Strateginen kärsivällisyys on kyvykkyys, jonka tekoälyn käyttöönotto tuhoaa ensimmäisenä
Strateginen kärsivällisyys: Strategisesti kärsivälliset johtajat pystyvät säilyttämään keskittymisen pitkän aikavälin tavoitteisiin tekoälyn käyttöönoton aiheuttamista välittömistä paineista huolimatta.
Aikanäkökulma: Nykyiset organisaatioihin kohdistuvat paineet korostavat nopeita tuloksia ja jättävät usein tekoälyhankkeiden laajemmat vaikutukset huomiotta.
Kognitiiviset riskit: Tekoälyhankkeiden kiirehtiminen rapauttaa päätöksentekokykyä, kun organisaatiot asettavat nopeuden harkitun analyysin edelle.
Tekoälyn tehokas käyttö: Menestyvät johtajat hyödyntävät tekoälyä päätöksentekoprosessien tehostamiseen ja suojaavat samalla alueet, jotka vaativat huolellista harkintaa.
Pitkän aikavälin keskittyminen: Arvokkaat organisaatiot asettavat pitkän aikavälin tulokset lyhyen aikavälin hyötyjen edelle rakentaakseen kestäviä tekoälykäytäntöjä.
Aiemmin käsittelimme seitsemää kyvykkyyttä, jotka erottavat tekoälyä hyvin hyödyntävät johtajat niistä, jotka vain käyttävät tekoälyä.
Tulevien kuukausien aikana tarkastelen jokaista niistä erikseen, tutkin, mitä ne edellyttävät, ja tarkastelen rehellisesti, mitä tapahtuu, kun organisaatiot antavat niiden rapautua.
Strateginen kärsivällisyys tulee ensin, koska siihen kohdistuu välitön paine ja koska sen menettäminen vaikeuttaa yleensä kaiken muun palauttamista.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Mitä strategisella kärsivällisyydellä tarkoitetaan?
Strateginen kärsivällisyys ei ole sama asia kuin päättämättömyys tai varovaisuus. Se on kykyä käsitellä monimutkaisuutta ratkaisematta sitä ennenaikaisesti, tehdä päätöksiä nykyistä käyttöönottosykliä pidemmillä aikajänteillä ja vastustaa organisaation kiusausta julistaa jokin valmiiksi ennen kuin se sitä on.
Johtajat, joilla tätä kykyä on, pystyvät tarkastelemaan monitulkintaista dataa säntäämättä lähimmän saatavilla olevan vastauksen perään. Sen menettäneet johtajat eivät yleensä huomaa sitä, koska sitä rapauttaneet olosuhteet palkitsevat heitä juuri nyt.
Paineen dynamiikka on rakenteellista
Tekoälyn käyttöönoton ympärille syntynyt kiire on tuottanut hyvin erityisen organisaatioihin kohdistuvan paineen muodon. Toimi nopeasti. Osoita sijoitetun pääoman tuotto. Näytä tuloksia ennen seuraavaa hallituksen kokousta tai seuraavaa budjettikierrosta.
Tämä ei ole abstrakti kulttuurinen ongelma. Se on sisäänrakennettu siihen, miten useimmat organisaatiot jäsentävät tekoälyinvestointinsa, mitkä tiimit ovat vastuussa tuloksista ja mitä pidetään onnistumisena.
Kun operatiivisen toiminnan varapääjohtajaa pyydetään osoittamaan tekoälyn käyttöönotosta saatavia mitattavia hyötyjä 90 päivässä, 90 päivän aikajänteestä tulee päätöksenteon kehys. Ei 18 kuukauden aikajänteestä. Ei kolmen vuoden aikajänteestä. Eikä varsinkaan sellaisesta kehyksestä, jossa huomioidaan toisen asteen vaikutukset siihen, miten organisaatio oppii, miten työntekijät sopeutuvat tai mistä kyvykkyydestä instituutio luopuu vastineeksi.
McKinseyn laajamittaisia muutosohjelmia koskevissa tutkimuksissa on johdonmukaisesti havaittu, että enemmistö niistä epäonnistuu käyttöönoton sijaan ylläpitovaiheessa, jossa alkuperäiset hyödyt eivät säily, koska taustalla olevia kyvykkyyksiä ei rakennettu. Tekoälyn käyttöönotto toistaa tätä kaavaa nopeammassa tahdissa ja suuremmalla varmuudella. Aikajänteen puristuminen ei ole sattumaa. Se on suunnittelun lähtökohta.
Eshaan Jain, T-Mobilen laajamittaisesta yritystason tekoälystrategiasta vastaava vanhempi tuotepäällikkö, joka on aiemmin johtanut maailmanlaajuisia alustoja Amazonilla, kohtasi tämän suoraan, kun hänen tiiminsä joutui paineen alla käynnistämään autonomiset moniagenttityönkulut välittömästi saavuttaakseen toimitustavoitteen.
Hän piti kiinni alkuperäisestä aikataulusta, ja hitaampi eteneminen paljasti jotain kiinnostavaa.
Suljetussa hiekkalaatikossa tekoälyn MVP voi näyttää erittäin kustannustehokkaalta. Täydessä tuotantokäytössä autonomiset agentit suorittavat silmukoita, päättelyä ja kutsuvat ohjelmointirajapintoja jatkuvasti, mikä kasvattaa infrastruktuurikustannuksia tavalla, jota tiivistetty tarkastelusykli ei olisi lainkaan paljastanut.
Viivästys antoi hänen tiimilleen mahdollisuuden rakentaa ohjelmalliset rajat ja suojakatkaisimet ennen julkaisua. Nopeampi käyttöönotto olisi tuottanut tuotantolaskun, jota kukaan ei ollut mallintanut.
Tämä on strategisen kärsivällisyyden kustannuksiin liittyvä perustelu. Organisaatiota koskeva perustelu ulottuu syvemmälle.
Käyttöönotto on huomio-ongelma
Switchboardin, tekoälyyn keskittyvän operatiivisen toiminnan konsultointiyrityksen, toimitusjohtaja ja toinen perustaja Justin Watt ilmaisee asian suoraan.
Nopeus vie sinut käyttöönottoon, kärsivällisyys käyttöönoton omaksumiseen, ja vain jälkimmäinen näkyy tuloslaskelmassa.
Tänä keväänä hänen tiimillään oli asiakkaalle täysin rakennettu ja testattu tekoälyohjattu operatiivisen toiminnan alusta, jonka julkaisupäivä oli asetettu juuri ennen sesonkihuippua. Paineena oli siirtyä tuotantokäyttöön ja alkaa osoittaa sijoitetun pääoman tuottoa vuosineljänneksen aikana. Watt suositteli sen sijaan käyttöönoton siirtämistä syyskuuhun.
Hänen perustelunsa eivät olleet teknisiä. Ne liittyivät käyttäytymiseen. Uutta työskentelytapaa omaksuva tiimi, joka työskentelee samalla kapasiteettinsa äärirajoilla, syyttää järjestelmää jokaisesta stressaavasta sesongin päivästä. Ensivaikutelman saa vain kerran, ja huono ensivaikutelma muuttaa käyttöönottohaasteen maineongelmaksi, joka kestää työkalua pidempään.
Viivästys toi esiin jotain, minkä hätäinen julkaisu olisi peittänyt alleen. Valvotun testauksen lisäkierrokset paljastivat, etteivät keskeiset tiimin jäsenet ymmärtäneet, mitä heidän piti validoida. Nopeammassa käyttöönotossa tämä koulutusaukko olisi tulkittu väärin merkiksi siitä, ettei tekoäly toimi, ja hanke olisi päättynyt ilman, että kukaan olisi täysin ymmärtänyt miksi.
Tekoälyn käyttöönotto on huomio-ongelma, ei teknologiaongelma. Organisaatiot, jotka ymmärtävät tämän, ottavat tekoälyä käyttöön usein aggressiivisesti. Mutta ne suojelevat olosuhteita, joissa ihmiset voivat todella omaksua ja käyttää sitä, mitä rakennetaan.
Lihas, joka surkastuu
Se, mikä tekee tästä nimenomaan strategisen kärsivällisyyden eikä vain huonon projektinhallinnan kysymyksen, on prosessin aikana menetettävä kognitiivinen ja organisatorinen kyvykkyys.
Strateginen kärsivällisyys kehittyy harjoittelemalla. Se edellyttää, että johtajat kohtaavat toistuvasti tilanteita, joissa oikeaa vastausta ei ole vielä saatavilla, vastustavat painetta valita jokin vastaus joka tapauksessa ja rakentavat organisaation toimintatapoja, joiden ansiosta tämä sietokyky säilyy tiimien ja ajan yli.
Kun organisaation hallitsevaksi kokemukseksi muodostuu ”liiku nopeammin, näytä tulokset aiemmin”, tämä kyvykkyys surkastuu. Ei kerralla eikä näkyvästi. Mutta johtajat, jotka käyttivät vuosia harjaantuakseen epävarmuuden sietämiseen, huomaavat työskentelevänsä organisaatioissa, jotka kohtelevat epävarmuutta ongelmana, joka on ratkaistava kiihdyttämällä kohti päätöstä, mitä tahansa päätöstä, tekoälyn tarjotessa sille perustelut.
Tässä kohtaa vahinko alkaa kasaantua. Strateginen kärsivällisyys ei ole vain henkilökohtainen johtamisen ominaisuus. Se toimii institutionaalisella tasolla suunnitteluprosessien kautta, sen kautta, kuinka paljon joustovaraa organisaatio rakentaa päätöksentekosykleihinsä, sekä sen kautta, miten se käsittelee datan osoittaman ja päätöksen edellyttämän välistä kuilua.
Kun nämä prosessit kalibroidaan uudelleen nopeuden ympärille, muutos on pysyvä. Pitkän aikavälin ajattelua ei saada takaisin pyytämällä ihmisiä hidastamaan. Se saadaan takaisin, jos se ylipäätään saadaan, rakentamalla uudelleen rakenteet, jotka tekivät sen mahdolliseksi.
Varhaisia tekoälyn omaksujia koskeva tutkimus tuo asiaan uuden ulottuvuuden: ahkerimmat käyttäjät ovat usein kaikkein loppuun palaneimpia ja toimivat edelleen vanhan ajatusmallin pohjalta samalla, kun käyttävät uusia työkaluja. Työkalut muuttuivat, mutta taustalla oleva päätöksentekokehys ei.
Tämä ristiriita on juuri se kohta, jossa strateginen kärsivällisyys pettää – ei siksi, että johtajat olisivat laiskoja tai välinpitämättömiä, vaan koska organisaation toimintaympäristö lakkasi palkitsemasta toimintaa, joka rakentaa sitä.
Strategisen kärsivällisyyden suojeleminen
Johtajat, jotka ymmärtävät strategisen kärsivällisyyden arvon, soveltavat sitä selkeästi tietäen, mitä he pyrkivät optimoimaan ja mistä he eivät ole valmiita luopumaan vastineeksi.
Tämä ero on tärkeä, koska se osoittaa, missä strateginen kärsivällisyys käytännössä ilmenee. Se ei ole työkalujen vastustamista. Se on selkeyttä päätöksentekoarkkitehtuurista, siitä, mitkä valinnat tarvitsevat aikaa, mitkä dataa ja mitkä sellaista inhimillistä harkintaa, joka ei parane sitä kiihdyttämällä.
Organisaatiot, jotka ovat tällä hetkellä suurimmissa vaikeuksissa, ovat niitä, jotka ovat antaneet tekoälyn käyttöönoton hämärtää tämän rajan ja kohtelevat kaikkia kolmea ikään kuin kyse olisi samanlaisesta ongelmasta.
Strategisen kärsivällisyyden suojeleminen käytännössä tarkoittaa sitä, että on oltava valmis käymään hallituksen kanssa vaikeampi keskustelu kuin ”tässä ovat 90 päivän tuloksemme”. Se tarkoittaa 18 kuukauden tarkastelujakson pitämistä analyysin vähimmäisyksikkönä eikä kunnianhimoisena tavoitteena. Se tarkoittaa Wattin havaintojen mukaisesti julkaisupäivän lykkäämistä, ei siksi, ettei teknologia ollut valmis, vaan koska ihmiset eivät olleet valmiita, sekä sen tunnistamista, että kyse on eri ongelmista, jotka edellyttävät erilaisia ratkaisuja.
Se tarkoittaa myös selkeää näkemystä siitä, mitä tekoäly todella nopeuttaa ja minkä se vain näyttää nopeuttavan. Tekoäly voi tiivistää tutkimusta, nopeuttaa synteesiä ja vähentää päätöksenteon hallinnollista kuormaa.
Se ei pysty tekemään sitä, mitä strateginen kärsivällisyys suojelee: aidon epävarmuuden ajanjaksoa, jolloin johtajalla on käytössään puutteellista tietoa ja hän vastustaa ennenaikaisen ratkaisun houkutusta. Tällä ajanjaksolla on arvonsa. Kun organisaatiot suunnittelevat sen pois nopeampien tulosten tavoittelun vuoksi, niistä tulee hauraampia.
