13 caractéristiques d’une culture durable et hautement performante

Cette culture associe des exigences élevées d’excellence à des pratiques qui préservent l’engagement, la satisfaction et la santé des employés, favorisant ainsi la réussite à long terme et prévenant l’épuisement professionnel.

Les cultures de haute performance durables accordent également la priorité à l’apprentissage et au développement, encouragent les personnes à fournir leur meilleur travail et récompensent celles qui obtiennent des résultats exceptionnels de manière équitable et humaine.

La haute performance accorde une grande importance à l’agilité, à l’innovation et à la volonté d’obtenir des résultats. Les organisations qui maintiennent une culture de haute performance ont des valeurs et des objectifs clairs, et chaque personne au sein de l’organisation comprend à la fois son rôle spécifique et la raison d’être de l’organisation dans son ensemble.

Les avantages d’une culture de haute performance

Les cultures de haute performance sont l’un des plus grands avantages pour les personnes qui accordent de l’importance à l’agilité, à l’innovation, à l’atteinte des objectifs et au développement des entreprises. 

Ce sont des personnes animées par une volonté inébranlable de réussir, mais qui accordent une attention particulière à l’équilibre entre les besoins des employés, des clients et des investisseurs tout en ouvrant la voie à de nouveaux produits et services émergents. 

Ces cultures attirent les meilleurs talents, favorisent l’innovation et permettent aux personnes de travailler sur des sujets qui comptent réellement pour elles, pour les organisations et pour les investisseurs, sans ajouter trop de bureaucratie, de lourdeurs administratives, de jeux politiques et, franchement, d’absurdités.

Les caractéristiques d’une culture de haute performance

Créer une culture de haute performance durable est l’une des choses les plus difficiles que vous puissiez entreprendre au cours de votre vie professionnelle, et le travail n’est jamais terminé. Dans une culture de haute performance, les outils d’évaluation de la performance fournissent les indicateurs nécessaires pour maintenir la croissance et l’excellence.

Il s’agit d’un effort continu qui exige un engagement et un dévouement à long terme de la part de chaque membre de l’équipe, qu’il en ait conscience ou non !

Je vais ici présenter les éléments qui, selon moi, contribuent à créer une culture de haute performance durable au travail, ainsi que la manière de commencer à intégrer ces éléments dans votre propre organisation.

Souvenez-vous qu’il n’existe pas deux organisations identiques. Ainsi, même si ces méthodes ont fonctionné dans mon expérience, des adaptations et des ajustements peuvent être nécessaires dans votre organisation (et je serais ravi d’en entendre parler !). 

Caractéristiques d’une culture de haute performance durable :

1. Un objectif et une vision clairs
2. Des valeurs communes
3. Soutenir les managers et les dirigeants
4. Favoriser la clarté des objectifs organisationnels
5. La transparence
6. Une communication efficace
7. Définir des attentes claires en matière de performance
8. Favoriser une culture de la responsabilisation et du retour d’information continu
9. Donner aux employés les moyens de prendre en charge leur travail et d’expérimenter
10. Soutenir la collaboration et supprimer les silos
11. Valoriser et soutenir le bien-être des employés
12. Soutenir la diversité, l’équité et l’inclusion
13. S’améliorer, s’adapter et évoluer en permanence

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1. Un objectif et une vision clairs

La première étape pour instaurer une culture durable de haute performance consiste à créer une compréhension commune de l’objectif et de la vision de l’organisation parmi toutes les personnes qui la composent. 

Pour y parvenir, la direction doit commencer par définir clairement l’objectif et la vision de votre organisation

Il s’agit d’une étape essentielle, car elle fournit à l’organisation une orientation claire que tous les employés peuvent comprendre et à laquelle ils peuvent adhérer. 

Les énoncés de vision sont propres à chaque organisation, mais ils doivent décrire ce que l’organisation espère accomplir ou influencer à l’avenir.

Voici quelques exemples qui m’ont particulièrement marqué au fil des ans : 

• Whole Foods : « Établir les normes d’excellence pour les détaillants alimentaires »
• Disney : « Être l’un des principaux producteurs et fournisseurs mondiaux de divertissement et d’information »
• LinkedIn : « Créer des opportunités économiques pour chaque membre de la main-d’œuvre mondiale »
  Amazon : « Être l’entreprise la plus centrée sur le client au monde ; créer un lieu où les gens peuvent trouver et découvrir tout ce qu’ils pourraient vouloir acheter en ligne »
• Walmart : « Être la destination où les clients peuvent économiser de l’argent, quelle que soit leur façon de faire leurs achats »
• McDonald's : « Avancer rapidement pour stimuler une croissance rentable et devenir un McDonald's encore meilleur, en servant chaque jour des plats savoureux à davantage de clients dans le monde entier »

Vous remarquerez que ces énoncés parlent de ce que l’organisation espère accomplir et décrivent souvent l’impact qu’elle souhaite produire.

Par exemple, Mcdonald's parle de croissance rentable, et non de consommateurs en bonne santé, tandis qu’Amazon souhaite pouvoir aider ses clients à trouver tout ce qu’ils pourraient vouloir acheter en ligne. 

L’énoncé de vision guide la prise de décision dans toute l’organisation. Lorsque chaque membre de l’équipe comprend la vision de l’organisation, il peut définir son propre objectif, aligné sur celui de l’organisation, ce qui favorise la motivation et l’engagement nécessaires à la réalisation des objectifs de l’organisation.

2. Ancrer la prise de décision et les comportements organisationnels dans des valeurs communes

La vision et l’objectif orientent la création de valeurs communes, qui guident à leur tour la prise de décision et les comportements organisationnels.

Les valeurs fondamentales d’une organisation doivent refléter sa raison d’être et sa vision, et être suffisamment claires pour que chacun puisse les comprendre. 

Par exemple, Patagonia est célèbre pour ses produits axés sur l’environnement et son militantisme, et l’une de ses valeurs fondamentales est, vous l’avez deviné, l’écologie.

Définir les valeurs fondamentales de votre organisation revient à formuler sa raison d’être et sa vision, mais cela va plus loin en décrivant la manière dont vous attendez de l’organisation qu’elle fonctionne dans les bons comme dans les mauvais moments, ainsi que la façon dont vous souhaitez que les individus prennent des décisions au nom de l’organisation à tous les niveaux.

Le processus de création des valeurs partagées de l’organisation peut sembler une tâche intimidante, mais heureusement, d’autres l’ont déjà entrepris et sont disposés à partager leur expérience. 

Jack Altman, PDG de Lattice, explique comment son entreprise a travaillé ensemble pour définir ses valeurs authentiques et porteuses de sens dans son livre, Stratégie des personnes : comment investir dans les personnes et faire de la culture votre avantage concurrentiel. Heureusement pour nous, il explique également comment Lattice a créé les valeurs de son entreprise dans un article plus court.

Une fois vos valeurs fondamentales partagées définies (en espérant qu’elles ne soient pas plus de 5, ou mieux encore, visez-en 3), il est temps de les mettre en pratique pour guider la prise de décision et les comportements à tous les niveaux. 

Cela peut se faire au moyen de diverses méthodes, telles que des sessions de formation, des exercices de consolidation d’équipe et un renforcement régulier de la part de la direction.

Par exemple, les meilleures initiatives de reconnaissance des employés sont liées aux valeurs fondamentales. Supposons que l’une de vos valeurs soit l’adaptabilité et qu’une personne ait fait preuve d’une grande adaptabilité en prenant en charge un nouveau projet en dehors de son périmètre habituel : faites-y référence dans vos félicitations.

À terme, les valeurs fondamentales seront présentes à l’esprit lors de la prise de décision à tous les niveaux de l’organisation.

3. Soutenir vos managers et vos dirigeants

Les managers et les dirigeants à tous les niveaux jouent un rôle essentiel dans la création du type de culture que vous souhaitez, en servant de modèles pour les comportements souhaités. Ils sont également au cœur de processus tels que le recrutement, la gestion de la performance et le développement des employés.

Les entrepreneurs et les cadres dirigeants d’organisations ont la responsabilité de construire et de soutenir le niveau managérial, ainsi que de veiller à ce qu’il soit aligné sur la raison d’être, la vision et les valeurs de l’organisation.

Les moyens de soutenir les dirigeants comprennent des initiatives telles que les programmes de mentorat, les programmes de partenaires RH et le coaching.

4. Clarifier les objectifs organisationnels

Dans une précédente organisation où j’ai travaillé, tous les objectifs trimestriels des dirigeants au niveau de vice-président et au-dessus étaient partagés. 

Cette visibilité sur les objectifs m’a été extrêmement utile, ainsi qu’à mon équipe de chefs de projet, car elle nous permettait de comprendre ce qui était important pour l’entreprise ce trimestre-là et ce que nous pouvions faire pour contribuer à sa réussite.

Pour instaurer une culture de haute performance durable, chacun doit comprendre les objectifs collectifs de haut niveau de l’organisation et la manière dont ses objectifs et ses tâches individuels y contribuent.

La définition des objectifs de l’équipe et des objectifs individuels doit être guidée par les objectifs généraux de haut niveau de l’organisation, puis les employés doivent définir des objectifs individuels alignés sur ceux de leur équipe et de l’entreprise dans son ensemble. 

Les managers et les dirigeants doivent fournir régulièrement des retours et du coaching afin d’aider les employés à rester sur la bonne voie et à ajuster leurs objectifs si nécessaire.

Vous souhaitez clarifier davantage les objectifs organisationnels ? Envisagez d’utiliser des tableaux de bord de la performance ou des objectifs afin de rendre les objectifs et les progrès visibles pour tous les membres de l’organisation, et réalisez des évaluations de la performance des équipes aussi fréquemment que les évaluations individuelles. 

Le partage transparent des objectifs permet non seulement de mieux les faire connaître et de renforcer la responsabilité à leur égard, mais aussi d’identifier les domaines dans lesquels un soutien supplémentaire pourrait être nécessaire.

J’ai détaillé ce processus dans mon guide consacré à la mise en œuvre d’une méthodologie d’objectifs alignés, le modèle des objectifs en cascade.

5. La transparence

Dans ses travaux sur l’instauration de la confiance au sein des organisations, Brené Brown nous dit que « la vulnérabilité renforce la confiance et améliore la performance ». 

Dans les organisations, le partage des vulnérabilités exige de la transparence. Cela signifie que la transparence renforce la confiance entre les employés et la direction, tout en informant les individus du contexte et de la situation actuelle de l’organisation et en créant un sentiment de responsabilité et d’appropriation partagées quant à la réussite de l’organisation.

La transparence au sein de votre organisation peut prendre la forme du partage d’informations financières, de discussions sur la manière de gérer un client à risque ou d’échanges sur la façon de résoudre un problème causé par une erreur humaine.

Chacun de ces exemples est une occasion de faire preuve de transparence au sein de l’organisation (attention, la transparence ne s’étend pas toujours aux clients) et de travailler ensemble pour résoudre les problèmes au grand jour grâce à la collaboration, plutôt qu’en privé parce que vous ne voulez pas que d’autres personnes découvrent l’existence d’un problème.

Mais la transparence n’est pas le seul élément nécessaire pour tenir les gens informés : vous avez également besoin d’une communication efficace. 

6. Une communication efficace

Pratiquer une communication efficace signifie échanger directement avec les employés à tous les niveaux afin de partager des informations essentielles sur l’entreprise et de recueillir leurs commentaires. 

Une communication efficace contribue à favoriser un sentiment de compréhension et d’engagement parmi les membres de l’équipe, tout en renforçant la confiance : si quelque chose se produit, les employés en seront informés par l’organisation.

Commencez par mettre en place des canaux de communication clairs et accessibles à tous les employés.

Gérer les comportements difficiles des employés grâce à une communication efficace est essentiel pour favoriser une culture de haute performance où la responsabilisation et le développement sont essentiels.

Cela peut inclure des réunions régulières en direct, des politiques de questions-réponses ouvertes ou des plateformes de communication numériques telles que des canaux Slack partagés, Teams, des murs Yammer ou une lettre d’information destinée à toute l’entreprise.

Quelle que soit la méthode utilisée, communiquez régulièrement ! Tenez les gens informés de ce qui se passe dans votre organisation, des objectifs généraux que l’entreprise cherche à atteindre (et de la manière dont ils s’inscrivent dans la vision, la raison d’être et les valeurs de l’organisation), ainsi que de la manière dont les équipes collaborent pour résoudre les problèmes.

J’ai vu cela être fait de plusieurs façons : au moyen de tableaux de bord, de mises à jour récurrentes dans des forums informels ou de mises à jour plus officielles lors de réunions réunissant tout le personnel, ou dans un format similaire.

7. Définir des attentes claires en matière de performance

Dans les cultures de haute performance, des attentes claires en matière de performance sont définies pour chaque poste, au bénéfice des employés comme des managers.

Pour les employés, cette clarté favorise un sentiment d’accomplissement et fournit une base solide pour les discussions sur la rémunération et l’évolution de carrière. Pour les managers, elle permet de fournir des commentaires utiles et exploitables, puisque les critères permettant de déterminer « à quoi ressemble un travail de qualité » sont clairement définis.

La définition de ces attentes consiste à établir des buts et des objectifs précis pour chaque poste, en veillant à leur alignement avec la vision et la raison d’être globales de l’organisation. Dans les petites organisations (1-10 personnes), les attentes peuvent se concentrer sur la performance individuelle, tandis que les grandes organisations les définissent généralement par poste. Quelle que soit l’approche adoptée, il est essentiel d’énoncer clairement les critères de réussite et les méthodes d’évaluation.

La co-construction des attentes liées au poste avec les employés peut être particulièrement efficace. Ce processus collaboratif consiste à définir les attentes du poste, la contribution de l’employé aux objectifs de l’organisation ainsi que les critères de mesure de la performance. Revenir régulièrement sur ces attentes permet d’ajuster les comportements ou de les mettre à jour en fonction de l’évolution du poste.

Si la performance n’est pas à la hauteur des attentes, il est important de collaborer avec l’employé afin d’identifier l’accompagnement, la formation ou l’implication nécessaires pour améliorer la performance des employés.

8. Favoriser une culture de gestion continue de la performance

Comme vous avez, espérons-le, déjà défini des attentes en matière de performance, l’étape suivante consiste à accorder une importance constante à la gestion de la performance.

Steve Jobs a un jour déclaré : « Lorsque vous avez de très bonnes personnes, vous n’avez pas besoin de les materner. En vous attendant à ce qu’elles accomplissent de grandes choses, vous pouvez les amener à accomplir de grandes choses. Les personnes de premier ordre aiment travailler ensemble et n’apprécient pas que vous tolériez un travail de qualité médiocre. » 

Cela correspond à mon expérience. Une culture de gestion continue de la (haute) performance attire les talents de premier ordre, et les personnes talentueuses aiment travailler ensemble.

Les personnes talentueuses apprécient souvent les commentaires, car elles cherchent généralement à devenir encore meilleures dans ce qu’elles font.

La plupart des grandes organisations disposent de processus de gestion et d’évaluation de la performance, mais je suggère d’aller plus loin en créant une culture de retours d’information continus et d’amélioration continue comme pierre angulaire de votre méthode de gestion de la performance.

Les grands dirigeants savent qu’ils ne doivent pas attendre l’entretien d’évaluation pour donner un retour d’information sur la performance : ils le donnent immédiatement ou dès que possible. Imaginez qu’un employé ne soit pas doué pour animer des réunions, mais que personne ne le lui dise avant l’entretien annuel d’évaluation. Cela pourrait représenter près d’une année entière de mauvaises réunions ! L’utilisation de phrases types pour les évaluations de performance peut faciliter l’ensemble du processus et permettre de fournir un retour d’information en temps utile.

Le retour d’information et la gestion de la performance, lorsqu’ils sont réguliers et continus, comptent parmi les principales responsabilités et tâches d’un manager ou d’un dirigeant, quel que soit son niveau, y compris au sein de la direction. Si vous ne donnez pas de retour d’information, vous ne cherchez pas activement des moyens de développer vos collaborateurs et votre organisation.

Cela étant dit, le retour d’information devrait toujours fonctionner dans les deux sens, les employés qui ne font pas partie de la direction étant encouragés à donner leur retour d’information au sujet des responsables, des dirigeants et de l’organisation dans son ensemble. 

9. Donner aux employés les moyens de prendre en main leur travail et d’expérimenter

Vous voulez obtenir les meilleures solutions possibles à un problème ? Si c’est le cas, il est temps de libérer la créativité de vos employés en leur donnant les moyens de prendre en main leur travail et d’expérimenter. 

Lorsque les personnes se sentent en confiance et responsabilisées, elles sont davantage susceptibles de se sentir investies dans la réussite de l’organisation et d’en être responsables, ainsi que de prendre l’initiative de stimuler l’innovation et la croissance. Elles se sentent également mieux : l’autonomie et la possibilité de prendre en main son travail contribuent positivement au bien-être des employés.

C’est particulièrement important et précieux puisque, pour créer une culture durable de haute performance, vous avez déjà, espérons-le, consacré beaucoup de temps à aligner le personnel sur la vision, la mission, les valeurs et les objectifs de l’organisation.

L’alignement des individus sur ces différents éléments favorise la créativité et l’innovation, car les employés sont encouragés à proposer des idées nouvelles et originales dont ils savent qu’elles correspondent à la mission de l’organisation. Cette responsabilisation stimule la motivation intrinsèque et favorise le bien-être des employés.

Parfois, en tant que dirigeant, donner aux employés l’autonomie nécessaire pour prendre en main leur travail et expérimenter peut être effrayant, surtout si vous avez auparavant travaillé dans un environnement très contrôlé ou fortement axé sur la conformité. 

Mais, comme le souligne John Carter, membre de l’équipe de Bose qui a inventé les écouteurs à réduction de bruit, dans son podcast People Managing People : « Si vous innovez, vous allez échouer. Et si vous n’échouez pas, c’est que vous n’innovez pas assez. Il faut donc revenir à la culture et à l’importance d’accepter véritablement l’échec comme un simple résultat dont on peut tirer des enseignements. »

Nous devons donner aux personnes l’autonomie et la liberté nécessaires pour essayer de nouvelles choses (à condition qu’elles soient alignées sur la vision, la mission, les valeurs et les objectifs de l’organisation).

Google est célèbre pour incarner cette caractéristique d’une culture de haute performance grâce à son programme des 20 % de temps, qui permet aux employés de Google de consacrer 20 % de leur temps à ce qu’ils pensent être le plus bénéfique pour Google. Grâce à cette liberté d’action et à cette possibilité d’expérimenter, Google a développé Gmail. 

Son créateur, Paul Buchheit, l’a développé parce qu’il comprenait la vision, la mission et les valeurs de Google, et qu’il bénéficiait à la fois du temps et du soutien infrastructurel de Google pour en faire une réalité.

Quel sera le Gmail de votre organisation ? Comment donnerez-vous à vos employés les moyens de prendre en main leur travail et d’expérimenter afin qu’ils développent une valeur que vous n’aviez même pas imaginée ?

Si vous avez besoin d’aide pour commencer à faire confiance à vos employés et à leur donner davantage de responsabilités, consultez ce guide de Google sur la manière d’encourager l’innovation grâce à l’autonomie et à l’expérimentation.

10. Soutenir la collaboration et éliminer les silos

J’ai un jour travaillé avec un client sur un projet de mise en œuvre, au cours duquel j’ai appris qu’un membre de l’équipe du client avait été réprimandé pour avoir écrit un e-mail à un autre membre de la même entreprise afin d’essayer de résoudre un problème lié à un système.

On avait dit à cet employé qu’il aurait dû informer son responsable du problème, lequel aurait ensuite informé le responsable de la personne capable de le résoudre, puis cette personne lui aurait répondu… quelle perte de temps. Comme vous pouvez l’imaginer, j’étais complètement abasourdi de constater qu’à l’époque actuelle, cela se produisait encore en dehors des organisations gouvernementales.

Pourquoi diable ne serait-il pas acceptable que je contacte quelqu’un qui travaille dans la même entreprise, mais dans une autre équipe ? Nous pouvons déjeuner dans la même cafétéria et utiliser les mêmes salles de réunion, mais vous dites que je ne peux pas envoyer un e-mail à cette personne ? Je ne comprends toujours pas.

Les cultures durables de haute performance ne se préoccupent pas de savoir qui parle à qui (sauf s’il y a une habilitation de sécurité, bien sûr), et elles ne passeront certainement pas leur temps à réprimander quelqu’un qui essaie de résoudre un problème dans l’intérêt de l’entreprise.

L’isolement des services, des équipes et des individus au sein d’une organisation est directement contraire aux valeurs de transparence, de collaboration et de communication efficace, ainsi qu’au fait de fournir aux employés suffisamment d’informations pour travailler ensemble à la réalisation d’objectifs communs.

Éliminer les silos et favoriser la collaboration est particulièrement important dans les organisations modernes, qui tendent à fonctionner en réseaux plutôt qu’en hiérarchies. En réalité, dans les environnements professionnels actuels, complexes et en constante évolution, il est nécessaire d’encourager activement les personnes à collaborer au-delà des silos dans tous les domaines de l’organisation. 

Une excellente façon de commencer à éliminer les silos consiste à créer délibérément des occasions de collaboration interfonctionnelle. 

Chaque fois que vous le pouvez, réunissez des personnes de différents services ou équipes pour collaborer sur des projets ou discuter de difficultés communes — vous pourriez bien faire émerger de nouvelles idées et de nouvelles connexions !

Tout au long de vos projets et de vos interactions professionnelles, encouragez une communication ouverte.

Créez un environnement où chaque employé peut se sentir à l’aise pour partager ses idées et ses préoccupations et poser des questions. Cela renvoie à la transparence, à une communication efficace et à un retour d’information continu.

Si vous parvenez à créer un espace où chacun se sent encouragé à collaborer avec les autres, vous serez bien parti pour instaurer une culture durable de haute performance.

11. Valoriser et soutenir le bien-être des employés

Vos équipes ne donneront pas le meilleur d’elles-mêmes si elles sont stressées ou épuisées. Il est toujours utile de se rappeler que les gens ont une vie en dehors du travail, des familles et des proches dont ils doivent s’occuper, et que tous les problèmes de santé ou handicaps ne sont pas visibles.

Soutenir le bien-être signifie faire preuve de flexibilité, comprendre la situation de chaque personne et mettre en place des politiques et des systèmes capables de favoriser la santé mentale et physique des employés afin qu’ils restent engagés et productifs sur le long terme.

Cela signifie également reconnaître les performances, les comportements liés à vos valeurs et la loyauté des employés.

12.  Soutenir la diversité, l’équité et l’inclusion

Dans le monde des affaires, comme dans la nature, la diversité est saine. 

Réunir des personnes aux parcours et aux points de vue divers et, tout aussi important, créer un environnement où chacun se sent soutenu et en mesure de contribuer, est une bonne décision sur le plan commercial (+ c’est aussi la bonne chose à faire d’un point de vue humain et cela rend le lieu de travail beaucoup plus agréable !).

Il s’agit d’un vaste sujet, mais un bon point de départ est l’excellent article de Katie Zink, Comment définir des objectifs DEI pertinents et mesurer efficacement vos progrès.

13. S’améliorer, s’adapter et évoluer en permanence

D’après mon expérience, les meilleurs dirigeants comprennent qu’il est impossible de réellement « parvenir » à instaurer une culture durable de haute performance : il s’agit d’un processus et d’un effort sans fin visant à mettre en œuvre et à maintenir les éléments décrits dans cet article.

Adopter une démarche d’amélioration continue commence par la mise en place de systèmes et de processus qui facilitent l’apprentissage et le développement. Cela implique d’offrir aux employés des possibilités de développer leurs compétences et de suivre des formations, d’encourager les retours d’information et de définir des objectifs de performance clairs (voir le point 7). 

S’adapter et évoluer nécessitent d’être disposé à prendre des risques et à expérimenter de nouvelles idées (voir le point 9). Les employés doivent se sentir habilités à tester de nouvelles stratégies, de nouveaux processus et de nouvelles technologies sans craindre l’échec. Les dirigeants doivent également être ouverts à l’essai de nouvelles approches et reconnaître lorsque les méthodes actuelles ne fonctionnent pas.

Ce qui nous a permis d’arriver jusqu’à aujourd’hui ne sera pas ce dont nous aurons besoin pour progresser au cours des 1, 5 ou 10 prochaines années. Nous devons nous améliorer, nous adapter et évoluer en permanence afin de rester compétitifs et de maintenir des cultures de haute performance au sein de nos organisations.