DEI:n tulevaisuus: linjausten uudelleensuuntaaminen poliittisesti latautuneessa ympäristössä
Olisi räikeä vähättelyä sanoa, että poliittinen retoriikka on voimistunut vuodesta 2016 lähtien. Sitä on kaikkialla sosiaalisen median syötteestä juhlaillallisille ja jopa työpaikalle.
Viime aikoina tämän retoriikan kohteena ovat olleet yritysten monimuotoisuus-, yhdenvertaisuus- ja osallisuuspyrkimykset (DEI), joilla on pyritty tasoittamaan aliedustettujen ja syrjäytettyjen yhteisöjen toimintaedellytyksiä.
Kesäkuussa korkeimman oikeuden päätös kieltää rotutietoisuuteen perustuvat opiskelijavalinnat korkeakouluissa lisäsi spekulaatioita siitä, että yritysten monimuotoisuusohjelmat ovat seuraavana vuorossa.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Ensimmäisen DEI:tä vastaan hyökänneen oikeusjutun saapuminen tuomioistuimen käsiteltäväksi kesti alle viikon. ”American Alliance for Equal Rights” -nimellä esiintyvä ryhmä nosti kanteen kahta yhdysvaltalaista asianajotoimistoa vastaan niiden monimuotoisuutta edistävien apurahaohjelmien vuoksi.
Monet asiantuntijat kokevat, että tämä on vasta alkua, kun konservatiiviset poliittiset ryhmät pyrkivät hyödyntämään korkeinta oikeutta, joka kallistuu heidän edukseen. Heidän argumenttinsa tiivistettynä on, että DEI-toimet merkitsevät syrjintää.
”DEI:tä koetellaan parhaillaan korkeimman oikeuden päätöksen ja Floridassa tapahtuvien asioiden vuoksi”, sanoo DEI-konsultti ja johtamisvalmentaja Darrell Andrews. ”Monet ovat lannistuneita. Monet yritykset leikkaavat sen rahoitusta. DEI:tä koskevan politiikan ja viime vuosien aikana muodostuneiden käsitysten vuoksi sanoisin, ettei DEI:n aika ole ohi, mutta tilanne on ehdottomasti haastava juuri nyt.”
DEI:n historia
Ennen kuin tarkastelemme tulevaisuutta, on tärkeää katsoa taaksepäin ja nähdä, miten nykyisin tuntemamme DEI on muotoutunut.
1960-luvun merkkipaalulainsäädännön, kuten vuoden 1964 kansalaisoikeuslain, vuoden 1963 samapalkkaisuuslain ja muiden syrjinnänvastaisten lakien, säätämisen jälkeen monimuotoisuutena, yhdenvertaisuutena ja osallisuutena tuntemamme toiminta sai alkunsa suvaitsevaisuuden edistämiseen tähtäävistä pyrkimyksistä.
Sen taustalla olivat myönteisen erityiskohtelun politiikat, ja sen tavoitteena oli edistää niitä päämääriä, joita myönteisellä erityiskohtelulla oli pyritty saavuttamaan. Koulut, työpaikat ja kokonaiset yhteisöt yhdentyivät, ja tähän muutoksen aikaan liittyi omat kasvukipunsa.
1970-luvulta 1990-luvulle ulottuvaa ajanjaksoa kutsutaan joskus monikulttuurisuuden ja tietoisuuden aikakaudeksi. Sen pääpaino oli syrjäytettyjen ihmisten tunnustamisen, kunnioittamisen ja toisinaan myös juhlistamisen edistämisessä, ja tavoitteena oli valmistaa ihmisiä väestörakenteen muutoksiin, kun eri etnisiin vähemmistöihin kuuluvien yhteisöjen sosiaalinen liikkuvuus lisääntyi.
Tälle aikakaudelle oli myös ominaista, että yritykset alkoivat laajentaa rekrytointiaan houkutellakseen suuremman osaajajoukon. Monimuotoisuuteen perustuvassa rekrytoinnissa keskityttiin kuitenkin edelleen vahvasti yhdenvertaisia työllistymismahdollisuuksia koskevien standardien noudattamiseen.
1990-luvulla alkoi vakiintua odotus siitä, että yritysten henkilöstö heijastaisi maan väestön demografista rakennetta. Muutama eri etniseen vähemmistöön kuuluva henkilö siellä täällä tai yksi naispuolinen johtaja ei enää yksinkertaisesti riittänyt.
Tätä alkoivat tukea akateemiset tutkimukset, jotka tuottivat tietoa osallisuudesta, monimuotoisten työntekijöiden vaihtuvuudesta ja tunneälystä osallistavan kulttuurin keskeisenä osana.
2010-luvulle tultaessa yhdenvertaisuus ja osallisuus otettiin mukaan kokonaisuuteen useimmissa suurissa yrityksissä. Ne ovat erillisiä käsitteitä, mutta liittyvät toisiinsa siinä, että ne tähtäävät samaan tavoitteeseen. Tällöin DEI:n ”liiketoimintaperustelusta” tuli säännöllinen puheenaihe, kun edeltävien kahden vuosikymmenen tutkimukset osoittivat monimuotoisten tiimien vaikutuksen innovaatioihin ja tulokseen.
Kertomus siitä, että monimuotoiset tiimit tekevät parempia päätöksiä ja tarjoavat laajemman valikoiman näkökulmia, jotka hyödyttävät yrityksen kykyä innovoida ja tavoittaa uusia yhteisöjä, puhutteli organisaatioiden korkeinta johtoa. Toimitusjohtajien toimintaryhmiä perustettiin, ja DEI:n asema muuttui ”oikeasta teosta” liiketoiminnan välttämättömyydeksi.
2020-luvun vaihtelut
Kun kello löi keskiyötä 1. tammikuuta 2020, kukaan ei tiennyt, mitä uuden vuosikymmenen ensimmäinen vuosi toisi tullessaan, mutta DEI:n tilanne oli varmasti muuttunut.
Budjetit ja aloitteet olivat joutuneet leikkausuhan alle, kun ne olivat pudonneet prioriteettilistalta. Monet yritykset olivat perumassa toimiaan ja kyseenalaistivat liiketoimintaperustelun aiempaa useammin. Muutamassa kuukaudessa budjettien harkitun käytön tarve korostui entisestään koronaviruksen levitessä ja työvoiman sekä talouden ollessa matkalla kohti epävarmoja aikoja.
Sitten toukokuussa, kun George Floyd murhattiin koko maailman silmien edessä, kaikki muuttui yhtäkkiä.
DEI ei vain palannut keskusteluun, vaan siitä tuli keskeinen liiketoimintatoiminto maailmassa, jossa yritysten lupausten sosiaalisista kysymyksistä piti olla vastuullisia sekä sosiaalisessa että perinteisessä mediassa.
Näennäisesti yhdessä yössä yhteiskunnallista muutosta vaativat kansalaiset alkoivat myös vaatia, että niiden markkinoilla toimivat brändit, joihin he käyttävät rahaa, tekevät enemmän rotuun perustuvan oikeudenmukaisuuden edistämiseksi. Ei ollut väliä, oliko kyseessä pankki, vaateyritys, ravintolaketju tai teknologia-alan suurin nimi – odotus oli sama.
Lisämateriaali: Näin asetat DEI-tavoitteet ja mittaat edistymistäsi
Tämän seurauksena monimuotoisuusjohtajien palkkaaminen lisääntyi räjähdysmäisesti. Monimuotoisuudesta vastaava toiminto kasvoi henkilöstöhallintoa laajemmaksi ja muodosti omat tiiminsä ja infrastruktuurinsa. Näiden tiimien toiminta ulottui yrityksen seinien ulkopuolelle yhteisöihin, pienyrityksiin ja sosiaaliohjelmiin. Lopulta ympäristöön, yhteiskuntaan ja hyvään hallintotapaan liittyvistä (ESG) strategioista tuli keskeisiä investointien houkuttelemisessa (pidä mielessä, että voit käyttää tähän myös tekoälyä ESG:ssä).
Tällainen DEI:n puolesta vuoroin innostuminen ja vuoroin innostuksen hiipuminen kertoo oman tarinansa. On todennäköistä, että yhteiskunnallisen muutoksen kysyntä voimistuu jälleen tulevaisuudessa, jolloin yritykset nousevat jälleen keskiöön, koska niillä on valtava vaikutus maan työvoimaan ja yleiseen kulttuuriin.
”Jos kuorimme kerroksia, ilmiö on syklinen kuten kiinteistömarkkinat”, sanoo Andrea Grant, FutureSensen henkilöstöpääomakonsultti. ”Katsokaa Covidin aikana tapahtunutta ”naisrecessiota” ja sitä, kuinka moni nainen lähti työelämästä ja kuinka moni on nyt palaamassa sinne. Asiat vaihtelevat nousu- ja laskusuhdanteissa, eikä DEI ole immuuni sille.”
Myönteisiä erityistoimia koskevan päätöksen jälkeen
Tällä hetkellä vallitsee käsitys, että asiat näyttävät olevan melko voimakkaasti hiipumassa. Tätä käsitystä ruokkii korkeimman oikeuden päätös sekä DEI:hin kohdistuvat hyökkäykset Floridan kaltaisissa osavaltioissa, joissa DEI-toimien rahoittaminen julkisissa yliopistoissa ja osavaltion virastoissa on kielletty.
Melkein heti tuomioistuimen päätöksen jälkeen ajatus siitä, että tämä voisi levitä kattamaan työpaikkojen DEI-toimet, sai tuulta alleen. Ajatus siitä, että koko monimuotoisuuden, yhdenvertaisuuden ja osallisuuden ala voitaisiin poistaa, on kuitenkin kaukaa haettu.
Ensinnäkin DEI-toimista on seurannut paljon muutakin kuin rekrytointipolitiikkaa. DEI-työn kuvaaminen pelkästään tiettyjen ryhmien suosimiseksi on äärimmäisen pelkistävää ja jättää huomiotta toimintatavat ja aloitteet, jotka ovat auttaneet myös historiallisesti hallitseviin ryhmiin kuuluvia jäseniä.
Tiedostamattomien ennakkoluulojen poistamiseen tai lieventämiseen tähtäävät aloitteet ovat esimerkiksi suora seuraus DEI-toimista, ja ne ovat linjassa tuomioistuimen kannan kanssa siihen, mitä jotkut kutsuvat värisokeudeksi.
Käytännöt, kuten työpaikan hakijoille esitettävät yhdenmukaiset haastattelukysymykset, yhteistoiminnallinen rekrytointi ja ylennysprosessien hiominen avoimiksi ja ansioihin perustuviksi, eivät ole katoamassa mihinkään. Itse asiassa ne tukevat ajatusta meritokratiasta eli ansioihin perustuvasta järjestelmästä, jota DEI:tä vastustavat usein puolustavat.
Grant uskoo, että yritykset, jotka vähättelevät DEI:tä nyt tai luopuvat siitä, maksavat siitä lopulta kovan hinnan.
”Ne maksavat ehdottomasti korkeamman hinnan pitkän aikavälin työvoima- ja kokonaismarkkinoilla”, hän sanoo. ”Yli 20 vuoden kokemukseni henkilöstöhallinnosta kertoo tämän, mutta älkää uskoko vain minun sanaani, katsokaa tilastoja.”
Joitakin Grantin mainitsemia merkittäviä tilastotietoja:
- 64 % kuluttajista ryhtyi toimiin nähtyään mainoksia, joita he pitivät monimuotoisina tai osallistavina (Think with Google 2019)
- 71 % LGBTQ+-yhteisön jäsenistä ostaa todennäköisemmin yritykseltä, joka tekee yhteisölleen suunnattua tavoittavaa viestintää tai mainontaa (Community Marketing & Insights)
- 85 % toimitusjohtajista sanoo, että monimuotoinen työvoima on parantanut heidän tulostaan (Survey Monkey)
- 67 % työnhakijoista pitää monimuotoisuutta tärkeänä tekijänä harkitessaan mahdollista työnantajaa.” (Glassdoor)
DEI:n väärinymmärtäminen
Suuri osa DEI-työstä tapahtuu taustalla. Esimerkiksi työntekijöiden verkostojen, mentorointi- ja sponsorointiohjelmien luominen sekä liittolaisuuden edistäminen ovat kaikki esimerkkejä DEI-työstä, joka ei liity erityisesti rotuun tai sukupuoleen, vaan kattaa myös kyvykkyydet, uskonnon, seksuaalisen suuntautumisen ja muut inhimillisen identiteetin risteymät.
Grantin mukaan DEI:n kapea määritelmä Yhdysvalloissa on osa sen kohtaamaa haastetta.
”DEI on historiallisesti nähty Yhdysvalloissa vain rotuun ja sukupuoleen liittyvänä asiana”, Grant sanoo. ”Se kattaa kaikki inhimilliset kokemukset. Tarkastelitpa asiaa henkilöstöhallinnon tai strategisen liiketoiminnan näkökulmasta, toimit samalla tavalla. Tarkastelet työvoimasuunnitteluasi, sitä, mistä hankit osaajasi ja miten kehität heitä. Nämä ovat DEI-kysymyksiä.”
Lisäresurssi: 10 parasta monimuotoisuuden huomioivaa rekrytointiohjelmistoa DEI-rekrytointiin
Kun yritykset tarkastelevat työnantajabrändäykseen liittyviä toimiaan, Grantin näkemys pitää paikkansa. Jos yrityksen korkean potentiaalin ohjelmiin osallistuu pääasiassa miehiä, yritys ei tavoita marginalisoituja yhteisöjä tai tarjoa erilaisille oppimistyyleille sopivia oppimis- ja kehittymismahdollisuuksia, joissa neurodiversiteetti otetaan huomioon, tämä välittää työnantajabrändistä tietynlaisen viestin siellä työskenteleville.
Marginalisoituihin ryhmiin kohdistuvat rekrytointi- ja ylennyskiintiöt sekä iän, rodun tai sukupuolen käyttäminen ratkaisevana tekijänä ovat käytäntöjä, jotka voivat joutua oikeudellisten haasteiden kohteeksi, mutta tavallaan mikä tahansa tuomioistuimen tekemä päätös asiasta tulee liian myöhään.
Monet organisaatiot ja useimmat DEI:n puolestapuhujat jättivät nämä ajatukset taakseen jo jonkin aikaa sitten, kun kiintiöistä tuli keino olla tekemättä muuta kuin rastittaa yksi kohta ja täyttää vähimmäisvaatimukset. Lisäksi kiintiöt tai ratkaisevaa tekijää koskeva käytäntö eivät luoneet osallisuuden tai yhteenkuuluvuuden tunnetta, kun nämä työntekijät osallistuivat kokouksiin ja olivat taukotiloissa.
”Jos etsimme kiintiöitä, juutumme rastittamaan kohtia ja aiheuttamaan kaunaa työpaikan ihmisissä”, sanoi The Maverick Paradoxin johtamiskonsultti Judith Germain hiljattain People Managing People -podcastin jaksossa. ”On tärkeää asettaa jonkinlaisia tavoitteita ja tietää, mistä lähdettiin ja missä halutaan olla. Mutta on myös ajateltava, miltä tilanne näyttäisi ulkopuolisen näkökulmasta. Haluat saada parhaan mahdollisen henkilön ja suorituksen, joten muutokset on tehtävä tavalla, joka kunnioittaa organisaation arvoja, ei ulkoisiin vaikutelmiin tai kohdan rastittamiseen perustuen.”
Käsitykset DEI:stä
Politiikan lisäksi saatat pohtia, mistä kaikki DEI:hin kohdistuva raivo johtuu.
Andrewsin mukaan osa siitä juontaa juurensa George Floydin kuoleman jälkeisiin tapahtumiin ja tapaan, jolla DEI:tä toteutettiin.
Andrews kertoi yritysasiakkaasta, joka soitti hänelle hätätilanteessa palkattuaan monimuotoisuuskouluttajan. Kouluttaja toi politiikan mukaan keskusteluun heti alusta alkaen käsittelemällä esimerkiksi Blue Lives Matter -liikettä ja suhtautumalla vastakkainasettelevasti poliittisen kirjon vastakkaisella puolella oleviin ihmisiin. Tämä myrkytti lähtökohdat työlle, josta olisi voinut tulla vaikuttavaa.
”Tuolloin DEI:llä oli paljon nostetta, kun yritykset perustivat kokonaisia monimuotoisuusyksiköitä ja johtajat olivat hankkeen takana”, Andrews sanoi. ”Se oli loistava tilaisuus ottaa käyttöön järjestelmiä, mutta kun tämä ikkuna oli avoinna, jotkut käyttivät tilaisuutta hyväkseen tullakseen jakamaan näkemyksiään, ajatuksiaan tai tunteitaan monimuotoisuudesta, ennakkoluuloista, mikroaggressioista ja rasismista.
”Suurin osa näihin koulutuksiin osallistuneista ei suhtautunut niihin vastustavasti, mutta heistä tuntui: ’En ole yksi niistä ihmisistä, joista nämä ihmiset puhuvat.’ Ja uskon, että nyt DEI:tä kohtaan näkemäsi turhautuminen on seurausta siitä, että sitä käytettiin alustana turhautumisen purkamiseen ja ihmisten syyllistämiseen. Kun ihmiset loukkaantuvat, se ei auta mitään.”
Monet DEI-toimet ovat kohdanneet ongelmia myös sen ensisijaisen kohderyhmän keskuudessa, jota näillä käytännöillä on tarkoitus hyödyttää: työntekijöiden.
Harvard Business Review -lehdessä kirjoittaneet Gallupin tutkijat totesivat, että vain 31 % työntekijöistä sanoo organisaationsa olevan sitoutunut rotujen välisen tasa-arvon parantamiseen työpaikallaan. Sama kysely paljasti HR:n ja työntekijöiden välisen kuilun: 97 % HR-johtajista kokee organisaationsa tehneen muutoksia, jotka ovat parantaneet DEI:tä, mutta vain 37 % työntekijöistä on samaa mieltä.
Nyt kun DEI:hin liittyvä politiikka alkaa selkiytyä, irtisanomiset ja budjettileikkaukset vaikuttavat DEI-yksiköihin ja koko toiminto siirretään HR:n tai jonkin muun osaston alaisuuteen, työntekijöiden käsitykset todennäköisesti muuttuvat edelleen.
”Kehitys kulkee tähän suuntaan, ja tällaiseksi me olemme muuttumassa”, Andrews sanoi. ”Olen parhaillani HR-konferenssissa, ja puhumme kysymyksistä, joita ihmiset esittävät. Kysymyksiä siitä, millainen kulttuuri on ja onko tarjolla kehittymismahdollisuuksia. Seuraukset tulevat pitkällä aikavälillä olemaan merkittävät.”
Muuttuva toimintaympäristö
DEI:n parissa työskenteleville heidän tiimiensä rakenne on muuttunut viime vuosina paljon, ja se tulee muuttumaan edelleen. Viime vuoden aikana DEI-tehtäviä on vähennetty jatkuvasti, eikä missään niin paljon kuin teknologia-alalla.
DEI-tehtäviin siirtyneet ihmiset, jotka uskoivat voivansa saada aikaan muutoksen, etsivät monissa tapauksissa työtä tai siirtyvät takaisin muihin henkilöstöhallinnon tehtäviin, kuten kykyjen hankintaan tai HR-tehtäviin.
Jotkin yritykset ovat käyttäneet taloustilannetta syynä DEI- ja HR-tehtävien vähentämiseen. Andrewsin mielestä toimintaympäristö kuitenkin muuttuu sen perusteella, millaisia kokemuksia yrityksillä on DEI:stä.
”Niissä yrityksissä, joissa kokemukset olivat hyviä ja joissa nähtiin rekrytoinnin ja henkilöstön pysyvyyden hyödyt, osastoa ei lakkauteta, vaan toimintaa jatketaan”, hän sanoo. ”Niissä, joissa kokemukset olivat riitaisat, ihmisten välisessä kanssakäymisessä oli konflikteja eivätkä he todella ymmärtäneet asiaa, osastoja joko lakkautetaan tai toiminto siirretään takaisin HR:n alaisuuteen. Yritykset pyrkivät ottamaan käyttöön jonkinlaisen käytännön ja yrittävät saada sen toimimaan vähäisemmillä resursseilla. Ongelma on, että HR:llä on monissa tapauksissa omat haasteensa leikkausten vuoksi, joten miten sen oletetaan ottavan tämän vastuulleen?”
Se, mihin DEI sijoittuu organisaatiossa, ei ole uusi keskustelunaihe, eikä Grant odota sen katoavan lähiaikoina.
”Monien vuosien ajan on keskusteltu paljon siitä, pitäisikö monimuotoisuuden kuulua henkilöstöhallinnolle, ja uskon keskustelun jatkuvan”, hän sanoi. ”Uskon, että se tulee jatkossakin siirtymään jonkin muun osaston tai johtajan vastuulle, kunnes tapahtuu seuraava suuri välikohtaus. Sitten siihen investoidaan jälleen, ja lopulta se taas yhdistetään johonkin muuhun. Historiallisesti näin on käynyt.”
Asiassa on toinenkin näkökulma. On jo pitkään sanottu, että DEI:n onnistuminen tai epäonnistuminen on johdon vastuulla. Siksi johdon vastuu on DEI-mittari, joka sisältyy kaikkiin uskottaviin DEI-sitoumuksen arviointeihin. Mutta mitä tapahtuu, kun johdon vaihtuvuus on suurta?
Russell Reynolds Associatesin toimitusjohtajien maailmanlaajuisen vaihtuvuusindeksin mukaan toimitusjohtajien vaihtuvuus oli kaikkien aikojen korkeimmalla tasolla tämän vuoden ensimmäisen vuosineljänneksen jälkeen. Kun tähän yhdistetään henkilöstö- ja DEI-tiimien kokema myllerrys, alkaa hahmottua, miksi uudet johtajat saattavat epäröidä edeltäjiensä tukemien toimintaperiaatteiden tukemista.
”Jos johto ymmärtää, että kyse on kulttuurista ja että se on sitoutunut siihen, se näkyy”, Andrews sanoi. ”Olen kuitenkin nähnyt johtoryhmiä, joissa asiasta ollaan eri mieltä ja joissa sen vuoksi käydään taistelua. Joissakin tapauksissa ihmisten poliittiset näkemykset saattavat vaikuttaa tähän. Johto todella ohjaa tätä toimintaa ja määrittää DEI:n onnistumisen.”
Mitä seuraavaksi?
Tällä hetkellä monien DEI:n parissa työskentelevien on vaikea katsoa tulevaisuuteen. Joitakin organisaatioita arvostellaan eri medioissa, ja DEI:n parissa työskentelevät menettävät työpaikkojaan hälyttävällä tahdilla.
”Ihmiset pelkäävät, koska aiheesta on tullut niin politisoitunut, mutta jos asiaa tarkastellaan todella, useimmat yritykset tekevät jotain DEI:n saralla – ne eivät vain välttämättä tuo sitä esiin”, Grant sanoi. ”Minun tehtäväni ei ole muuttaa ihmisten sydämiä ja mieliä. Tehtäväni on muuttaa käyttäytymistä ja liiketoimintaan liittyviä tuloksia.”
Hyvä esimerkki siitä, mihin Grant viittaa, ovat toimittajien monimuotoisuutta edistävät ohjelmat. Laajemman toimittajajoukon löytäminen yrityksen tarvitsemille tavaroille ja palveluille ei ainoastaan avaa uusia mahdollisuuksia vähemmistöihin kuuluvien ja naisten omistamille yrityksille, vaan sillä on myös mahdollisuus säästää yrityksen rahaa, kun se hankkii kyseisiä tavaroita ja palveluja kilpailullisemmilta markkinoilta.
Se on jälleen yksi esimerkki siitä, miksi DEI-työ ei välttämättä ole katoamassa mihinkään, vaikka sen nimi saattaa muuttua. Historiallisesti DEI:stä on käytetty eri nimityksiä, ja näin tehdään itse asiassa nytkin. Jotkin organisaatiot sisällyttävät mukaan kuulumisen käsitteen (DEIB), kun taas toiset jättävät tasa-arvon osuuden pois ja käyttävät yksinkertaisesti ilmaisua D&I. Jotkut aloittavat osallisuudesta, ja toiset jopa kannattavat termien täydellistä muuttamista.
Maailman talousfoorumi julisti DEI:n epäonnistuneeksi kaksi vuotta sitten ja ehdotti terminologian muuttamista muotoon kuuluminen, ihmisarvo ja oikeudenmukaisuus. Mutta jos monimuotoisuuden, tasa-arvon ja osallisuuden ajatellaan olevan täynnä poliittista retoriikkaa, kannattaa vain odottaa, kunnes kommentaattorit ja poliitikot alkavat väitellä oikeudenmukaisuus-sanan käytöstä työpaikoilla.
Kuulumisella ja ihmisarvolla saattaa olla potentiaalia, sillä ne ovat universaaleja käsitteitä, jotka koskevat kaikkia ryhmiä yhdenvertaisesti ja jotka on riittävän helppo paitsi ymmärtää myös hyväksyä. Grant uskoo kuitenkin, että työn nimi mikä tahansa, työ ei lopu ja DEI-työtä tehneet ihmiset jatkavat sitä.
”Monet tätä työtä tekevät tekevät sitä ennen kaikkea henkilökohtaisten syiden ja omien kokemustensa vuoksi”, Grant sanoi. ”He eivät ehkä tulevaisuudessa tee sitä monimuotoisuusjohtajan nimikkeellä, mutta he jatkavat työn tekemistä eri tavoin ilman budjettia, tiimiä ja alustaa, jotka heillä on ollut työstään puhumiseen.”
Miten DEI:tä johdetaan juuri nyt?
DEI:tä oikealla tavalla lähestyvien henkilöstöjohtajien kysymys kuuluu: mikä on oikea tapa juuri nyt?
Andrews on aina kannattanut humanistista lähestymistapaa, jossa keskitytään kulttuuriin ja suhteiden rakentamiseen. Se on elintärkeää paitsi DEI:tä koskevan kulttuurisen keskustelun luomisessa myös silloin, kun DEI:stä keskustellaan johdon kanssa.
”Miten DEI:stä voidaan tehdä osallisuutta edistävää keskustelun näkökulmasta?” Andrews kysyy. ”Olemme kaikki ihmisiä, joten on pohdittava, mikä on paras tapa lähestyä vuorovaikutusta niin, että toinen haluaa keskustella. Ne, jotka lähestyvät asiaa inhimillisesti ja pohtivat parasta tapaa olla vuorovaikutuksessa niiden ihmisten kanssa, joiden haluavat sitoutuvan DEI:hin, menestyvät paremmin. Olemme nähneet monien ihmisten olevan avoimia keskustelulle, vaikka he eivät tavallisesti olisi. Ne, jotka lähestyvät asiaa politiikan kautta, kohtaavat vastakkainasettelua.”
DEI:n tavoitteena on ollut hyödyttää tiettyjä työntekijöitä, mutta heidän kokemustensa saattamiseksi samalle tasolle kollegoidensa kokemusten kanssa on edelleen tehtävä työtä. Germainin mielestä painopisteen on oltava kulttuurin määrittelyssä.
”Vuosien ajan ihmiset ovat määritelleet kulttuurin sanoilla ’mitä me täällä teemme’”, Germain sanoi. ”Kyse on myös siitä, ’keitä me täällä olemme’. Meidän on keskityttävä kuulumisen kulttuuriin ja ympäristöön, jossa monet äänet pääsevät kuuluviin päätöksenteossa. Monimuotoisuus on usein todella suurta hierarkian alapäässä, mutta mitä ylemmäs hierarkiassa edetään, sitä vähäisempää se on. Tämä tarkoittaa, että päätöksiä tekevät ihmiset, jotka eivät kuuntele monimuotoisia näkökulmia.”
Tämän saavuttamiseksi Germain suosittelee kahta toimenpidettä, joihin johtajat voivat ryhtyä milloin tahansa. Ensinnäkin on johdettava esimerkillä. Johtajien tulisi pysähtyä hetkeksi ja kysyä itseltään seuraavat kysymykset.
- Mitä keskusteluja tuen?
- Mitä osoitan muille?
- Onko minulla selkeä joukko arvoja, jotka ihmiset voivat nähdä toiminnassani? Jos ei, harkitse ohjauksen hakemista DEI-konsultilta!
- Tukevatko organisaation käytännöt ja toimintaperiaatteet näitä arvoja?
”Olen nähnyt tilanteita, joissa ihmisillä on hieno visio monimuotoisuudesta, mutta kun he tekevät suoritusarviointeja, tavoitteissa ei ole mitään monimuotoisuuteen liittyvää”, Germain sanoi. "Siksi siitä tulee asia, jota johtajat eivät pidä tärkeänä, eivätkä he aseta sitä etusijalle. Kun et toimi näin, vähennät aktiivisesti tulosta. Jos voittojen kasvattaminen viidellä prosentilla on tärkeää, älkäämme silloin lisätkö vaihtuvuutta ja poissaoloja esineellistämällä ihmisiä.”
Tarjolla on myös lukuisia DEI-kursseja, jotka voivat auttaa sinua luomaan osallistavamman työpaikan.
Pysyäksesi ajan tasalla uusimmista suuntauksista, uutisista ja henkilöstöjohtamisen ideoista tilaa uutiskirjeemme!
