13 caractéristiques d’une culture durable et hautement performante
Une culture de la performance consiste à créer un environnement dans lequel les employés donnent constamment le meilleur d’eux-mêmes et travaillent ensemble pour atteindre les objectifs de l’entreprise. Dans cet article, je vous montrerai comment instaurer et maintenir une solide culture de la performance en intégrant les objectifs des ressources humaines aux habitudes quotidiennes, en partageant précisément ce qui a fonctionné pour moi en tant que responsable des opérations liées au personnel. Si vous voulez que votre équipe s’épanouisse sur le long terme, ce guide est le point de départ qu’il vous faut.
Voici les points que j’aborderai :
- Définir une performance élevée et durable
- Les avantages d’une culture de la haute performance
- Les caractéristiques d’une culture de la haute performance et la manière de les favoriser dans votre organisation
Qu’est-ce qu’une culture de la haute performance durable ?
Une culture de la haute performance durable est un environnement organisationnel qui favorise et soutient constamment un travail à rythme soutenu, aligné sur les buts et objectifs de l’organisation, tout en veillant au bien-être et au développement de ses employés.
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Cette culture associe des normes d’excellence élevées à des pratiques qui préservent l’engagement, la satisfaction et la santé des employés, favorisant ainsi la réussite à long terme et évitant l’épuisement professionnel.
Les cultures de la haute performance durables accordent également la priorité à l’apprentissage et au développement, incitent les employés à fournir leur meilleur travail et récompensent ceux qui obtiennent des résultats exceptionnels de manière équitable et axée sur l’humain.
La haute performance accorde une grande importance à l’agilité, à l’innovation et à la volonté d’obtenir des résultats. Les organisations qui maintiennent une culture de la haute performance ont des valeurs et des objectifs clairs, et chaque personne comprend à la fois son rôle précis et la raison d’être de l’organisation dans son ensemble.
Les avantages d’une culture de la haute performance
Les cultures de la haute performance comptent parmi les plus grands avantages pour les personnes qui accordent de l’importance à l’agilité, à l’innovation, à l’atteinte des objectifs et au développement des entreprises.
Il s’agit de personnes animées d’une volonté inlassable de réussir, mais qui veillent tout particulièrement à équilibrer les besoins des employés, des clients et des investisseurs, tout en ouvrant la voie à de nouveaux produits et services émergents.
Ces cultures attirent les meilleurs talents, favorisent l’innovation et permettent à chacun de travailler sur des projets qui comptent réellement pour lui, pour l’organisation et pour les investisseurs, sans ajouter trop de bureaucratie, de formalités administratives, de jeux politiques et, franchement, d’absurdités.
Les caractéristiques d’une culture de la haute performance
Créer une culture de la haute performance durable est l’une des choses les plus difficiles que vous puissiez entreprendre au cours de votre vie professionnelle, et le travail n’est jamais terminé. Dans une culture de la haute performance, les outils d’évaluation des performances fournissent les indicateurs nécessaires pour maintenir la croissance et l’excellence.
Il s’agit d’un effort continu qui exige un engagement et un dévouement à long terme de la part de chaque membre de l’équipe, qu’il en ait conscience ou non !
Je vais présenter ici les éléments qui, selon moi, contribuent à créer une culture de la haute performance durable au travail, ainsi que la manière de commencer à intégrer ces éléments dans votre propre organisation.
N’oubliez pas que deux organisations ne sont jamais identiques. Ainsi, même si ces pratiques ont fonctionné dans mon expérience, des adaptations et des itérations peuvent être nécessaires dans votre organisation (et je veux en entendre parler !).
Caractéristiques d’une culture de la haute performance durable :
- Un objectif et une vision clairs
- Des valeurs partagées
- Soutenir les managers et les dirigeants
- Favoriser la clarté des objectifs organisationnels
- La transparence
- Une communication efficace
- Définir des attentes claires en matière de performance
- Favoriser une culture de responsabilisation et de retours continus
- Donner aux employés les moyens de prendre en charge leur travail et d’expérimenter
- Soutenir la collaboration et éliminer les silos
- Valoriser et soutenir le bien-être des employés
- Soutenir la diversité, l’équité et l’inclusion
- S’améliorer, s’adapter et évoluer continuellement
1. Un objectif et une vision clairs
La première étape pour instaurer une culture durable de haute performance consiste à créer une compréhension commune de l’objectif et de la vision de l’organisation parmi tous ses membres.
Cela commence par une définition claire de l’objectif et de la vision de votre organisation par la direction générale
Il s’agit d’une étape essentielle, car elle fournit à l’organisation une orientation claire que tous les employés peuvent comprendre et à laquelle ils peuvent adhérer.
Les énoncés de vision sont propres à chaque organisation, mais ils doivent décrire ce que l’organisation espère accomplir ou influencer à l’avenir.
Voici quelques-uns de mes préférés parmi ceux que j’ai entendus au fil des ans :
- Whole Foods : « Établir les normes d’excellence pour les détaillants alimentaires »
- Disney : « Être l’un des principaux producteurs et fournisseurs mondiaux de divertissement et d’information »
- LinkedIn : « Créer des opportunités économiques pour chaque membre de la population active mondiale »
Amazon : « Être l’entreprise la plus centrée sur ses clients au monde : créer un lieu où les gens peuvent trouver et découvrir tout ce qu’ils pourraient vouloir acheter en ligne » - Walmart : « Être la destination permettant aux clients d’économiser de l’argent, quelle que soit leur façon de faire leurs achats »
- McDonald’s : « Avancer rapidement pour stimuler une croissance rentable et devenir un McDonald’s encore meilleur, en servant chaque jour des plats délicieux à un plus grand nombre de clients partout dans le monde »
Vous remarquerez que ces énoncés parlent de ce que l’organisation espère faire et décrivent souvent l’impact qu’elle souhaite obtenir.
Par exemple, McDonald’s parle de croissance rentable, et non de consommateurs en bonne santé, tandis qu’Amazon souhaite pouvoir aider ses clients à trouver tout ce qu’ils pourraient vouloir acheter en ligne.
L’énoncé de vision guide la prise de décision dans toute l’organisation. Lorsque chaque membre de l’équipe comprend la vision de l’organisation, il peut définir son propre objectif, aligné sur celui de l’organisation, ce qui favorise la motivation et l’engagement nécessaires à la réalisation des objectifs de l’organisation.
2. Ancrer la prise de décision et les comportements organisationnels dans des valeurs partagées
La vision et l’objectif guident la création de valeurs partagées, qui orientent à leur tour la prise de décision et les comportements organisationnels.
Les valeurs fondamentales d’une organisation doivent refléter sa mission et sa vision, et être suffisamment claires pour que tout le monde puisse les comprendre.
Par exemple, Patagonia est célèbre pour ses produits axés sur l’environnement et son militantisme, et l’une de ses valeurs fondamentales est, vous l’avez deviné, l’environnementalisme.
Définir les valeurs fondamentales de votre organisation revient à formuler sa mission et sa vision, mais cela va plus loin en décrivant la manière dont vous souhaitez que l’organisation fonctionne, dans les bons comme dans les mauvais moments, ainsi que la façon dont vous voulez que les individus prennent des décisions au nom de l’organisation, à tous les niveaux.
Le processus de création des valeurs communes de l’organisation peut sembler être une tâche intimidante, mais heureusement, d’autres l’ont déjà fait et sont prêts à partager leur expérience.
Jack Altman, PDG de Lattice, explique comment son entreprise a collaboré pour définir ses valeurs authentiques et porteuses de sens dans son livre, Stratégie humaine : comment investir dans les personnes et faire de la culture votre avantage concurrentiel. Heureusement pour nous, il explique également comment Lattice a créé les valeurs de son entreprise dans un article plus court.
Une fois vos valeurs fondamentales communes définies (en espérant qu’il n’y en ait pas plus de 5, ou mieux encore, visez 3 valeurs), il est temps de les mettre en pratique pour guider la prise de décision et les comportements à tous les niveaux.
Cela peut se faire au moyen de diverses méthodes, telles que des sessions de formation, des activités de cohésion d’équipe et un renforcement régulier de la part de la direction.
Par exemple, les meilleures initiatives de reconnaissance des employés sont liées aux valeurs fondamentales. Supposons que l’une de vos valeurs soit l’adaptabilité et qu’une personne ait fait preuve d’une grande adaptabilité en acceptant un nouveau projet ne relevant pas de ses responsabilités habituelles : faites-y référence dans les félicitations que vous lui adressez.
À terme, les valeurs fondamentales seront présentes à l’esprit lors de la prise de décision à tous les niveaux de l’organisation.
3. Soutenir vos gestionnaires et vos dirigeants
Les gestionnaires et les dirigeants à tous les niveaux jouent un rôle essentiel dans la création du type de culture que vous souhaitez, en servant de modèles pour les comportements souhaités. Ils sont également au cœur de processus tels que le recrutement, la gestion de la performance et le développement des employés.
Les entrepreneurs et les cadres qui dirigent des organisations ont la responsabilité de construire et de soutenir le niveau de gestion, ainsi que de veiller à ce qu’il soit aligné sur la mission, la vision et les valeurs de l’organisation.
Les moyens de soutenir les dirigeants comprennent des initiatives telles que les programmes de mentorat, les programmes de partenaires dédiés aux employés et le coaching.
4. Clarifier les objectifs organisationnels
Dans une organisation où j’ai précédemment travaillé, tous les objectifs trimestriels des dirigeants de niveau VP et supérieur étaient communiqués.
Cette visibilité sur les objectifs m’a été extrêmement utile, ainsi qu’à mon équipe de chefs de projet, car nous essayions de comprendre ce qui était important pour l’entreprise au cours du trimestre et ce que nous pouvions faire pour y contribuer.
Pour instaurer une culture de haute performance durable, chacun doit comprendre les objectifs collectifs de haut niveau de l’organisation et la manière dont ses objectifs et ses tâches individuels y contribuent.
La définition des objectifs des équipes et des individus doit être guidée par les objectifs généraux de haut niveau de l’organisation, puis les employés doivent définir des objectifs individuels alignés sur ceux de leur équipe et de l’entreprise dans son ensemble.
Les gestionnaires et les dirigeants doivent fournir régulièrement des commentaires et du coaching afin d’aider les employés à rester sur la bonne voie et à ajuster leurs objectifs si nécessaire.
Vous souhaitez aller plus loin dans la clarification des objectifs organisationnels ? Envisagez d’utiliser des tableaux de bord de la performance ou des objectifs afin de rendre les objectifs et les progrès visibles pour tous les membres de l’organisation, et de réaliser des évaluations de la performance des équipes aussi fréquemment que les évaluations individuelles.
Le partage transparent des objectifs accroît non seulement la sensibilisation et la responsabilisation à leur égard, mais permet également d’identifier les domaines dans lesquels un soutien supplémentaire peut être nécessaire.
J’aborde ce processus dans mon guide sur la mise en œuvre d’une méthodologie d’objectifs alignés, le modèle des objectifs en cascade.
5. La transparence
Dans ses travaux sur l’instauration de la confiance au sein des organisations, Brené Brown nous dit que « la vulnérabilité renforce la confiance et améliore la performance ».
Dans les organisations, partager ses vulnérabilités exige de la transparence. Cela signifie que la transparence renforce la confiance entre les employés et la direction, tout en informant les individus du contexte et de la situation actuelle de l’organisation et en créant un sentiment de responsabilité et d’appropriation partagées quant à la réussite de l’organisation.
La transparence au sein de votre organisation peut prendre la forme du partage d’informations financières, de discussions sur la manière de gérer un client à risque ou d’échanges sur la façon de résoudre un problème causé par une erreur humaine.
Chacun de ces exemples est une occasion de faire preuve de transparence au sein de l’organisation (attention, la transparence ne s’étend pas toujours aux clients) et de travailler ensemble pour résoudre les problèmes au grand jour par la collaboration, plutôt qu’en privé parce que vous ne voulez pas que les autres découvrent l’existence d’un problème.
Mais la transparence n’est pas le seul élément nécessaire pour tenir les gens informés : vous avez également besoin d’une communication efficace.
6. Une communication efficace
Pratiquer une communication efficace signifie échanger directement avec les employés à tous les niveaux afin de partager des informations essentielles sur l’entreprise et de recueillir leurs commentaires.
Une communication efficace contribue à favoriser un sentiment de compréhension et d’implication parmi les membres de l’équipe, tout en instaurant un climat de confiance : si quelque chose se produit, les employés en seront informés par l’organisation.
Commencez par établir des canaux de communication clairs et accessibles à tous les employés.
Gérer les comportements difficiles des employés grâce à une communication efficace est essentiel pour favoriser une culture de haute performance dans laquelle la responsabilisation et le développement sont prioritaires.
Cela peut inclure des réunions régulières en direct, des politiques ouvertes de questions-réponses ou des plateformes de communication numériques telles que des canaux Slack partagés, Teams, des murs Yammer ou une lettre d’information destinée à toute l’entreprise.
Quelle que soit la méthode utilisée, communiquez régulièrement ! Tenez les gens informés de ce qui se passe dans votre organisation, des objectifs généraux que l’entreprise cherche à atteindre (et de la manière dont ils s’inscrivent dans la vision, la raison d’être et les valeurs de l’organisation), ainsi que de la façon dont les équipes travaillent ensemble pour résoudre les problèmes.
J’ai vu cela être fait de plusieurs façons : au moyen de tableaux de bord, de mises à jour récurrentes dans des forums informels ou de mises à jour plus officielles lors de réunions réunissant tout le personnel, ou dans un cadre similaire.
7. Définir des attentes claires en matière de performance
Dans les cultures de haute performance, des attentes claires en matière de performance sont établies pour chaque poste, ce qui profite à la fois aux employés et aux responsables.
Pour les employés, cette clarté favorise un sentiment d’accomplissement et fournit une base solide pour les discussions sur la rémunération et l’évolution de carrière. Pour les responsables, elle permet de fournir des commentaires pertinents et exploitables, puisque les critères permettant de définir « ce à quoi ressemble un bon travail » sont clairement établis.
La définition de ces attentes consiste à établir des buts et des objectifs précis pour chaque poste, tout en veillant à leur cohérence avec la vision et la raison d’être globales de l’organisation. Dans les petites organisations (1-10 personnes), les attentes peuvent se concentrer sur la performance individuelle, tandis que les grandes organisations les définissent généralement par poste. Quelle que soit l’approche adoptée, il est essentiel de formuler clairement les critères de réussite et les méthodes d’évaluation.
Co-construire les attentes liées au poste avec les employés peut être particulièrement efficace. Ce processus collaboratif consiste à définir les attentes liées au poste, la contribution de l’employé aux objectifs de l’organisation et les critères de mesure de la performance. Revenir régulièrement sur ces attentes permet d’apporter des ajustements comportementaux ou des mises à jour en fonction de l’évolution du poste.
Si la performance est insuffisante, il est important de collaborer avec l’employé afin d’identifier l’accompagnement, la formation ou l’implication nécessaires pour favoriser son amélioration.
8. Favoriser une culture de gestion continue de la performance
Comme vous avez, espérons-le, déjà défini les attentes en matière de performance, l’étape suivante consiste à accorder une importance constante à la gestion de la performance.
Steve Jobs a un jour déclaré : « Lorsque vous avez de très bons éléments, vous n’avez pas besoin de les materner. En vous attendant à ce qu’ils accomplissent de grandes choses, vous pouvez les amener à accomplir de grandes choses. Les collaborateurs d’exception aiment travailler ensemble et n’apprécient pas que vous tolériez un travail de qualité moyenne. »
Cela correspond à mon expérience. Une culture de gestion continue de la performance (à un niveau élevé) attire les talents d’exception, et les personnes talentueuses aiment travailler ensemble.
Les personnes talentueuses apprécient souvent les commentaires, car elles cherchent généralement à devenir encore meilleures dans ce qu’elles font.
La plupart des grandes organisations disposent de processus de gestion et d’évaluation de la performance, mais je suggère d’aller un peu plus loin en créant une culture de retours continus et d’amélioration continue comme pierre angulaire de votre méthodologie de gestion de la performance.
Les grands leaders savent qu’ils ne doivent pas attendre l’entretien d’évaluation pour donner des retours sur la performance : ils les donnent immédiatement ou dès que possible. Imaginez qu’un employé ne soit pas doué pour animer des réunions, mais que personne ne le lui dise avant son entretien annuel d’évaluation. Cela pourrait représenter presque une année entière de mauvaises réunions ! L’utilisation de phrases types pour les évaluations de performance peut faciliter l’ensemble du processus et permettre de fournir des retours en temps voulu.
Les retours réguliers et continus ainsi que la gestion de la performance font partie des principales responsabilités et tâches d’un responsable ou d’un dirigeant, quel que soit son niveau, y compris au sein de la direction. Si vous ne donnez pas de retours, vous ne cherchez pas activement des moyens de développer vos collaborateurs et votre organisation.
Cela dit, les retours doivent toujours être réciproques, les employés qui ne font pas partie de la direction devant être encouragés à donner leur avis sur les managers, les dirigeants et l’organisation dans son ensemble.
9. Donner aux employés les moyens de prendre en main leur travail et d’expérimenter
Vous souhaitez trouver les meilleures solutions possibles à un problème ? Si c’est le cas, il est temps de libérer la créativité de vos employés en leur donnant les moyens de prendre en main leur travail et d’expérimenter.
Lorsque les personnes se sentent en confiance et responsabilisées, elles sont davantage susceptibles de se sentir investies dans la réussite de l’organisation et d’en être responsables, ainsi que de prendre l’initiative de stimuler l’innovation et la croissance. Elles se sentent également mieux : l’autonomie et la possibilité de prendre en main son travail contribuent positivement au bien-être des employés.
Cela est particulièrement important et précieux puisque, pour créer une culture de haute performance durable, vous avez, espérons-le, déjà consacré beaucoup de temps à aligner le personnel sur la vision, la raison d’être, les valeurs et les objectifs de l’organisation.
L’alignement des individus sur ces différents éléments favorise la créativité et l’innovation, car les employés sont encouragés à proposer des idées nouvelles et originales dont ils savent qu’elles sont en accord avec la raison d’être de l’organisation. Cette responsabilisation stimule la motivation intrinsèque et favorise le bien-être des employés.
Parfois, en tant que dirigeant, donner aux employés l’autonomie nécessaire pour prendre en main leur travail et expérimenter peut être intimidant, surtout si vous avez auparavant travaillé dans un environnement fortement contrôlé ou soumis à de nombreuses exigences de conformité.
Mais, comme le souligne John Carter, membre de l’équipe de Bose qui a inventé les casques antibruit, dans son podcast People Managing People : « Si vous innovez, vous allez échouer. Et si vous n’échouez pas, c’est que vous n’innovez pas suffisamment. Il faut donc revenir à la culture et à l’importance d’accepter véritablement l’échec comme un simple résultat dont on peut tirer des enseignements. »
Nous devons donner aux personnes l’autonomie et la marge de manœuvre nécessaires pour essayer de nouvelles choses (à condition qu’elles soient en accord avec la vision, la raison d’être, les valeurs et les objectifs de l’organisation).
Google est célèbre pour incarner cette caractéristique d’une culture de haute performance grâce à son programme des 20 %, qui permet aux employés de Google de consacrer 20 % de leur temps à ce qui, selon eux, profitera le plus à Google. Grâce à ce degré de responsabilité et d’expérimentation, Google a développé Gmail.
Le créateur Paul Buchheit l’a développé parce qu’il comprenait la vision, la raison d’être et les valeurs de Google, et qu’il bénéficiait à la fois du temps et du soutien infrastructurel de Google pour en faire une réalité.
Quel sera le Gmail de votre organisation ? Comment donnerez-vous à vos employés les moyens de prendre en main leur travail et d’expérimenter afin qu’ils développent une valeur que vous n’aviez même pas imaginée ?
Si vous avez besoin d’aide pour commencer à faire confiance à vos employés et à leur donner davantage de pouvoir d’action, consultez ce guide de Google sur l’encouragement de l’innovation par l’autonomie et l’expérimentation.
10. Favoriser la collaboration et supprimer les silos
J’ai un jour travaillé avec un client sur un projet de mise en œuvre, au cours duquel j’ai appris qu’un membre de l’équipe du client avait été réprimandé pour avoir écrit un e-mail à un autre membre de la même entreprise afin d’essayer de résoudre un problème lié à un système.
On avait dit à cet employé qu’il aurait dû informer son manager du problème, lequel aurait ensuite informé le manager de la personne capable de le résoudre, avant que cette dernière ne revienne vers lui… Quelle perte de temps ! Comme vous pouvez l’imaginer, j’étais complètement abasourdi de constater qu’à notre époque, cela se produisait encore en dehors des organisations gouvernementales.
Pourquoi diable ne serait-il pas acceptable que je contacte quelqu’un qui travaille dans la même entreprise, mais dans une autre équipe ? Nous pouvons déjeuner dans la même cafétéria et utiliser les mêmes salles de réunion, mais vous me dites que je ne peux pas envoyer un e-mail à cette personne ? Je ne comprends toujours pas.
Les cultures de haute performance durables ne se préoccupent pas de savoir qui parle à qui (sauf s’il y a une habilitation de sécurité, bien sûr), et elles ne perdront certainement pas de temps à réprimander quelqu’un qui essaie de résoudre un problème dans l’intérêt de l’entreprise.
L’isolement des services, des équipes et des individus au sein d’une organisation est directement contraire aux valeurs de transparence, de collaboration et de communication efficace, ainsi qu’au fait de fournir aux employés suffisamment d’informations pour travailler ensemble à la réalisation d’objectifs communs.
Il est particulièrement important de supprimer les silos et de favoriser la collaboration dans les organisations modernes, qui tendent à fonctionner en réseaux plutôt qu’en hiérarchies. La réalité est que, dans les environnements professionnels actuels, rapides et complexes, les personnes doivent être activement encouragées à collaborer au-delà des silos dans tous les secteurs de l’organisation.
Une excellente façon de commencer à supprimer les silos consiste à créer intentionnellement des occasions de collaboration interfonctionnelle.
Chaque fois que vous le pouvez, réunissez des personnes de différents services ou équipes pour collaborer sur des projets ou discuter de difficultés communes : vous pourriez bien faire émerger de nouvelles idées et de nouvelles connexions !
Tout au long de vos projets et de vos interactions professionnelles, encouragez une communication ouverte.
Créez un environnement dans lequel chaque employé peut se sentir à l’aise pour partager ses idées et ses préoccupations et poser des questions. Cela renvoie à la transparence, à une communication efficace et à un retour d’information continu.
Si vous parvenez à créer un espace où chacun se sent encouragé à collaborer avec les autres, vous serez en bonne voie pour instaurer une culture durable de haute performance.
11. Valoriser et soutenir le bien-être des employés
Vos équipes ne donneront pas le meilleur d’elles-mêmes si elles sont stressées ou épuisées. Il est toujours utile de se rappeler que les gens ont une vie en dehors du travail, des familles et des proches à soutenir, et que tous les problèmes de santé ou handicaps ne sont pas visibles.
Soutenir le bien-être signifie faire preuve de flexibilité, comprendre la situation de chaque personne et mettre en place des politiques et des systèmes capables de soutenir la santé mentale et physique des employés afin qu’ils restent engagés et productifs sur le long terme.
Cela signifie également reconnaître les employés pour leurs performances, les comportements liés à vos valeurs et leur loyauté.
12. Soutenir la diversité, l’équité et l’inclusion
Dans le monde de l’entreprise comme dans la nature, la diversité est bénéfique.
Rassembler des personnes aux parcours et aux points de vue divers et, tout aussi important, créer un environnement où chacun se sent soutenu et en mesure de contribuer, est une bonne décision pour l’entreprise (+ c’est également la bonne chose à faire d’un point de vue humain et cela rend le lieu de travail bien plus agréable !).
Il s’agit d’un vaste sujet, mais un bon point de départ est l’excellent article de Katie Zink, Comment définir des objectifs DEI pertinents et mesurer efficacement vos progrès.
13. S’améliorer, s’adapter et évoluer continuellement
D’après mon expérience, les meilleurs dirigeants comprennent qu’il est impossible de véritablement « atteindre » le statut d’une culture durable de haute performance : il s’agit d’un processus et d’un effort sans fin visant à mettre en œuvre et à maintenir les éléments présentés dans cet article.
Adopter une démarche d’amélioration continue commence par la mise en place de systèmes et de processus qui facilitent l’apprentissage et le développement. Cela inclut l’offre aux employés de possibilités de développer leurs compétences et de suivre des formations, l’encouragement des retours d’information et la définition d’objectifs de performance clairs (voir le point 7).
S’adapter et évoluer nécessite d’être disposé à prendre des risques et à expérimenter de nouvelles idées (voir le point 9). Les employés doivent se sentir libres de tester de nouvelles stratégies, de nouveaux processus et de nouvelles technologies sans craindre l’échec. Les dirigeants doivent également être ouverts à l’expérimentation de nouvelles approches et reconnaître lorsque les méthodes actuelles ne fonctionnent pas.
Ce qui nous a permis d’arriver là où nous sommes aujourd’hui ne sera pas nécessairement ce dont nous aurons besoin pour progresser au cours des 1, 5 ou 10 prochaines années. Nous devons nous améliorer, nous adapter et évoluer continuellement afin de rester compétitifs et de maintenir des cultures de haute performance au sein de nos organisations.
