Johtajilta pyydetään näyttöä tekoälytyöstään
Rakennettu näyttö: Johtajan uskottavuus riippuu yhä enemmän siitä, että hän osoittaa, mitä on rakentanut, ottanut käyttöön, parantanut ja oppinut tekoälyn avulla.
Käyttöönotolla on merkitystä: Pelkkä tekoälyosaaminen ei saa aikaan muutosta; johtajien on ansaittava sidosryhmien luottamus ja muutettava organisaatioiden toimintatapoja.
Harkinnan testi: Toistuva tekoälyn käyttö voi terävöittää harkintakykyä, mutta tarkistamaton luottamus tuotoksiin voi heikentää kriittistä päätöksentekoa.
Rekrytointikuilu: Yrityksillä on vaikeuksia arvioida johtajia, joissa yhdistyvät käytännön tekoälyosaaminen ja kokemus monialaisten muutosten johtamisesta.
Järjestelmän päivitys: Johtajien rekrytoinnissa suositaan edelleen vanhoja näyttöjä, mikä luo paineen uudistaa ylennys-, seuraajasuunnittelu- ja haastattelukäytäntöjä.
Pyydä kokeneempaa johtajaa kertomaan vaihe vaiheelta ongelmasta, jonka hän ratkaisi tekoälyn avulla, ja kiinnitä huomiota ensimmäisiin 30 sekuntiin.
JC Christian kertoo johdon suorahakuyritys Christian & Timbersista käyttävänsä näitä keskusteluja mittarina. Häntä ei ensisijaisesti kiinnosta ratkaisu. Hän haluaa tietää, osaako henkilö selittää ongelman selkeästi.
”Useimmat ihmiset eivät edes osaa kuvailla itse ongelmaa tarkasti, saati päästä lähellekään ratkaisua”, hän sanoi.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Kun ehdokas pystyy kertomaan perusteellisesti sekä ongelmasta että rakentamastaan ratkaisusta, se kertoo hänelle jotakin. Jos ehdokas ei siihen pysty, hän pitää sitä varoitusmerkkinä.
Mielenkiintoista ei ole haastattelutekniikka. Suorahakualan ammattilaiset ovat pyytäneet ehdokkailta konkreettisia esimerkkejä aina. Kyse on siitä, mitä nämä todisteet ovat alkaneet korvata.
Suuren osan modernista johtajuuden aikakaudesta ylimmän johdon uskottavuus perustui olennaisesti karttuneeseen hahmontunnistukseen. Olit käynyt läpi riittävästi toimintasyklejä tietääksesi suurin piirtein, miten tämä voisi edetä, ja arvosi perustui osittain siihen tulkintaan, jota kukaan muu huoneessa ei pystynyt tarjoamaan. Kahdenkymmenen vuoden kokemus antoi sinulle etulyöntiaseman seuraavien 12 kuukauden arvioinnissa.
Tämä malli toimi hyvästä syystä. Epävarmuuden keskellä tehtävää harkintaa on vaikea opettaa ja vaikea teeskennellä pitkällä aikavälillä.
Se perustui osittain myös niukkuuteen.
Brandon Sammut, Zapierin henkilöstöstä ja tekoälymuutoksesta vastaava johtaja, kuvaili, miltä tämä näytti eräässä aiemmassa yrityksessä. Pari insinööriä oli organisaation ainoita ihmisiä, jotka ymmärsivät yhden osan tuotteen arkkitehtuurista.
”Sen seurauksena heihin ei käytännössä voinut koskea”, hän sanoi. ”Se ei ole kovin terveellistä tai tehokasta kenellekään tässä yhtälössä.”
Niukkuus suojeli näitä insinöörejä ja sitoi heidät paikoilleen. Kenelläkään ei ollut varaa antaa heidän työskennellä minkään muun parissa. Sammutin laajempi näkemys on, että tekoäly nopeuttaa tiedon demokratisoitumista, jonka internet aloitti.
Johtajien kohdalla ilmiö ei ollut koskaan näin mekaaninen, mutta siinä oli samaa kaikuja. Tieto, tulkinta ja organisaation muisti olivat niukkoja. Niukkuus auttoi määrittämään hinnan.
Tekoäly ei poista kokemuksen arvoa. Se muuttaa sitä, mitä kokemuksen on osoitettava.
Todisteiden on oltava jotakin, minkä olet rakentanut
Christian tekee eron tekoälyn mahdollistamien johtajien ja tekoälyn alkuperäiskäyttäjiksi kasvaneiden johtajien välillä, eikä hän kaunistele sitä, kuinka harvat ovat ylittäneet tämän rajan.
”Puhun ihmisille, jotka sanovat esimerkiksi: aloitimme juuri Copilotin käytön, joten olemme nyt tekoälyn alkuperäiskäyttäjiä”, hän sanoi. ”Ja minä ajattelen, että ei, valitettavasti ette ole. Olette aivan tekoälyn mahdollistaman käyttöönoton käyrän alussa.”
Hän haluaa nähdä käyttöönotosta konkreettisia todisteita: työnkulkuihin sijoitettuja malleja, liiketoimintaprosesseihin kohdistettuja agentteja ja johtajia, jotka ovat perehtyneet työhön riittävän läheltä ymmärtääkseen, mikä muuttui.
Todelliset johtajat tulevat tarttumaan näppäimistöön ja tekemään itse. On lähes mahdotonta olla tekoälyn alkuperäiskäyttäjä ja samalla nojatuoliasiantuntija missään asiassa.
Hän arvioi yrityksiä samalla tavalla ja huomauttaa, että pörssiyhtiöt kertovat mielellään tekoälyn tuotoista, joten hän olettaa joidenkin näistä väitteistä olevan liioiteltuja. Häntä kiinnostaa vaikeneminen.
”Jos emme kehuskele lainkaan, se on yleensä varoitusmerkki”, hän sanoi. ”Jos olet yrityksen tekoälyn käyttöönotosta vastaava johtaja eikä yrityksellä ole lainkaan tekoälyn tuottamaa sijoitetun pääoman tuottoa, on melko synkkää yrittää väittää, että roolisi oli siellä menestys.”
Hänen kuvaamansa muutos on se, että uskottavuudesta tulee helpommin osoitettavaa. ”Johdin kolmea muutosta” on edelleen merkityksellistä. Yhä useammin sitä seuraa kysymys: Mitä oikeastaan muutit tässä tapauksessa?
Minne kysyntä keskittyy
Tämä ei tarkoita, että markkinat olisivat yksinkertaisesti päättäneet teknisen sujuvuuden olevan kokemusta tärkeämpää.
Christian kertoo asiakkaiden tuovan hänen ratkaistavakseen jatkuvasti jonkin version samasta ongelmasta.
”Monet johtajat sanovat: ’Hei, minulla on parikymppinen ihmelapsi, jolta puuttuvat täysin karisma ja muutoskokemus, mutta joka on rakentanut kaikenlaista hienoa ja tuntee tekoälyn parhaiten.’ Ja minä pohdin, ylennänkö hänet ja teen hänestä tekoälyn käyttöönotosta vastaavan varapääjohtajani vai haenko jonkun ulkopuolelta?”
Hänen mukaansa tekninen kynnys on usein matalampi kuin johtajat kuvittelevat. Monet tekoälymuutokseen liittyvät tehtävät eivät ole insinööritehtäviä, ja teknologian lähellä pysyttelevät uteliaat ihmiset voivat oppia työkalut.
Sitten hän mutkistaa tarinaa.
Samoin kuin 20, 10 tai 50 vuotta sitten, samat näkökohdat ovat edelleen ajankohtaisia.
Muutoskokemus ja kyky työskennellä prosessien, teknologian ja ihmisten parissa ovat edelleen tärkeitä, koska rakentaminen on vasta puolet ongelmasta.
”Käyttöönotto on itse asiassa suurin ongelma”, Christian sanoi. ”Teknologia on helpompi ongelma. Se on ratkaistavissa.”
Ilman sidosryhmien tukea, hän lisäsi, ”käyttöönotosta tulee sekasotku. Ette saa siitä mitään arvoa, ehkä jopa negatiivista arvoa.”
Uusi etu ei siis oikeastaan liity nuoruuteen tai edes tekoälyn hallintaan. Kyse on riittävästä teknologian tuntemuksesta rakentamiseen yhdistettynä riittävään organisatoriseen uskottavuuteen, jotta muut ihmiset saadaan muuttamaan toimintaansa.
Christianin mukaan siksi kysyntä keskittyy kahden arkkityypin välille:
- Kokenut muutosjohtaja, jolta puuttuu käytännön kokemus tekoälystä
- Nuorempi rakentaja, jolta puuttuu kokemus organisaation johtamisesta muutoksen läpi.
Yritykset, jotka sijoittavat jälkimmäisen suoraan toimintojen välisiin johtotehtäviin, törmäävät usein luottamusongelmaan. Christianin näkemyksen mukaan he sopivat luontevammin esikuntapäällikön tai kakkosjohtajan tehtäviin, joissa he voivat työskennellä kokeneemman johtajan rinnalla.
Kaksi sanaa kantaa tässä väitteessä valtavaa painoarvoa, ja niitä on syytä tarkastella kriittisesti.
”Painoarvolla” ja ”johtajan olemuksella” on pitkä historia sen kuvaamisessa, miltä jo tehtävissä olevat ihmiset näyttävät ja kuulostavat. Kaikki pätevyys, jota arvioidaan pääasiassa tuntemuksen perusteella, uhkaa toisintaa niiden ihmisten mieltymyksiä, jotka ovat paikalla arviointia tehtäessä.
Mutta Christianin taustalla oleva vaatimus on konkreettisempi: Saako tämä henkilö skeptisen talousjohtajan, operatiivisen johtajan tai liiketoimintayksikön päällikön muuttamaan tapaa, jolla hänen tiiminsä työskentelee?
Se ei ole viimeistelyä. Se on vaikutusvaltaa.
Ja se viittaa siihen, ettei kokemuksen arvoa ole niinkään vähennetty kuin pakotettu kilpailemaan uudenlaisen näytön kanssa.
Harkinta voi kumuloitua tai rapautua nopeammin
Tony Castellanos, Nextdoorin henkilöstöstä vastaava varatoimitusjohtaja, tarjoaa hyödyllisimmän kuvauksen siitä, miten yksi uuden pätevyyden osa rakentuu.
Se ei tapahdu uuden johtamiskurssin kautta.
Se on toistoa. Se on lyöntivuoroja. Siihen ei oikeastaan ole olemassa kurssia tai koulutusta, jonka saisit. Se on voittojen ja niiden vatsaan iskevien kolhujen kertymistä, joita tulee, kun teet jotain väärin.
Tekoäly voi kasvattaa dramaattisesti näiden lyöntivuorojen määrää. Ongelmaa, jonka joku on saattanut kohdata kymmeniä kertoja useiden vuosien aikana, voidaan nyt testata paineen alla kymmenillä tavoilla yhden iltapäivän aikana. Sen pitäisi luoda mahdollisuuksia kehittää harkintaa nopeammin.
Mutta tässä on ilmeinen komplikaatio. Suurempi tuotoksen määrä tarkoittaa myös enemmän mahdollisuuksia olla tarkastelematta asioita huolellisesti.
”Olen yrittänyt lukea suurimman osan eteeni tulleista dokumenteista, mutta rehellisesti sanottuna niitä virtaa sisään niin nopeasti”, Castellanos sanoi.
Sitten on luottamus.
Työskentele mallin kanssa tiiviisti kuuden kuukauden ajan, tarkista jokainen tuotoksen osa ja käytä todellista harkintaa, ja lopulta esiin alkaa nousta ennakoitava inhimillinen käyttäytymismalli: tarkistaminen vähenee.
”Kun sinulla on uusi työntekijä, et automaattisesti luota kaikkeen, mitä hän tekee, mutta ajan myötä hän suoriutuu tehtävistään, tekee asiat oikein, ja luotat häneen yhä enemmän – aivan kuten alat luottaa suuremmassa määrin myös LLM:ään”, Castellanos sanoi.
”Kun hän lähettää sinulle asioita oikolukemista, auditointia tai tarkistamista varten, teet todennäköisesti ajan mittaan yhä vähemmän ja vähemmän ja vähemmän sitä.”
Se luo erikoisen mahdollisuuden. Tekoäly voi lisätä niitä toistoja, joiden kautta harkinta muodostuu, ja samalla luoda olosuhteet, joissa tätä harkintaa käytetään harvemmin.
Castellanosin ratkaisu ei ole vaatia ihmistä tarkistamaan jatkuvasti kaikkea. Hän kuvittelee käyttöön otettavan ”kolmannen skeptikon” – mahdollisesti toisen tekoälyjärjestelmän – jonka tehtävänä on haastaa ihmisen ja hänen luottamansa mallin välinen työskentelysuhde.
Kaksi järjestelmää on eri mieltä. Ihmisen on päätettävä, miksi.
”Mikä on oikea ratkaisu? Mikä on minulle oikea asia? Mikä on organisaatiolleni oikea asia?”
Tarkoitus ei ole, että skeptikko tietäisi paremmin. Erimielisyys pakottaa harkinnan takaisin osaksi prosessia.
Sillä on merkitystä, koska tekoälyn hallinta itsessään menettää lopulta erottelukykynsä. Christian ennustaa, että se, mikä näyttää johtajaehdokkaissa tänään poikkeukselliselta, muuttuu perustason odotukseksi.
Tämän päivän todiste siitä, että joku on poikkeuksellisen hyvä hyödyntämään tekoälyä, on huomisen talouslukutaidon vastine.
Pysyvä meriitti ei ole pelkästään teknologian käyttäminen. Se on kyky päättää, milloin se on oikea ratkaisu, milloin väärä, mikä on tärkeää ja mitä seuraavaksi pitää tehdä.
Valintakoneisto laahaa jäljessä
Tämä aiheuttaa ongelman johtajien rekrytoinnille ja kehittämiselle.
Johtajia tuottava koneisto — seuraajasuunnitelmat, ylennyskriteerit, johtamisohjelmat, P&L-vastuut ja pitkät oppijaksot organisaation jonkin toiminnon sisällä — rakennettiin suurelta osin kertyneen kokemuksen ympärille.
Suuri osa heidän valintaansa käytettävästä koneistosta toimii edelleen samoin.
Christian sanoi, etteivät monet johtajien haastatteluprosessit ole muuttuneet merkittävästi. Yritykset nojaavat edelleen vahvasti tuttuihin käyttäytymishaastattelukysymyksiin, esimerkkien esiin kaivamiseen käytettäviin kaavoihin ja lopulta haastattelijoiden tekemiin intuitiivisiin arvioihin.
Häneltä kysyttiin, mitä uusia kysymyksiä yritysten pitäisi esittää, koska niiden nykyään tavoittelemia ominaisuuksia voi olla vaikea tunnistaa.
Jos johtajien uskottavuutta arvioidaan uudelleen osoitetun oma-aloitteisuuden, harkintakyvyn ja ihmisten muutoksen läpi ohjaamisen yhdistelmän perusteella, pelkkä ”tekoälyn sujuvan hallinnan” lisääminen vanhaan osaamismalliin ei juuri auta.
Sammutin luettelo siitä, mikä muuttuu arvokkaammaksi, on paljastava juuri siksi, että niin harva asia siinä on uusi: harkintakyky, tyylitaju, luotettavuus, toimintavarmuus, vastuullisuus ja kyky vaikuttaa ilman muodollista valtaa. Tekoäly tekee näistä kyvykkyyksistä tärkeämpiä, ei vähemmän tärkeitä.
Myös Castellanos päätyy samankaltaiseen näkemykseen toista kautta. Hän odottaa asiantuntemuksen säilyvän tärkeänä samalla kun yhä useammat ihmiset työskentelevät laajempien ongelmakokonaisuuksien parissa ja käyttävät tekoälyä saavuttaakseen tietoa, joka aiemmin pysyi lukittuna yhden toiminnon sisälle.
Siinä uudelleenarviointi piilee. Kokemuksella on edelleen arvoa. Myös teknisellä sujuvuudella on, mutta kumpikaan ei enää voi toimia näytön korvikkeena.
Mitä helpommin tieto on saatavilla, sitä vaikeampaa on rakentaa asemaa organisaation ylemmillä tasoilla pelkästään sen hallussapidon varaan. Sen sijaan arvokkaammaksi muuttuu kyky tehdä tiedolla jotakin. Pystytkö tunnistamaan ongelman, rakentamaan siihen ratkaisun, arvioimaan, onko lopputulos hyvä, ja taivuttelemaan muut ihmiset toimimaan?
Johtajien uraputkea säädettiin vuosikymmenten ajan löytämään ihmisiä, jotka olivat nähneet tarpeeksi ansaitakseen epäilyksen edun.
Yhä useammin epäilyksen kohteena on haastattelu.
