L’avenir de la DEI : Se réajuster dans un environnement politiquement polarisé
Dire que la rhétorique politique s'est intensifiée depuis 2016 serait un euphémisme considérable. Elle est partout, de votre fil d’actualités sur les réseaux sociaux aux dîners de famille, et même sur le lieu de travail.
Récemment, l’un des sujets visés par cette rhétorique a été les efforts de diversité, d’équité et d’inclusion (DEI) dans les entreprises, qui visaient à rétablir l’égalité des chances pour les communautés sous-représentées et marginalisées.
En juin, la décision de la Cour suprême d’interdire les admissions dans l’enseignement supérieur fondées sur la race a alimenté les spéculations selon lesquelles les programmes de diversité en entreprise pourraient être les prochains visés.
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Il n’a fallu que moins d’une semaine pour qu’une première plainte remettant en cause la DEI soit déposée devant les tribunaux, un groupe se faisant appeler “American Alliance for Equal Rights” ayant lancé une action contre deux cabinets d’avocats américains au sujet de leurs bourses de diversité.
De nombreux experts estiment que ce n’est qu’un début, alors que des groupes politiques conservateurs cherchent à profiter d’une Cour suprême qui leur est favorable. Leur argument, en résumé, est que les efforts DEI s’apparentent à de la discrimination.
« La DEI traverse une période difficile en ce moment, entre la décision de la Cour suprême et ce qui se passe en Floride, » explique le consultant en DEI et coach exécutif Darrell Andrews. « Beaucoup de gens sont découragés. Beaucoup d’entreprises réduisent ses financements. Entre la politique et les perceptions de la DEI qui se sont formées durant les dernières années, je dirais que la DEI n'est pas finie, mais la période est très compliquée. »
Histoire de la DEI
Avant d’aborder l’avenir, il est important de se pencher sur le passé et de voir comment la DEI telle que nous la connaissons aujourd’hui a pris forme.
Suite à une période marquée par des lois marquantes dans les années 1960, telles que le Civil Rights Act de 1964, l’Equal Pay Act de 1963 et d’autres lois contre la discrimination, ce que nous appelons aujourd’hui la diversité, l’équité et l’inclusion a débuté en tant que démarches visant à promouvoir la tolérance.
Elle a été influencée par les politiques d’action positive (« Affirmative Action ») et visait à poursuivre les objectifs que cette dernière avait initiés. Les écoles, les lieux de travail et des communautés entières s’intégraient, et cette période de changement a eu ses propres difficultés de croissance.
La période allant des années 1970 aux années 1990 est parfois appelée l’ère du multiculturalisme et de la prise de conscience. Axée principalement sur la reconnaissance, le respect, et parfois même la célébration des personnes marginalisées, l'objectif était de préparer la société aux évolutions démographiques à mesure que les communautés racisées connaissaient une plus grande mobilité sociale.
Cette époque est également caractérisée par le fait que les entreprises ont commencé à élargir leurs stratégies de recrutement afin d'attirer un plus grand vivier de talents, mais, en matière de recrutement de la diversité, l’accent restait encore largement mis sur la conformité aux normes d’égalité des chances à l’emploi.
Dans les années 1990, s’est imposée l’idée que les entreprises devaient refléter la démographie de la population nationale à travers leurs effectifs. Avoir simplement quelques personnes racisées ici ou une manageuse là n’était plus suffisant.
Ce mouvement a commencé à être soutenu par la recherche académique, offrant des éclairages sur l’inclusion, les taux de rotation parmi les salariés issus de la diversité, et l’intelligence émotionnelle comme élément clé d’une culture inclusive.
À partir des années 2010, l’équité et l’inclusion sont introduites au sein de la plupart des grandes entreprises. Ce sont des concepts distincts, mais liés en ce qu'ils tendent vers le même objectif. C’est à cette époque que l’« argument économique » pour la DEI a été formulé de façon récurrente, s’appuyant sur deux décennies de recherche montrant l’impact des équipes diversifiées sur l’innovation et la performance financière.
Le récit selon lequel des équipes diversifiées prennent de meilleures décisions et amènent une gamme plus large de perspectives—bénéfique pour la capacité d’innovation et l’accès à de nouveaux marchés—touchait les plus hauts dirigeants des organisations. Des groupes d’action de PDG se sont constitués, faisant de la DEI non seulement une question de morale, mais un impératif économique.
Vagues et reflux des années 2020
Lorsque minuit a sonné le 1er janvier 2020, personne ne savait ce que la nouvelle décennie réservait, mais les choses avaient bel et bien changé pour la DEI.
Budgets et initiatives étaient menacés, ayant perdu leur place parmi les priorités. De nombreuses entreprises réduisaient leurs efforts et remettaient plus souvent en cause l’argument économique. En quelques mois, la nécessité d’être prudent avec les budgets s’est accentuée à mesure que le coronavirus se propageait et que le monde du travail, ainsi que l’économie, entraient dans une période d’incertitude.
Puis, en mai, lorsque George Floyd a été assassiné sous les yeux du monde entier, tout a soudainement basculé.
La DEI n’était plus simplement revenue sur le devant de la scène : elle est devenue une fonction centrale pour opérer dans un monde où la responsabilité des entreprises sur les enjeux sociaux était exigée, tant sur les réseaux sociaux que dans les médias traditionnels.
En apparence du jour au lendemain, les citoyens réclamant des changements sociaux exigeaient aussi que les marques actives sur leurs marchés fassent davantage pour œuvrer en faveur de la justice raciale. Peu importait qu’il s’agisse d’une banque, d’une enseigne de vêtements, d’une chaîne de restaurants ou des plus grands noms de la tech, les attentes étaient identiques.
Ressource complémentaire : Comment fixer des objectifs DEI et mesurer vos progrès
En conséquence, le recrutement de responsables de la diversité a explosé. La fonction diversité s'est développée au-delà des RH pour former ses propres équipes et infrastructures. L'objectif de ces équipes s'est élargi au-delà des murs de l'entreprise, s'étendant à la communauté, aux petites entreprises et aux programmes sociaux. Finalement, les stratégies environnementales, sociales et de gouvernance (ESG) sont devenues essentielles pour attirer les investissements (gardez à l'esprit que vous pouvez également utiliser l'IA dans l'ESG à cette fin).
Cette sorte d'enthousiasme cyclique envers la DEI (diversité, équité et inclusion) raconte sa propre histoire. Il est probable que la demande de changement social s’intensifie à nouveau à l’avenir, moment auquel les entreprises reviendront sur le devant de la scène étant donné leur immense influence sur la main-d'œuvre nationale et la culture globale.
« Si l’on gratte la surface, c’est cyclique comme le marché immobilier », explique Andrea Grant, consultante en capital humain chez FutureSense. « Regardez la “she-cession” qui a eu lieu pendant le Covid, le nombre de femmes qui ont quitté le marché du travail et combien y retournent maintenant. Les choses vont et viennent, et la DEI n’y échappe pas. »
Après la décision sur l'action positive
À l’heure actuelle, la perception est que les choses stagnent fortement. Cette perception est alimentée par la décision de la Cour suprême et les attaques contre la DEI dans des États comme la Floride, où le financement des efforts en faveur de la DEI dans les universités publiques et les agences d'État a été interdit.
Presque immédiatement après la décision de la Cour, l’idée que cela pourrait s’étendre aux efforts de DEI en entreprise a pris de l’ampleur. Mais l’idée que l’ensemble de la discipline de la diversité, de l’équité et de l’inclusion puisse disparaître relève de la fiction.
D’une part, les efforts de DEI ont généré bien plus que de simples politiques de recrutement. Réduire le travail de la DEI à une forme de favoritisme pour certains groupes est extrêmement réducteur et néglige les politiques et initiatives qui ont également aidé les membres des groupes historiquement dominants.
Des initiatives visant à éliminer ou atténuer les préjugés inconscients, par exemple, sont directement issues des efforts DEI et sont en accord avec la position de la Cour, que certains appellent la neutralité raciale.
Des pratiques telles que les questions d’entretien cohérentes pour les candidats à un poste, le recrutement collaboratif et le perfectionnement des processus de promotion pour les rendre transparents et fondés sur le mérite, ne vont pas disparaître. En fait, elles soutiennent l’idée de méritocratie, souvent défendue par ceux qui s’opposent à la DEI.
Grant estime que les entreprises qui sous-estiment ou abandonnent la DEI aujourd’hui en paieront lourdement le prix à terme.
« Elles paieront absolument le prix fort sur le marché des talents à long terme et sur le marché global », affirme-t-elle. « Mon expérience de plus de 20 ans dans les RH me le confirme, mais ne vous fiez pas qu’à mon avis, regardez les statistiques. »
Voici quelques statistiques notables auxquelles Grant fait référence :
- 64 % des consommateurs ont agi après avoir vu des publicités qu'ils considéraient comme diverses ou inclusives (Think with Google 2019)
- 71 % des membres de la communauté LGBTQ+ sont plus enclins à acheter auprès d'une entreprise qui fait de la sensibilisation ou de la publicité auprès de leur communauté (Community Marketing & Insights)
- 85 % des PDG affirment qu’une main-d'œuvre diversifiée a amélioré leurs résultats financiers (Survey Monkey)
- 67 % des chercheurs d’emploi considèrent la diversité comme un facteur important dans le choix d’un employeur potentiel. (Glassdoor)
Mauvaise compréhension de la DEI
Une grande partie du travail de la DEI se fait en arrière-plan. Des actions telles que la création de groupes de ressources pour les employés, de programmes de mentorat et de parrainage et la promotion de l’alliance sont des exemples d’activités DEI qui ne sont pas spécifiques à la race ou au genre, mais qui englobent les capacités, la religion, l’orientation sexuelle et d’autres aspects de l’identité humaine.
Selon Grant, la définition étroite de la DEI aux États-Unis fait partie des difficultés qu’elle rencontre.
« La DEI a historiquement été vue, aux États-Unis, sous l’angle de la race et du genre uniquement », explique Grant. « Il s’agit en réalité d’un spectre complet d’expériences humaines. Que ce soit à travers le prisme des RH ou celui de la stratégie d’entreprise, c’est la même logique. On examine la planification de la main-d'œuvre, la manière de recruter les talents et la façon de les développer. Ce sont là des questions de DEI. »
Ressource complémentaire : 10 meilleurs logiciels de recrutement axés sur la diversité pour l'embauche DEI
Lorsque les entreprises examinent leurs efforts en matière de marque employeur, le point de vue de Grant se vérifie. Si une entreprise a principalement des hommes dans ses programmes à haut potentiel, ne fait aucune démarche auprès des communautés marginalisées ou n'offre pas d'opportunités d'apprentissage et de développement qui tiennent compte des différents styles d'apprentissage et de la neurodiversité, cela envoie un message sur la marque employeur aux personnes qui y travaillent.
Les quotas d'embauche et de promotion pour les groupes marginalisés et le recours à l'âge, à la race ou au genre comme facteurs de départage sont des pratiques susceptibles d'être contestées juridiquement, mais d'une certaine manière, toute décision de justice sur ce sujet arriverait trop tard.
Beaucoup d'organisations et la plupart des défenseurs de la DEI ont relégué ces idées au second plan il y a déjà quelque temps, les quotas étant devenus un simple moyen de cocher une case et de faire le strict minimum. De plus, ni les quotas ni la politique du facteur de départage ne se sont traduits par un sentiment d'inclusion ou d'appartenance lorsque ces personnes recrutées se retrouvaient en réunion ou dans les espaces de détente.
« Si on cherche à mettre en place des quotas, on finit par se focaliser sur les cases à cocher et on crée du ressentiment chez les employés, » a déclaré Judith Germain, consultante en leadership chez The Maverick Paradox, dans un récent épisode du podcast People Managing People. « Il faut bien établir des objectifs et savoir où on commence et où on souhaite aller. Mais il faut aussi réfléchir à ce qu'un point de vue extérieur donnerait. On veut embaucher la meilleure personne possible et garantir les meilleures performances, donc il faut opérer les changements en respectant les valeurs de l'organisation, et non en se fondant sur l'apparence ou la simple conformité. »
Perceptions de la DEI
Au-delà de la politique, vous vous demandez peut-être d'où vient toute cette hostilité envers la DEI.
Selon Andrews, une partie trouve ses racines dans ce qui s'est passé après George Floyd et dans la manière dont la DEI a été déployée.
Andrews a partagé l'histoire d'un client en entreprise l'ayant appelé en situation d'urgence après avoir embauché un formateur en diversité. Le formateur a introduit la politique dans la discussion dès le départ, évoquant par exemple Blue Lives Matter et adoptant une attitude conflictuelle envers les personnes de l'autre bord politique. Cela a totalement contaminé une initiative qui aurait pu être puissante.
« À cette époque, la DEI bénéficiait d'un énorme élan, car les entreprises ouvraient des services entiers dédiés à la diversité, et les cadres y adhéraient, » a expliqué Andrews. « C'était une occasion formidable de mettre en place de nouveaux systèmes, mais alors que la fenêtre était ouverte, certains en ont profité pour partager leurs perspectives et réflexions ou sentiments sur la diversité, les préjugés, les micro-agressions et le racisme.
« La majorité des personnes ayant suivi ces formations n'y ont pas opposé de résistance, mais elles avaient tout de même le sentiment que ‘je ne fais pas partie des gens dont on parle ici’. Et je pense que la frustration que l'on observe aujourd'hui envers la DEI est une conséquence de son utilisation comme tribune pour exprimer des frustrations et culpabiliser les gens. Quand on offense les gens, cela ne règle rien. »
Un autre problème auquel de nombreux efforts DEI se sont heurtés concerne le principal groupe cible de ces politiques : les employés.
Des chercheurs de Gallup, écrivant dans la Harvard Business Review, soulignent que seuls 31 % des employés disent que leur organisation est engagée à améliorer l'égalité raciale sur leur lieu de travail. La même enquête révèle un décalage entre la DRH et les employés, précisant que 97 % des responsables RH estiment que leur organisation a mené des actions positives pour la DEI, mais seuls 37 % des employés sont d'accord.
Désormais, alors que la question politique autour de la DEI se cristallise, les licenciements et baisses de budgets impactent les départements DEI, et toute la fonction est de plus en plus intégrée aux RH ou à d'autres services : la perception des employés risque de continuer à évoluer.
« L'élan va dans cette direction et c'est ce que nous sommes en train de devenir, » affirme Andrews. « Je suis actuellement à une conférence RH et nous parlons des questions que posent les gens : comment est la culture d'entreprise, y a-t-il des opportunités de développement ? Les conséquences à long terme seront significatives. »
Un paysage en mutation
Pour les professionnels de la DEI, la structure des équipes sur lesquelles ils travaillent a beaucoup changé ces dernières années, et ce n’est pas près de s’arrêter. L’an passé a été marqué par des suppressions régulières de postes DEI, surtout dans la tech.
De nombreuses personnes qui ont choisi la DEI pour faire une différence se retrouvent, dans bien des cas, à chercher un emploi ou à revenir vers d’autres branches des ressources humaines comme le recrutement ou la gestion du personnel.
Certaines entreprises ont invoqué la situation économique pour réduire à la fois les effectifs DEI et RH. Mais selon Andrews, cette évolution est surtout due aux expériences vécues par les entreprises avec la DEI.
« Celles qui ont connu une expérience positive, qui ont constaté des bénéfices en termes de recrutement et de fidélisation, vous ne les voyez pas supprimer le service ; elles maintiennent leur engagement, » dit-il. « Là où le climat était tendu, où il y avait des conflits et où l’on n’a pas vraiment compris l’apport de la DEI, on supprime les services ou tout est absorbé dans les RH. On tente de mettre en place quelques politiques et de faire fonctionner cela avec moins de moyens. Le problème est que les RH elles-mêmes subissent souvent des restrictions, alors comment pourraient-elles s’occuper de tout cela ? »
La place de la DEI dans l’organisation n’est pas un sujet nouveau et Grant ne s’attend pas à ce que la discussion s’arrête de sitôt.
« Il y a eu beaucoup de débats sur la question de savoir si la diversité devait être rattachée aux RH au fil des années et je pense que ça va continuer », a-t-elle déclaré. « Je pense qu’elle continuera à relever d’un autre service ou d’un autre leader jusqu’au prochain grand incident. Ensuite, ils y investiront à nouveau, puis, au final, ils la dissoudront à nouveau. Historiquement, c’est ainsi que cela se passe. »
Un autre problème entre également en jeu. On dit depuis longtemps que la réussite ou l’échec de la DEI repose sur les épaules de la direction. C’est la raison pour laquelle la responsabilité du leadership est un indicateur DEI mesuré dans toute évaluation sérieuse de l’engagement DEI. Mais que se passe-t-il si le turnover au niveau du leadership est élevé ?
Selon le Global CEO Turnover Index de Russell Reynolds Associates, le turnover chez les PDG a atteint un niveau record après le premier trimestre de cette année. Ajoutez à cela l’instabilité à laquelle les équipes RH et DEI ont été confrontées et vous commencez à comprendre pourquoi les nouveaux dirigeants pourraient hésiter à soutenir les politiques adoptées par leurs prédécesseurs.
« Si la direction comprend qu’il s’agit d’une question de culture et qu’elle y est investie, cela se ressent », explique Andrews. « Mais j’ai vu des dirigeants divisés sur la question, se battre à ce sujet, parfois pour des raisons politiques. Le leadership est vraiment l’élément moteur et détermine le succès de la DEI. »
Quelles sont les prochaines étapes ?
Actuellement, il est difficile pour de nombreuses personnes du domaine DEI de se projeter. Certaines organisations sont critiquées dans divers médias et les personnes travaillant dans la DEI perdent leur emploi à un rythme alarmant.
« Les gens ont peur parce que le sujet est devenu très politisé, mais si on regarde bien, la plupart des entreprises font quelque chose en matière de DEI, elles n’y attirent simplement pas l’attention », explique Grant. « Je ne suis pas là pour changer les cœurs et les esprits. Mon métier, c’est de faire évoluer les comportements et d’obtenir des résultats liés à l’entreprise. »
Un bon exemple de ce à quoi fait référence Grant concerne les programmes de diversité fournisseurs. Trouver un plus large éventail de fournisseurs pour les biens et services nécessaires au fonctionnement de l’entreprise permet non seulement d’ouvrir de nouvelles opportunités pour les entreprises détenues par des minorités ou des femmes, mais cela offre aussi la possibilité à l’entreprise de réaliser des économies en achetant dans un marché plus concurrentiel.
C’est une autre illustration du fait que le travail de la DEI n’est pas destiné à disparaître, même si l’appellation pourrait évoluer. Historiquement, la DEI a porté différents noms, et c’est encore le cas aujourd’hui. Certaines organisations ajoutent la notion d’appartenance (DEIB), d’autres laissent de côté l’équité et se contentent de « D&I ». D’autres commencent par l’inclusion ou même proposent de repenser totalement les termes.
Cela fait deux ans que le Forum économique mondial a déclaré l’échec de la DEI et proposé de remplacer la terminologie par « Appartenance, Dignité et Justice ». Mais si vous pensez que « diversité, équité et inclusion » est déjà très chargé politiquement, attendez que les experts et les politiques se saisissent de l’usage du mot « justice » en milieu de travail.
L’appartenance et la dignité pourraient avoir du potentiel, car il s’agit de concepts universels, applicables à tous de façon égale et suffisamment simples pour être compris et soutenus. Mais quel que soit le nom employé, Grant considère que le travail ne cessera pas et que les personnes engagées dans la DEI continueront d’agir.
« Les personnes qui font ce travail le font, dans de nombreux cas, pour des raisons personnelles et des vécus propres », explique Grant. « Elles n’exerceront peut-être plus sous le titre de Chief Diversity Officer à l’avenir, mais il existera différentes manières de poursuivre ce travail sans le budget, l’équipe et la plateforme dont elles disposaient jusque-là pour en parler. »
Comment être leader sur la DEI dès aujourd’hui
Pour les managers qui souhaitent aborder la DEI de la bonne manière, la question est de savoir quelle est la bonne approche aujourd’hui.
Andrews a toujours défendu une approche humaniste, axée sur la culture et le développement des relations. C’est essentiel non seulement pour instaurer une culture de dialogue autour de la DEI, mais aussi pour s’adresser à la direction sur le sujet.
« Comment rendre la DEI réellement inclusive dès la discussion ? » interroge Andrews. « Nous sommes tous des êtres humains. Il convient donc de réfléchir à la meilleure façon d’approcher cette interaction pour donner envie de dialoguer. Ceux qui y vont avec une touche humaine et réfléchissent à la meilleure façon d’embarquer leurs interlocuteurs dans la démarche DEI rencontrent plus de succès. Nous avons vu beaucoup de personnes s’ouvrir au dialogue alors qu’elles n’en avaient pas l’habitude. Ceux qui abordent le sujet de façon politisée provoquent le conflit. »
En ce qui concerne le soutien aux employés que la DEI cherche à favoriser, il reste encore du chemin à parcourir pour garantir qu’ils vivent la même expérience que leurs pairs. Selon Germain, il faut se concentrer sur la définition de la culture.
« Pendant des années, les gens ont défini la culture comme ‘ce que nous faisons ici’, explique Germain. C’est aussi ‘qui sommes-nous ici ?’ Nous devons concentrer nos efforts sur une culture de l’appartenance et sur un environnement où de nombreuses voix peuvent s’exprimer lors de la prise de décision. La diversité est souvent vraiment présente à la base de la hiérarchie, mais plus on monte, moins elle se manifeste. Cela veut dire que les décisions sont prises par des personnes qui n’écoutent pas des perspectives variées. »
Pour y parvenir, Germain recommande deux actions que les leaders peuvent entreprendre à tout moment. La première : montrer l’exemple. Les dirigeants devraient prendre un moment pour se poser les questions suivantes.
- Quelles sont les conversations que je soutiens ?
- Qu'est-ce que je démontre aux autres ?
- Ai-je un ensemble clair de valeurs que les gens peuvent percevoir dans mes actions ? Si ce n'est pas le cas, envisagez de demander conseil à un consultant DEI !
- Les politiques et pratiques de l'organisation soutiennent-elles ces valeurs ?
« J'ai déjà vu des situations où les gens ont une grande vision pour la diversité, mais lorsque viennent les évaluations de performance, il n'y a aucun objectif lié à la diversité », a déclaré Germain. « Par conséquent, cela devient quelque chose que les dirigeants ne considèrent pas comme important, donc ils ne le priorisent pas. Vous retirez activement de l'argent de la rentabilité lorsque vous ne le faites pas. S'il est important d'augmenter les profits de 5 %, alors n'augmentons pas les taux de rotation et d'absentéisme en objectivant les gens. »
Il existe également de nombreux cours DEI qui peuvent vous aider à créer un milieu de travail plus inclusif.
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