Snacks de bureau : Sebastian Tindall

Comment es-tu arrivé là où tu es aujourd’hui ?

Peu de temps après l’université, j’ai décroché un programme pour jeunes diplômés chez Santander où j’étais affecté dans différentes parties de l’entreprise qui étaient en difficulté.

On me plaçait n’importe où dans le pays où un centre de contacts ne fonctionnait pas très bien et on me donnait trois à quatre mois pour travailler avec les équipes et redresser la situation.

J’adorais ça ! Si on faisait bien les choses et qu’on travaillait avec les équipes, on pouvait totalement transformer la performance de quelqu’un. J’ai commencé à obtenir de vrais succès et à redresser certains grands centres d’appels.

J’ai compris qu’il ne s’agissait pas d’arriver et de tout bousculer. Il faut accompagner les gens dans le processus et comprendre que, même si tu n’es probablement pas le bienvenu au départ, tu dois vraiment gagner la confiance des personnes, prouver ta crédibilité et savoir ce que tu fais.

Finalement, j’ai compris que cela pouvait être un travail à plein temps et, en fait, c’est ce que je veux faire : je veux aider les autres à bien faire leur travail et à réussir.

Comment expliques-tu ton métier aux autres ?

Ça dépend de la personne. Si c’est un de mes amis, à chaque fois que j’explique mon travail, c’est un peu comme Chandler Bing dans Friends. Personne ne comprend vraiment ce que je veux dire—je pense que c’est la façon dont je l’explique !

Mais, en interne, il s’agit de donner aux gens les moyens de faire leur travail du mieux possible.

Je pense que c’est la façon la plus simple de voir les choses.

Comment abordez-vous la formation et le développement chez Vitality ?

Nous sommes une équipe très focalisée sur la performance. 

Quand des personnes viennent vers nous en disant qu'elles ont besoin d'une formation sur tel sujet, un aspect basé sur la connaissance, nous répondons : « Oui, mais qu’as-tu réellement besoin de faire ? ».

Nous prenons le temps de décortiquer le problème et d’expliquer que notre rôle n’est pas simplement de permettre aux gens de tout savoir, car c’est une démarche totalement illusoire et inutile. Nous agissons comme une entité commerciale donc nous devons nous concentrer spécifiquement sur les tâches. 

Par exemple, nous posons la question : « Que dois-tu être capable de réaliser dans tes 30 premiers jours pour être compétent sur ce poste ? » Et c’est là-dessus qu’on se concentre. On peut ajouter d’autres éléments plus tard.

Je pense que cette méthode a vraiment aidé les échanges dans l’organisation, car elle permet aux gens de comprendre qu’il y a une finalité mesurable à avoir un département Formation & Développement : permettre la performance, pas seulement transmettre du savoir (ce qui est très limité).

Quels sont tes outils préférés pour t’aider dans ton travail ?

Les tâches de la plupart des personnes que nous accompagnons sont vraiment techniques. Il y a sans cesse de nouveaux produits lancés, donc notre priorité est d’accompagner les personnes pour qu’elles puissent les prendre en charge.

Nous utilisons plusieurs outils, par exemple la technologie des « nudges » qui s'intègre à nos systèmes de connexion : par exemple, quand quelqu’un se connecte, un test est proposé sur des processus clés et nous pouvons recueillir ces informations. 

Nous créons aussi beaucoup de supports digitaux rapides que nous essayons d’intégrer directement dans les rôles. Là aussi, c’est centré sur la tâche, mais nous utilisons également des technologies d’adoption numérique afin de voir combien de temps prend une tâche particulière.

À partir de là, nous pouvons identifier ce qui prend le plus de temps, pour savoir sur quoi nous concentrer et comment mieux soutenir les personnes.

Quelle est ta partie préférée de ton travail ?

Tout d’abord, j’aime être connecté à l’aspect commercial de l’entreprise. C’est « Voici comment nous générons des revenus, nous comprenons ça, voici comment nous allons y contribuer. » 

Mais encore plus que cela, c’est donner du sens à l’entreprise. Nous sommes là pour aider nos membres à vivre en meilleure santé et plus heureux, alors comment mon poste contribue-t-il à cela ? 

Et la seconde chose, c’est que nous recrutons en général des personnes issues du terrain et on leur propose leur premier poste en formation et développement.

Plus de 80% de l’équipe vient de fonctions opérationnelles et nous les formons, nous finançons leurs diplômes et nous les accompagnons dans leur développement.

C’est vraiment cela qui me motive au quotidien. C’est permettre des carrières dans la formation et le développement, les voir s’épanouir et trouver leur voie pour l’avenir. C’est sans conteste la plus grande satisfaction.

Selon vous, quel est l’aspect le plus difficile ?

Le rythme et le volume de changement. Si vous faisiez de la formation et du développement (L&D) selon les manuels, ça ne fonctionnerait jamais ici car il n’y a pas le temps et cela limiterait l’innovation. 

Quand quelqu’un essaie de lancer quelque chose de révolutionnaire sur le marché, vous ne pouvez pas simplement lui dire « Parfait, il faudra deux mois pour former ces personnes parce que, vous savez, nous avons trois salles de classe, etc. »

Nous avons dû complètement changer notre mode de fonctionnement, ce qui est plutôt atypique.

Par exemple, vous venez nous voir avec un changement. Plutôt que de lancer 50 heures de formation, nous faisons une évaluation et des tests et analysons quelles parties du changement sont intuitives car, si c'est intuitif et que les gens le comprennent tout de suite, il n'y a pas besoin de former qui que ce soit, il suffit de les diriger vers les ressources qui existent déjà.

Donc on teste, et, si c’est intuitif, on le valide. Si ça ne l’est pas, cela soulève aussitôt la question de savoir pourquoi on met en place ce changement, et c’est une autre discussion.

Donc, si vous lancez un nouveau produit, vous testez la capacité naturelle des gens à s’y adapter. S’ils ont besoin de formation, quelle est la prochaine étape ?

Lorsque nous testons l’intuitivité, nous identifions les aspects qui poseront problème aux gens. Ce retour d’expérience va aux responsables de processus, puis nous collaborons avec eux pour décider, « Voulez-vous changer cela ou non ? »

Au cours du processus, nous identifions aussi les éléments les plus critiques que les gens doivent absolument maîtriser, ce sont donc ces points qui deviennent la priorité pour les ressources que nous allons placer aux endroits les plus accessibles possible

Cela signifie que, lorsqu'une personne nous sollicite, l’information essentielle est facile d’accès et l’apprentissage peut continuer à mesure que leur rôle évolue.

Il y a beaucoup moins de charge cognitive pour les gens car, vous savez, la quantité d’informations assimilable en une fois est très limitée. Notre approche vise à leur donner les moyens de se perfectionner en continu.

C’est toute la différence, permettre aux gens d’apprendre « en flux » et de s’autoformer sur le long terme, ce qui nous a permis de réduire de plus de 30 % le délai pour atteindre la compétence.

C’est un processus qui fonctionne, mais qui nécessite beaucoup de temps d’explication en interne car certains disent « Vous ne formez pas les gens sur tout », et nous répondons « Et nous ne devrions pas non plus ».

Globalement, notre objectif est de former moins mais d’équiper nos collaborateurs pour qu’ils fassent mieux leur travail. C'est un équilibre difficile à justifier, mais c’est à la fois la chose la plus complexe et la plus passionnante dans ce métier ici.

Quelle a été votre initiative la plus réussie à ce jour et pourquoi ?

Je pense que notre plus grande réussite a été de réinventer notre parcours d’intégration. Cela paraît banal et simple, mais nous sommes dans une organisation où les produits sont parfois très pointus.

Bien souvent, quand les gens nous contactent, notamment s’ils font une réclamation, ils sont dans un moment de besoin. Ils ne sont peut-être pas en bonne santé ou ont besoin de soutien médical, donc la question c’est : comment fait-on pour que l’organisation soit suffisamment agile pour, malgré les fluctuations d’effectifs et la croissance, permettre à nos collaborateurs d’être prêts à temps pour répondre à la multitude de sollicitations que l’entreprise peut recevoir ?

Nous avons analysé en détail des points de données comme les conversations téléphoniques, les sujets abordés lors des appels, les problèmes récurrents mentionnés lorsque les gens nous contactent, ainsi que les requêtes secondaires du genre « Tant que je vous ai au téléphone… ».

La tâche essentielle est donc de couvrir suffisamment cette demande pour aider nos adhérents sans surcharger les nouveaux employés—nous avons fait cet équilibre de façon mathématique, et j’ai adoré participer à cette réflexion. Comment l’élimination de X impacte-t-elle la satisfaction des membres versus l’effet sur la rapidité ?

Nous essayons de réduire les coûts et d’accélérer les processus, mais sans sacrifier la qualité. La bonne nouvelle, c’est que nous y sommes parvenus : nous avons diminué de plus de 25 % l’instruction initiale, réduit de 30 % le délai d’atteinte de la compétence, et les nouveaux collaborateurs n’ont jamais été aussi performants.

Quelle est, selon vous, la plus grande idée reçue sur la formation et le développement ?

J’imagine que beaucoup de gens ressentent la même chose dans leur métier, mais chaque fois que quelqu’un vient voir le service L&D pour quelque chose, il pense déjà avoir la réponse.

Les gens viennent vous voir et disent penser avoir besoin d’un cours en salle sur X, ce qui est étrange car je ne me permettrais jamais de dire à quelqu’un comment faire son métier. Il faut aborder d’abord le problème, et la solution vient ensuite.

Je commence toujours en insistant sur le fait d’être agnostique quant aux solutions. Si la réponse est la formation, parfait, mais si ce n’est pas ça, alors nous n’allons pas former les gens juste pour le principe.

Faisons ensemble une analyse, et si nous faisons partie de la solution, tant mieux. Mais l’accent est mis très tôt sur la donnée. Les gens viennent avec des intuitions, des impressions, mais ce sont les faits qui doivent primer.

Vous collectez beaucoup de données, de sources très variées. D’où proviennent-elles ?

Il y a de nombreux points d'accès. Utiliser les mêmes informations que celles sur lesquelles nos responsables opérationnels se penchent est une grande fierté pour nous, car il n’y a rien de pire que d’arriver dans une équipe qui ne comprend pas vos défis. 

Lorsque quelqu’un vient vous présenter un problème, si vous ne le comprenez pas, vous partez déjà avec un désavantage. Il se peut même qu’il soit déjà trop tard. 

Si vous examinez les mêmes informations que les responsables opérationnels et que vous allez vers eux avec des défis potentiels, la relation est tout à fait différente de celle que l’on peut retrouver dans toute fonction support d’une organisation.

Vous ne pouvez pas recevoir l’analyse après qu’elle ait eu lieu, vous devez être présent lorsque l’analyse est en cours. Il faut être là dès que les problèmes sont discutés, pas une fois que les conclusions sont déjà tirées.

Si une entreprise vient juste de créer sa fonction L&D, quel est votre conseil numéro un ?

Commencez à collecter des données. Découvrez quelles sont les données les plus répandues et les plus utilisées dans votre organisation, puis commencez à les comprendre.

Si vous arrivez à comprendre les liens entre les données, les conversations qu’elles déclenchent, alors vous serez bien mieux préparé lorsque vous entrerez dans ces salles de réunion—vous parlerez leur langage et c’est la chose numéro un qui vous permettra de vous intégrer. 

Il n’y a rien de pire que les départements L&D qui disent « Nous avons concocté ce nouveau programme pour vous, il porte sur le coaching, vous allez l’adorer, cela va vraiment vous aider », alors que cela n’a aucun lien avec les problèmes actuels. 

De cette façon, ils ne verront pas votre valeur. Ils vous percevront comme une fonction support isolée et non comme un membre de leur équipe. 

Enfin, et c'est le plus important, quel est votre encas préféré au bureau (à la maison ou ailleurs) ?

Snyders Buffalo Pretzel Pieces. Ce sont des morceaux de bretzels grillés, imprégnés de sauce Buffalo. C’est littéralement une révélation — je précise que je ne reçois aucune incitation financière pour promouvoir ce snack avec autant de passion !

What’s your favorite office snack?

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