Snacks de Bureau : Teemu Lilja

Comment es-tu arrivé là où tu es aujourd'hui ?

J'ai un parcours dans la vente et mon parcours est un peu atypique. Je suis passé d’être un assez bon commercial, à un assez bon manager commercial, à un assez bon coach commercial, à un assez bon formateur en vente, pour finalement gérer la formation pour l’une des plus grandes organisations commerciales de Suède. 

Et maintenant, depuis janvier 2023, je suis responsable de la définition et du développement de la culture d’apprentissage chez Telia et de son déploiement sur l’ensemble de nos marchés via des communautés de pratique.

Voilà la version courte de l'évolution de ma carrière, mais je crois que ce qui m'a conduit ici, c'est l’équipe avec laquelle j’ai travaillé et peut-être, plus important encore, le leader de notre équipe. 

Ces 4 dernières années, nous avons œuvré à transformer notre équipe, passant d’une équipe de formation très traditionnelle à une équipe orientée vers la performance.

Cela signifiait passer de la simple livraison de formations et administration de plateformes d'apprentissage à la résolution concrète de problèmes métiers.

Ce changement impliquait de devoir fondamentalement réinventer et transformer notre manière d’apprendre chez Telia. Nous l’avons fait, et ce n'était pas facile, mais cela en valait la peine !

À quoi ressemble une journée type pour toi, as-tu une routine ?

J’ai essentiellement trois domaines de concentration principaux : gestion des parties prenantes, gestion du changement, et aussi une implication dans des projets de transformation hautement prioritaires, soutenant le changement et les initiatives de mise sur le marché.

Donc, une journée type, ce serait réunions à la chaîne toute la journée et travailler sur mes tâches toute la nuit… Bon, pas vraiment, ce n’est pas si horrible !

J’ai des routines pour éviter de rester assis en réunion toute la journée et pouvoir être la meilleure version de moi-même aussi bien au travail que, surtout, à la maison avec ma femme et nos deux enfants.

Je me bloque du temps chaque matin pour déposer les enfants à la crèche aussi tard que possible et me préparer pour la journée. Je bloque aussi du temps à chaque pause-déjeuner pour manger, prendre soin de moi, sortir prendre l’air ou faire un peu d’exercice. Et je prévois aussi chaque soir du temps pour avancer sur les tâches reçues dans la journée. Entre tout ça, il y a beaucoup de réunions.

Sur le papier, ça semble assez ennuyeux, mais ça fonctionne pour moi !

Comment décris-tu ton métier aux autres ?

Ce n'est pas simple, car il existe encore cette vieille idée de relier automatiquement le mot « apprentissage » à la formation. Le défi, c’est de convaincre que ce n’est pas que cela.

J’aime l’idée d’être un « solutionneur de problèmes », mais au fond, j’ai toujours décrit mon métier comme celui d’aider les gens à mieux accomplir leur travail.

Que ce soit en améliorant la performance d’un poste ou d’un processus en particulier, ou en soutenant la mise en œuvre de certains dispositifs. Pour cela, nous avons un ensemble d’outils, et la formation peut en faire partie.

Je n’ai pas encore trouvé de « pitch ascenseur » pour mon nouveau poste, mais peut-être que je pourrais dire que j’orchestra la façon dont les collaborateurs de Telia apprennent au quotidien.

Quelle est ta partie préférée dans ton métier ?

Deux moments me satisfont tout particulièrement. Le premier, c’est lorsque nous avons mené un projet de bout en bout, avec un réel impact démontrable : après avoir défini un véritable problème métier, l’avoir analysé en profondeur, conçu et développé les ressources ou expériences adéquates pour y répondre, puis réalisé un pilote qui, au final, a réellement résolu le problème. C’est une sensation formidable.

L’autre aspect que j’adore, lié au premier, c’est d’entendre le fameux « Ahaaaaa » de la part des membres de mon équipe ou des parties prenantes, quand nos efforts ont permis de résoudre vraiment un problème. Vous savez, ce moment où ils comprennent enfin pourquoi nous faisons les choses autrement aujourd’hui.

Le meilleur commentaire « Aha » d'un collègue a été : « Teemu, maintenant je comprends que tout ce qu’on a fait jusque-là, c’était nul ! ». Ce genre de retour, c’est de l’or, car cela prouve que notre façon de penser a évolué.

Et le plus grand défi ?

Le plus difficile a clairement été d’embarquer toute notre propre équipe, car ce que nous avons réalisé est un changement radical à la fois sur le fond et la forme de notre mission.

Même si ce pivot vers la performance (nous y reviendrons après) est une évidence pour moi, c’était une nouveauté pour nous tous et ce n’est pas forcément ce pour quoi chacun s’est engagé ni ce qui les motive au quotidien.

Je veux dire, si j’aime créer des présentations PowerPoint et passer mes journées devant une salle de classe, que mes évaluations de satisfaction m’indiquent que je fais un excellent travail et que je me sens important, alors ma motivation à changer pourrait être assez basse.

Générer cette motivation ou ce désir de changer et réellement y croire est un processus individuel. On peut essayer de l’influencer et d’accompagner les gens dans cette démarche… mais on ne peut pas l’imposer. 

Cela prend du temps et, même si je comprends et respecte ce processus, cela a été à la fois difficile et frustrant car nous avons besoin que tout le monde adhère pour tenir les engagements que nous venons de prendre auprès de nos parties prenantes.

Comment abordez-vous l’apprentissage et le développement chez Telia ?

Je suis fondamentalement convaincu que l’apprentissage et le développement ne sont qu’une partie d’un processus. L’objectif final n’est ni l’apprentissage ni le développement en soi, ce sont des moyens et non une fin. 

En fait, nous apprenons et nous développons pour pouvoir faire les choses plus efficacement ou plus rapidement dans notre travail, n’est-ce pas ? Ou pour réaliser des tâches totalement nouvelles au travail. 

Le mot-clé ici est « faire » et ce « faire » conduit toujours à augmenter ou réduire un indicateur de performance important pour l’organisation.

Notre philosophie consiste à passer d’une obsession centrée sur l’apprentissage à une obsession centrée sur la performance.

Ce simple changement de mentalité change absolument tout. 

Cela nous oblige à nous rapprocher de l’activité, à creuser profondément les problèmes et à comprendre les processus quotidiens de nos groupes cibles et les tâches qui les composent. Nous investissons donc beaucoup d’efforts dans la définition du périmètre, de l’objectif final, et surtout dans la collecte et l’analyse des données avant de faire quoi que ce soit d’autre.

Ce travail nous permet de clarifier la véritable nature du problème et d’émettre une première hypothèse sur ce qui pourrait le résoudre.

L’étape suivante consiste à mener des expériences auprès de groupes pilotes, à mesurer les résultats par rapport à des groupes de référence, et à itérer à partir de ce que nous apprenons jusqu’à voir les résultats escomptés sur les indicateurs de performance que nous avions décidé d’améliorer.

Nous nous engageons à créer un impact mesurable et significatif sur le business, et à tenir cette promesse. Nous ne pouvons pas exister uniquement à un niveau stratégique, en créant des programmes « taille unique » avec du contenu générique et justifier notre valeur à travers l’adoption ou les retours de satisfaction. 

Au contraire, nous devons nous organiser en équipes, avec des rôles et responsabilités, afin de pouvoir réaliser le travail nécessaire. Et il nous faut des personnes ayant les compétences adéquates pour occuper ces postes. 

En tant que personne responsable de la culture d’apprentissage et des communautés, je décide des méthodologies communes que nous utilisons dans l’ensemble de nos processus, et je crée de la sensibilisation, du désir, des connaissances, des compétences et une pérennisation au niveau local afin de diffuser une méthode de travail commune dans notre communauté d’apprentissage.

J’ai un(e) collègue à temps plein dédié à l’impact et aux analyses, afin d’assurer le suivi global de l’évolution dans nos changements de méthodologies et de créer un cadre commun et des ressources pour un déploiement local à grande échelle de l’analyse pertinente.

J’ai aussi un(e) collègue à temps plein en charge de créer un écosystème technologique d’apprentissage pour permettre et pérenniser nos méthodologies communes et notre culture d’apprentissage. Cette personne est un(e) développeur(se) logiciel accompli(e), ce qui nous rend moins dépendants du service IT pour effectuer des intégrations ou des développements nécessaires.

Nous avons quelques personnes qui travaillent sur l’amélioration de nos propres processus, comme l’automatisation des tâches manuelles et l’intégration d’outils entre eux. Nous devons libérer du temps afin de pouvoir réaliser encore plus de belles choses !

Nous avons également une équipe interne de production numérique qui gère la production audio et vidéo, l’animation, le développement de modules e-learning, etc. En résumé, ils conçoivent et élaborent du contenu destiné à l’apprentissage et aux ressources.

Et nous avons des partenaires business, ou des consultants en performance, qui travaillent au plus près de nos différents marchés et dirigent les filières d’apprentissage dans les projets et initiatives locaux jugés prioritaires. 

Nous pensons que cette organisation permet et soutient toutes les étapes du 5Di, qui est le processus fondamental que nous suivons. Chaque étape du processus nécessite des compétences différentes et peut être renforcée par différents types de technologies.

Quelle a été votre initiative la plus réussie à ce jour ?

Cela dépend de la définition du succès, mais un excellent exemple est lorsqu’un de nos clients internes du retail a demandé une formation pour tous les employés des magasins sur notre système de caisse.

Le problème défini était que les employés faisaient des erreurs lors de la création des reçus clients, ce qui entraînait beaucoup de travail de correction à faire ensuite en back-office. 

L’analyse montrait que le système de caisse était en réalité facile à utiliser, mais que les vendeurs trouvaient son utilisation compliquée à comprendre. Les différentes combinaisons de numéros d’article étaient difficiles à retenir et longues à retrouver sur l’intranet.

Ce que nous avons finalement fait, c'est rendre le document plus facile à comprendre, développer un lien vers le système de caisse au moment où les gens ont besoin de trouver les numéros d'article et les combinaisons, et mettre en place un blocage pour empêcher les gens d'appliquer simplement une remise sur les reçus. 

Donc, en gros, les gens doivent trouver les bonnes combinaisons et ont le support de performance à portée de clic. Nous l'avons testé… zéro formation… mais plus aucune erreur après cela.

Quelle est la plus grande idée reçue sur l'apprentissage et le développement ?

Probablement que nous sommes seulement capables de proposer des formations et que notre travail n'est pas mesurable avec les indicateurs clés de performance de l'entreprise. Mais, d’un autre côté, ce n’est pas une idée reçue. Ces attentes sont simplement les conséquences de ce que nous avons fait auparavant.

Quels sont les outils que vous préférez pour vous aider dans votre travail ?

Si je peux considérer que les méthodologies sont des outils, ce que je pense qu'elles sont, alors je dirais qu'ADKAR, 5Di, HPLJ et 5MoN sont les meilleurs outils jamais créés. Mais si c’est trop conceptuel, alors n’importe laquelle des ressources associées à ces méthodologies est un excellent outil !

Quel est votre conseil numéro un pour les organisations qui se lancent dans la formation et le développement ?

Je dirais de toujours commencer avec la fin en tête. Apprendre n’est pas une fin en soi, c’est un moyen d’atteindre un objectif. Votre réussite dépend surtout des discussions business que vous avez avec vos parties prenantes et de l’analyse que vous réalisez auprès de vos groupes cibles.

Le reste est facile !

Enfin, et c'est le plus important, quel est votre encas de bureau (à la maison ou ailleurs) préféré ?

Saucisse à la bière (je ne suis pas sûr que cela se dise comme ça en anglais, mais ce sont ces longues et fines saucisses épicées). C’est tout simplement délicieux !

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