Les nouvelles chaussures du PDG : maintenir la culture dans une entreprise qui connaît une croissance rapide
Au cours de ma carrière, j’ai connu le meilleur, le moyen et le pire des cultures d’entreprise — que ce soit par expérience personnelle ou en aidant des startups et des multinationales à transformer leur culture.
Toutes m’ont appris une chose : la culture est à la fois essentielle à la croissance et extrêmement sensible à celle-ci.
Pensez à la culture comme un cycle : adaptez-la à votre entreprise et elle libérera de la croissance via une meilleure performance d’équipe et une meilleure rétention ; mais une fois que vous grandissez, vous devez l’adapter à nouveau pour éviter qu’elle ne vous échappe des mains.
Keep Reading—and Keep Leading Smarter
Create a free account to finish this piece and join a community of forward-thinking leaders unlocking tools, playbooks, and insights for thriving in the age of AI.
Have an account? Log In
Ici, je m’appuie sur mon expérience pour vous aider à adapter votre culture et générer de la croissance en conséquence.
Je partagerai des conseils concrets sur la façon de façonner, d’exprimer et de maintenir la culture lors des moments clés avec les nouveaux et anciens employés.
Astuce : les plateformes RH d'entreprise aident les entreprises à maintenir une culture organisationnelle forte, même à mesure qu’elles se développent
La culture : votre ingrédient secret
« Créez un environnement de travail et une culture d’entreprise qui attireront les meilleurs talents. Si vous embauchez des personnes brillantes, le travail semblera être un jeu » – Richard Branson
Le Cambridge Dictionary définit la culture comme l’ensemble des coutumes et croyances d’un groupe de personnes à un moment donné. C’est la façon dont toute cette planification, ces stratégies et ces rêves se mettent concrètement en œuvre.
Concrètement, la culture influe sur le recrutement, la rétention et la performance, et pourtant son impact est souvent grandement sous-estimé par les employeurs.
46 % des candidats considèrent la culture d’entreprise comme un facteur décisif dans le processus de candidature, et 15 % ont déjà refusé un poste à cause de la culture de l’entreprise.
Vous pouvez la considérer comme votre ingrédient secret, impossible à copier.
La culture, c’est aussi comme de l’argile
Les analogies continuent.
Peut-être que votre entreprise a trouvé une excellente culture, souvent le cas de startups ayant embauché quelques personnes exceptionnelles : l’activité prospère, tout le monde partage volontiers deux pizzas, et part faire du wakeboard lors des journées d’équipe.
À mesure que ces startups grandissent, les collègues commencent à repenser « au bon vieux temps, quand nous étions moins nombreux », regrettant que la culture ait changé. Les décorations et reliques du bureau rappellent les ‘beaux jours’ passés.
Comme l’argile, la culture est fragile si on la néglige, mais malléable si on la travaille. Cela signifie qu’elle demande à la fois d’être protégée avec soin, mais peut aussi être transformée plus vite qu’on ne le pense.
Et oui, le choix de chaussures du CEO peut y être pour quelque chose.
En 2016, une entreprise de mobilité axée sur la technologie a été créée à partir d’une société automobile en difficulté.
Sans héritage sur lequel s’appuyer, l’idée était d’instaurer une culture d’entreprise technologique, offrant ainsi un nouveau départ prometteur.
Mais il y avait un hic : aucun CEO issu de la tech n’a été nommé ; le CEO restait le même qui avait dirigé la société traditionnelle pendant des années. Pour que la culture évolue, il devait lui aussi évoluer.
Le lancement de la nouvelle marque et de la nouvelle direction arrive : Aptiv, une entreprise technologique mondiale qui ouvre la voie à la mobilité de demain.
Pour la première fois de sa carrière, le CEO a troqué son costume et ses chaussures de ville contre des baskets décontractées, un jean et un pull. Ce simple changement a marqué un nouveau départ, avec de nouvelles priorités, de façon tangible et visible pour le public.
Aptiv a aujourd’hui une capitalisation boursière de 28 milliards $ et la note Glassdoor de l’entreprise est de 3,8 à l’heure où j’écris ces lignes, soit bien au-dessus de la moyenne de 3,3.
Bien sûr, instaurer la culture souhaitée va beaucoup plus loin que de changer de chaussures, mais cette anecdote montre que les petits détails font toute la différence en matière de culture.
Comment assurer la pérennité de votre culture en période de croissance
Gravez vos valeurs dans le marbre : écrivez un livre sacré
Comment aider votre équipe à construire une culture qui les propulse vers l’avenir, au lieu de la voir avec nostalgie comme un vestige du passé ?
Réponse : Mettez-la par écrit.
Beaucoup de petites entreprises tombent sur une bonne culture un peu par hasard.
Comme un précieux ornement, ils le laissent fièrement sur la cheminée, convaincus que le meilleur moyen de le protéger est de ne rien faire.
Bien sûr, à mesure que la grande culture libère la croissance, les circonstances changent, et si la culture n'a jamais été définie au départ, personne ne sait par où commencer pour l'adapter. Mettre en place des plateformes RH adaptées aux petites entreprises garantit que la culture d'entreprise reste intacte à mesure que l'entreprise grandit.
Si vous avez de bonnes choses en place mais que personne ne les a définies, mettez-les par écrit.
Tout commence par vos valeurs organisationnelles : choisissez des caractéristiques facilement démontrables par des comportements.
« Nous sommes innovants » est difficile à appréhender pour les collaborateurs. Comment dois-je me comporter de manière innovante ?
À la place, vous pouvez choisir de favoriser l’expérimentation ou de créer de l’impact.
Une fois vos valeurs choisies, réfléchissez à leurs conséquences. J’ai été une fois missionné pour repositionner une grande multinationale comme étant centrée sur l’innovation et tournée vers l’avenir.
Alors que je m’asseyais dans la salle du conseil, leur credo interne me fixait du regard, comprenant la phrase « Nous n’échouons jamais ». Le PDG m’a dit que l’entreprise vit et respire chaque mot. Un lieu de travail qui interdit l’échec n’est guère un espace sûr pour permettre aux innovateurs d’expérimenter !
Quoi qu’il en soit, une fois que vous êtes certain(e) que vos valeurs vous correspondent, ne vous contentez pas de les afficher au mur.
Rédigez précisément ce qu'elles signifient et les comportements encouragés dans un livre de culture.
C’est le livre sacré de votre organisation.
Chaque fois que vous avez besoin de clarté lors d’une décision, le livre de culture vous guidera pour agir en accord avec vos valeurs.
Distinguez-vous et affichez-le haut et fort—tout le monde doit lire ce livre au moins une fois.
Si vous cherchez de l’inspiration, la référence absolue des livres de culture est sans aucun doute celui de Patagonia.
Le fondateur Yvon Chouinard a rédigé Let My People Go Surfing en 2005 pour ses employés. Depuis, il a été traduit en 10 langues et est utilisé dans les écoles et comme étude de cas à l’université de Harvard.
Le livre met l’accent sur les fondamentaux qui rendent Patagonia unique : « Aucun de nous n’était certain que cela réussirait, mais nous savions que nous n’étions pas intéressés par le business as usual. »
Cette seule phrase constitue un excellent guide pour la prise de décision future au sein de l’organisation. Ils savent par exemple qu’entrer en bourse est la « norme » pour une entreprise à succès, mais que rester privée est essentiel pour la réussite de leur mission environnementale.
Appropriez-vous votre culture
À mesure que votre entreprise grandit, les gens commenceront à parler de vous en votre absence. Que voulez-vous qu’on dise de votre entreprise quand vous n’êtes pas là ?
Il y a une superbe citation de Maya Angelou : « Les gens n’oublient pas ce que vous avez dit, ils n’oublient pas comment vous les avez fait se sentir », qui rappelle que l’influence de la culture est plus grande qu’on ne le pense et peut même dépasser des aspects concrets comme le bilan.
Comment voulez-vous que les gens ressentent votre présence ? Comment voulez-vous que votre équipe se sente au travail et quels comportements devez-vous encourager pour créer ce ressenti ?
L’une des principales banques digitales britanniques, Monzo, a retenu « ouverture », « inclusion » et « collaboration » comme ses 3 valeurs clés.
Ils reconnaissent que le principal obstacle à la mise en œuvre de ces valeurs en tant que banque est le langage, qui peut souvent être froid, technique et rempli d'une terminologie intimidante.
Vous pouvez lire l’intégralité de leur guide de ton et de langage en ligne, qui aide l’organisation à faire vivre ces valeurs et à rendre la vie plus facile à ses clients.
Le langage utilisé dans leurs communications (internes et externes) fait vivre leurs valeurs de façon à ce que chacun se sente inclus et informé, jamais perdu ni submergé.
Et c’est là toute la force unificatrice du langage.
Il y a une raison pour laquelle votre premier jour dans une organisation à la culture déjà solidement installée donne l’impression d’affronter des acronymes et du « jargon ».
Le problème du jargon, c’est qu’il crée un « clan des initiés » et un « clan des exclus », sans même que les initiés s’en rendent compte.
Un langage partagé crée un raccourci vers la compréhension. Quels « mots internes » votre équipe utilise-t-elle et qui sont propres à votre culture et représentent vos valeurs ?
Mon organisation actuelle, Rainmaking APAC, a découvert un de ces « mots internes » totalement par hasard.
Nous venions de remporter un projet pour un client existant et notre Chief Commercial Officer avait joint le hashtag #greatdeliverypowersourgrowth à la fin de son message de célébration sur notre canal Slack. Un membre de l’équipe a commenté : « qu’est-ce que #sourgrowth🍋 ? » et la suite appartient à l’histoire.
T-shirts citron, affiches au bureau à l'effigie des citrons et le message constamment réaffirmé que, dans notre culture, nous sommes fiers de livrer un excellent travail parce que c’est la meilleure façon d’en réaliser encore plus.
Renforcer les comportements souhaités
Selon Seth Godin, à chaque fois que nous faisons un choix ou adoptons un certain comportement, nous sommes particulièrement conscients du statu quo : « Les gens comme nous font des choses comme ça ».
Il déclare : « Nous ne pouvons pas changer LA culture, mais chacun de nous a la possibilité de changer une culture, notre petit coin du monde. »
Dans votre entreprise, votre petit coin du monde, comment pouvez-vous montrer l’exemple ? De la manière dont nous nous habillons à notre comportement ou aux sujets que nous abordons au bureau, montrez à votre équipe ce que « les gens comme nous » font de mieux, et les autres suivront.
En adoptant un code vestimentaire décontracté mais en célébrant publiquement les réussites et en fournissant des retours individuels détaillés pour maintenir la qualité des résultats, vous montrez à votre équipe que nous ne nous attardons pas sur les détails insignifiants mais que nous recherchons une excellence sans compromis.
Vous pouvez aussi relier la reconnaissance des employés aux comportements recherchés, en veillant par exemple à ce que les félicitations publiques soient toujours associées à l'une de vos valeurs ou à un comportement souhaité.
Laissez les candidats jeter un œil à votre culture
Chaque étape du cycle de vie d'un employé, du recrutement à l'intégration et jusqu'à la gestion de la performance, doit renforcer les valeurs et les comportements décrits dans votre culture d’entreprise.
Du point de vue du recrutement, ne laissez pas la perception externe de votre culture se forger toute seule.
Au contraire, soyez proactif et façonnez-la vous-même : laissez votre livre de culture traîner — dans les offres d’emploi, sur votre site internet, sur vos réseaux sociaux — pour que les candidats puissent le découvrir lorsqu’ils se renseignent sur votre entreprise.
À l’inverse, faites aussi vos recherches. Vos valeurs ont-elles transparu tout au long du processus de recrutement ? Comment votre équipe a-t-elle ressenti le candidat ? Est-ce un bon recrutement pour la compatibilité ou l’enrichissement de la culture ?
Respectez vos valeurs pendant les entretiens. Si l’une de vos valeurs est la « transparence », soyez ouvert et honnête avec les candidats sur la réalité du poste et sur les défis auxquels ils seront probablement confrontés.
Intégrez de la manière qui vous correspond
C’est le premier jour. Quelle est la première introduction d’une personne à votre culture ? Si le recrutement a été bien mené, elle aura une idée claire de vos valeurs, en aura eu un avant-goût et sera enthousiaste à l’idée de découvrir votre culture en vrai.
Si l’une de vos valeurs est la « gentillesse », qu’est-ce que cela implique pour ses premières interactions avec les membres de l’équipe ? Cette gentillesse est-elle présente dans les relations avec la direction ?
La gentillesse fait effectivement partie des valeurs actuelles de Rainmaking APAC, et nous veillons à ce qu’un groupe chaleureux et accueillant soit prêt à déjeuner avec la nouvelle recrue le premier jour.
Nous désignons également un référent pour s’assurer que la personne ait quelqu’un à qui s’adresser pour des questions simples. Ce n’est pas une pratique que nous avons toujours eue ; c’est une structure que nous avons instaurée au fur et à mesure de notre croissance, afin d’aligner l’organisation avec nos valeurs. La culture ne s’en trouve que renforcée.
Quel est l’enjeu ici ? On a promis à la personne une culture d’entreprise épanouissante. Mais à son arrivée, la réalité est tout autre.
Trois choix s’offrent alors à elle : essayer de changer la culture (presque impossible en tant que nouveau venu), accepter le statu quo, ou partir.
Si la dernière option peut sembler la pire, accepter le statu quo cause des dégâts plus profonds : plus votre entreprise grandit et plus les gens acceptent une culture qui ne ressemble en rien à celle qui leur a été promise, plus cette culture s’enracine.
Et cela nous amène à notre dernier point d’attention : comment freiner lorsque le train de la culture s’emballe. Le cœur du sujet ? La gestion de la performance.
Aligner culture et gestion de la performance
Soyons clairs, le livre de culture doit toujours faire partie de la gestion de la performance, que ce soit en positif ou en négatif.
C’est le miroir que vous tendez aux personnes lors de leurs entretiens d’évaluation, pour leur dire : « Merci, nous voyons tous que vous contribuez à améliorer notre culture » ou bien « Nous voyons tous que votre comportement n’est pas aligné avec notre culture et cela pose problème ».
Cela doit avoir un impact réel sur le résultat de l’évaluation individuelle, sur sa performance et sur les récompenses financières qu’elle perçoit. Sans cette responsabilisation, à mesure que vous grandissez, la bonne culture disparaît.
Si vous choisissez de lier la culture à la gestion de la performance, il faut fixer des attentes claires dès le début.
Lorsque des personnes rejoignent l’organisation, il est impératif de leur expliquer quel pourcentage de leur prime dépend du respect des valeurs de la culture d’entreprise. Lors des revues de performance, il faut donner un retour non seulement sur les résultats, mais aussi sur leur adéquation à la culture interne.
Au moment des primes, l’individu saura dans quels domaines il s’est illustré et dans lesquels il a échoué, l’alignement culturel étant un indicateur clé.
Lorsque vous changez la culture, aligner les incitations sur la nouvelle culture organisationnelle s’avère encore plus difficile : Robert Nardelli est devenu PDG de Home Depot en 2000 et a cherché à transformer une culture de grande autonomie — où les décisions étaient en grande partie prises "à l’instinct" — en une culture plus centralisée et axée sur les données.
Sans surprise, il a perdu de nombreux cadres dirigeants la première année, mais il a réussi à redresser l’entreprise avec succès. Construire la bonne culture exige des sacrifices des deux côtés.
Nous avons mentionné plus tôt que la culture est fragile. Nous connaissons tous l’expression « Une pomme pourrie gâte tout le panier », et c’est une métaphore appropriée de la disparition de nombreuses cultures fortes.
Ne pas se séparer d’une personne dont les valeurs ne sont pas alignées conduit à la création de sous-cultures ou de factions qui cherchent à détruire la culture que d’autres ont mis tant d’efforts à bâtir.
La Harvard Business Review indique qu’une rébellion devient possible dès que « les valeurs ont été bafouées » ; cela devrait être le premier signal pour les dirigeants que le pire est à venir. Quand quelque chose cloche, apprenez à distinguer quand agir dessus et quand lâcher prise.
8 étapes vers une culture plus forte
Utilisez la liste de contrôle en 7 étapes ci-dessous pour identifier votre position dans votre parcours de culture d’entreprise et déterminer quelle sera la prochaine étape afin de renforcer la culture à sa racine et s’assurer qu’elle s’épanouit.
- Choisissez des valeurs qui correspondent aux comportements que vous souhaitez voir dans votre organisation
- Mettez par écrit ces valeurs et les comportements associés dans un livre de culture
- Partagez ce livre de culture avec le plus grand nombre (sur les réseaux sociaux, dans vos offres d’emploi, sur vos canaux internes)
- Adaptez chacun de vos processus d’entreprise pour qu’il reflète vos valeurs, en particulier le recrutement, l’intégration et la gestion des performances
- Identifiez des ambassadeurs de la culture qui font tout pour incarner la culture souhaitée : récompensez-les et encouragez-les, tout en responsabilisant ceux qui sabotent la culture
- Réagissez rapidement lorsqu’un élément perturbateur menace votre culture—utilisez le livre de culture comme référence pour le responsabiliser
- Assurez-vous que toutes les sociétés d’externalisation du processus de recrutement que vous utilisez partagent les mêmes valeurs, ou des valeurs similaires, afin que les candidats aient la bonne perception dès les premières étapes du recrutement
- Ah, et réfléchissez bien au choix de chaussures de votre PDG.
