenkuuluvuuden tunteen, työntekijöiden varmuuden pyytää apua ja muita tärkeitä tulosmittareita. Tulosten säännöllinen mittaaminen auttaa meitä arvioimaan aloitteidemme todellista onnistumista ja parantamaan niitä, kun taas turhamaisuusmittareiden mittaaminen saattaa johtaa väärään turvallisuuden tunteeseen – voimme uskoa edistyvämme todella, vaikka todellisuudessa mikään ei ole muuttunut.  

5. Tee kaikkesi integroidaksesi osallisuustoimet organisaation ydintehtävään, tarkoitukseen, arvoihin ja toimintaan. Olen työskennellyt monien organisaatioiden kanssa paitsi DEI-aiheisten toiminta-ajatusten kirjoittamiseksi myös niiden muuttamiseksi jokaisen osaston käytännöiksi ja toiminnaksi, niiden integroimiseksi keskeisiin prosesseihin, kuten johtamiskoulutukseen, ylennyksiin ja konfliktien ratkaisemiseen, sekä sen varmistamiseksi, että ne näkyvät siinä, miten organisaatio harjoittaa liiketoimintaa ja toimii asiakkaidensa kanssa. Tämä edellyttää erityisesti sitä, että johtajat pystyvät viemään muutosta eteenpäin ja sanoittamaan osallisuuden (ja DEI-toimien yleisesti) sekä organisaation ydintarkoituksen välisen yhteyden.  

Yritysten on sitouduttava perustamaan jokainen DEI-aiheinen toimi dataan, sekä laadulliseen että määrälliseen, ja tarkastelemaan tärkeitä tuloksia, kuten hyvinvointia, etenemismahdollisuuksia, toimintaedellytyksiä, vaikuttavuutta, yhteenkuuluvuutta, sitoutumista ja monia muita.

Mitä yleisiä virheitä näet yritysten tekevän yrittäessään muuttua osallistavammiksi?

Useimmat organisaatioiden tekemät virheet liittyvät niiden kyvyttömyyteen tai haluttomuuteen todella mitata tuloksia ja sitoutua niiden muuttamiseen. Yleisiä virheitä ovat:

1. Osallisuustyön delegoiminen palkattomille vapaaehtoisille sen sijaan, että sitä kohdeltaisiin organisaation brändin ja toiminnan arvokkaana kulmakivenä – tämä johtaa uupumukseen, epäjohdonmukaisuuteen ja katkeruuden tunteisiin muodollisen tuen ja resurssien puutteen vuoksi.

2. Ainoastaan lyhytaikaisten ja pinnallisten toimenpiteiden, kuten kertaluonteisen koulutuksen, juhlien tai puhujatapahtumien, käyttäminen pitkäaikaisen vaikutuksen tai syvällisen organisaatiomuutoksen saavuttamiseksi.  

3. ”Yleisten DEI:n parhaiden käytäntöjen” etsiminen ja soveltaminen irrotettuna asiayhteydestä sen sijaan, että valittaisiin, mukautettaisiin ja toteutettaisiin aloitteita, jotka on räätälöity ratkaistavan erityisen haasteen ja sen toimintaympäristön mukaan.

Välttääkseen nämä ongelmat organisaatioiden on sitouduttava perustamaan kaikki DEI-aiheiset toimet dataan, mukaan lukien sekä laadullinen että määrällinen data, ja tarkastelemaan tärkeitä tuloksia, kuten hyvinvointia, etenemismahdollisuuksia, mahdollisuuksia toimia, vaikuttavuutta, yhteenkuuluvuutta, sitoutumista ja monia muita.

Tällaisesta datasta voi tulla niiden DEI-strategian ja sen toteuttamiseksi suunniteltujen aloitteiden kulmakivi. Jos data osoittaa parannusta, niiden tulisi tehdä enemmän samaa. Jos data ei osoita parannusta tai osoittaa tilanteen heikentyneen, niiden tulisi arvioida toimensa uudelleen sen sijaan, että ne jatkaisivat toimimattomien aloitteiden toteuttamista.   

Miten mittaatte DEI-toimienne vaikuttavuutta?

Jokainen DEI-aloite tai -käytäntö tulisi suunnitella tuottamaan haluttu tulos. Esimerkiksi palkallisen vanhempainvapaan käyttöönottoon tähtäävän aloitteen tavoitteena tulisi olla sen varmistaminen, etteivät työelämän tulokset uusien vanhempien osalta ole heikompia kuin heidän kollegoidensa. 

Tämän toimen vaikuttavuuden mittaamiseksi määrittele ensin, mitä konkreettisia tuloksia käytät aloitteidesi seuraamiseen. Tässä esimerkissä voisin valita hyvinvoinnin, sitoutumisen, työssä pysymisen ja etenemisen. Tämän jälkeen voimme tarkentaa kutakin vielä yksityiskohtaisemmin.

Hyvinvointia voidaan mitata työntekijöiden itsearviointina kyselyillä, joissa kysytään heidän henkisestä ja fyysisestä terveydestään sekä stressitasoistaan. Voisimme käyttää myös muita mittareita, kuten työntekijöiden tiettynä ajanjaksona pitämien sairauspoissaolopäivien määrää. 

Kun olemme selvittäneet, mitkä mittarit ovat meille tärkeitä, ja laatineet suunnitelman niiden keräämiseksi, teemme yhden mittauksen ennen uuden DEI-toimen aloittamista (jotta saamme lähtötilannetta kuvaavaa dataa) ja keräämme sen jälkeen säännöllisesti lisää dataa DEI-aloitteemme aikana. 

Voisit esimerkiksi sisällyttää hyvinvointiin liittyviä kysymyksiä vuosittaiseen koko organisaation kyselyyn ja esittää vähintään yhden avoimen kysymyksen uuden vanhempainvapaakäytännön vaikuttavuudesta. 

Jos uusien vanhempien ja muiden työntekijöiden hyvinvointipisteiden välinen ero on vuoden kuluttua kaventunut ja laadullinen data mainitsee uuden käytännön tämän parannuksen vaikuttaneena tekijänä, voit päätellä, että toimenne olivat todennäköisesti tehokkaita uusien vanhempien hyvinvoinnin parantamisessa. 

Onko muita organisaatioita, joita ihailet niiden DEI-lähestymistavan vuoksi?

On useita! Ensimmäisenä tulevat mieleen asianajotoimisto Foley & Lardner ja CultureAmp, joka on henkilöstöhallinnon teknologiayritys. Molempia johtavat DEI-johtajat (vastaavasti Alexis Robertson ja Aubrey Blanche), jotka lähestyvät DEI-toimiaan vahvasti tuloskeskeisesti ja data-analytiikkaan perustuen. 

Ammattitaitoisten toimijoiden, tuloslähtöisen lähestymistavan ja mitattavissa olevan edistymisen kanssa linjassa olevan kulttuurin yhdistelmä tarkoittaa, että nämä organisaatiot pystyvät kuvaamaan ja ymmärtämään lähtötilanteensa, kehittämään ja toteuttamaan uusia tapoja edetä hyödyntämällä uusinta tutkimusta sekä arvioimaan, mukauttamaan ja hyödyntämään toimistaan saatuja oppeja jatkuvasti. 

Miten organisaatiot voivat varmistaa, että etätyöntekijöitä kohdellaan samalla tavalla kuin toimipaikalla työskenteleviä ja että heillä on yhtäläiset mahdollisuudet?

Monilla esihenkilöillä on vahva ennakkoasenne etätyötä vastaan. Useimmilla ei ole muodollista koulutusta, tietoa eikä taitoja etätyöntekijöiden johtamiseen, ja he toteuttavat esihenkilön stereotyyppistä “roolia” – kirjaimellisesti valvovat työntekijöitä fyysisesti ja katsovat heidän työskentelyään – etänä. 

Tämän vuoksi ei ole yllättävää, että noin puolet yritysjohtajista ei yksinkertaisesti luota etätyöntekijöiden hoitavan tehtäviään kotoa käsin. Tämä epäluottamus on saanut heidät vaatimaan tunkeilevaa valvontaohjelmistoa tai ankaria toimistollepaluukäskyjä – huolimatta siitä, että on olemassa valtavasti näyttöä siitä, että etätyö on vähintään yhtä tuottavaa kuin lähityö, ellei jopa tuottavampaa.

Esihenkilöiden henkilökohtaiset ennakkoasenteet saattavat muuttua hitaasti, mutta organisaatiot voivat puuttua esihenkilöidensä ennakkoasenteisiin ja ehkäistä syrjintää ottamalla käyttöön prosesseja, jotka perustuvat tärkeissä päätöksissä, kuten ylennyksissä, arvioinneissa, rekrytoinneissa ja irtisanomisissa, dataan – eivät vaistonvaraisiin tuntemuksiin – sekä kouluttamalla esihenkilöitä ennakoivasti yleisimmistä tavoista, joilla nämä ennakkoasenteet ilmenevät. 

Monilla organisaatioilla on esimerkiksi työntekijöille erityisiä mahdollisuuksia osoittaa olevansa valmiita etenemään, kuten korkean aseman projekteja tai tehtäviä. Tällaista työtä kutsutaan näkyvyystyöksi, mutta sitä jaetaan liian usein ennakkoasenteiden perusteella: sitä annetaan työntekijöille, joista esihenkilöt pitävät, ja ihmisille, jotka jakavat esihenkilöidensä kanssa samat sosiaaliset identiteetit (rotu, sukupuoli, luokka jne.), sen sijaan että sitä annettaisiin tehtävään parhaiten soveltuville. 

Läheisyysvinouma voi vaikuttaa myös näkyvyystyön jakamiseen, minkä seurauksena etätyöntekijöitä harkitaan harvemmin näihin arvokkaisiin tehtäviin.    

Organisaatio voisi puuttua tässä tilanteessa läheisyysvinoumaan prosessien, rakenteiden ja koulutuksen avulla esimerkiksi seuraavasti: 

1. Sen sijaan että järjestetään yksi suuri vuosittainen arviointi, ottakaa säännölliset tapaamiset ja säännöllinen palaute normaaliksi osaksi liiketoimintasykliä. Näin esihenkilöiden on helpompi jakaa kaksisuuntaista palautetta kaikkien suoraan heille raportoivien työntekijöiden kanssa riippumatta siitä, työskentelevätkö nämä paikan päällä vai etänä.
2. Ilmaiskaa selkeästi organisaation kanta etätyöhön – mieluiten siten, että etätyö on aivan yhtä arvokasta, tärkeää ja tuottavaa kuin paikan päällä tehtävä työ ja että hybridityöpaikka mahdollistaa kaikki työskentelyjärjestelyt ilman ennakkoluuloja – ja kouluttakaa kaikki esihenkilöt johtamaan hybridityötä. Koulutus voi kattaa esimerkiksi hybridikokousten järjestämisen, kahdenkeskisten tapaamisten hallinnan sekä paikan päällä että etänä, sen arvioinnin, millainen työ on tehokkainta paikan päällä ja millainen etänä, joustavuuden ja työn ja muun elämän tasapainon tukemisen sekä erilaisten viestintävälineiden ja -alustojen käytön.
3. Tehkää näkyvyyttä tuovien tehtävien jakamisesta tasapuolista. Määritelkää ensin, mitä tehtäviä pidetään erittäin arvokkaina, ja analysoikaa, ketkä ovat aiemmin saaneet näitä tehtäviä. Harkitkaa sitten kierron käyttämistä, jotta kaikilla on mahdollisuus näyttää osaamisensa, tarkistuslistan laatimista taidoista, jotka esihenkilöiden on käytävä läpi ennen tehtävien jakamista, tai tehtävän antamista yhden henkilön sijaan tiimille. Arvioikaa lopuksi tehtävien jakautumista säännöllisesti, jotta voitte seurata edistymistä ja hienosäätää strategiaa. 

Onko maailmassa joku henkilö, jonka kanssa haluaisit lounastaa kahden kesken, ja miksi? 

Kamppailen aina tällaisten kysymysten kanssa! Ihmiset, joihin olen nauttinut tutustumisesta paremmin lounaalla, on aina esitelty minulle yhteisen kiinnostuksemme kautta: haluamme rakentaa parempia työpaikkoja, puuttua syrjintään ja epäoikeudenmukaisuuteen sekä edistää parempaa maailmaa. 

Sen sijaan että valitsisin yhden monista arvostamistani tunnetuista henkilöistä, esitän kutsun kenelle tahansa tämän näkevälle, jota ajatus yhteisestä pohdinnasta hyvän tekemiseksi maailmassa kiinnostaa. 

Kiitos, Lily, erittäin kiinnostavia näkemyksiä! Miten lukijamme voivat seurata työtäsi jatkossa?

Julkaisen aktiivisimmin LinkedInissä, ja minusta sekä työstäni voi lukea lisää myös verkkosivustollani. Menetelmääni voi tutustua tarkemmin kirjassani DEI purettuna: mutkaton opas työn tekemiseen ja sen tekemiseen oikein.