13 caractéristiques d’une culture durable et à haute performance
Une culture de la performance consiste à créer un environnement où les employés donnent le meilleur d'eux-mêmes et collaborent pour atteindre les objectifs de l’entreprise. Dans cet article, je vais vous montrer comment établir et maintenir une solide culture de la performance en intégrant les objectifs RH dans les habitudes quotidiennes—en partageant exactement ce qui a fonctionné pour moi en tant que responsable des opérations humaines. Si vous souhaitez que votre équipe prospère sur le long terme, ce guide est votre point de départ.
Voici ce que je vais aborder :
- Définir une performance durable de haut niveau
- Les avantages d’une culture de haute performance
- Les caractéristiques d’une culture de haute performance et comment les encourager dans votre organisation
Qu’est-ce qu’une culture de haute performance durable ?
Une culture de haute performance durable est un environnement organisationnel qui promeut et soutient de manière constante un rythme de travail intense, aligné sur les objectifs de l’organisation, tout en veillant au bien-être et au développement de ses employés.
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Cette culture combine des standards élevés d’excellence avec des pratiques qui favorisent l’engagement, la satisfaction et la santé des employés, permettant ainsi un succès à long terme et évite l’épuisement professionnel.
Les cultures de haute performance durable mettent également l’accent sur l’apprentissage et le développement, incitent chacun à donner le meilleur de lui-même et récompensent, de façon équitable et centrée sur l’humain, celles et ceux qui obtiennent des résultats exceptionnels.
La haute performance met en avant l’agilité, l’innovation et la volonté d’atteindre des résultats. Les organisations qui font perdurer une culture de haute performance possèdent des valeurs et des objectifs clairs, et chaque membre comprend à la fois son rôle spécifique et la raison d’être globale de l’organisation.
Les avantages d’une culture de haute performance
Les cultures de haute performance sont l’un des plus grands atouts pour celles et ceux qui apprécient l’agilité, l’innovation, l’atteinte des objectifs et la progression de l’entreprise.
Ce sont des personnes animées d’un désir de réussite sans relâche, mais qui veillent à préserver un équilibre entre les besoins des employés, des clients et des investisseurs tout en ouvrant la voie à de nouveaux produits et services émergents.
Ces cultures attirent les meilleurs talents, encouragent l’innovation et soutiennent les individus qui travaillent sur des sujets essentiels pour eux-mêmes, l’organisation et les investisseurs—sans ajouter trop de lourdeurs administratives, de politique interne ou, soyons honnêtes, d’inepties.
Caractéristiques d’une culture de haute performance
Créer une culture de haute performance durable est l’un des plus grands défis auxquels vous puissiez être confronté dans votre vie professionnelle, et le travail n’est jamais terminé. Dans une telle culture, les outils d’évaluation de la performance fournissent les indicateurs nécessaires pour maintenir la croissance et l’excellence.
C’est un effort continu qui demande un engagement sur le long terme de la part de chaque membre de l’équipe—qu’il en soit conscient ou non !
Je vais ici présenter les éléments qui, selon moi, contribuent à installer une culture de haute performance durable au travail et comment commencer à intégrer ces éléments dans votre propre organisation.
N’oubliez pas qu’aucune organisation n’est identique : même si ces principes ont fonctionné pour moi, il se peut qu’ils doivent être adaptés ou modifiés dans votre contexte (et j’aimerais beaucoup en discuter !).
Caractéristiques d’une culture durable et performante :
- Un objectif et une vision clairs
- Des valeurs partagées
- Soutenir les managers et les dirigeants
- Favoriser la clarté des objectifs organisationnels
- Transparence
- Communication efficace
- Établir des attentes claires en matière de performance
- Favoriser une culture de responsabilité et de retour continu
- Donner aux employés les moyens de s’approprier leur travail et d’expérimenter
- Favoriser la collaboration et briser les silos
- Valoriser et soutenir le bien-être des employés
- Soutenir la diversité, l’équité et l’inclusion
- S’améliorer, s’adapter et évoluer continuellement
1. Un objectif et une vision clairs
La première étape pour construire une culture durable de haute performance consiste à créer une compréhension partagée du but et de la vision de l'organisation, à tous les niveaux.
Pour y parvenir, la direction doit commencer par définir clairement le but et la vision de votre organisation.
C’est une étape essentielle car elle offre une direction claire pour l’organisation, que tous les employés peuvent comprendre et avec laquelle s’aligner.
Les déclarations de vision sont propres à chaque organisation, mais elles doivent décrire ce que l'organisation espère accomplir ou influencer à l'avenir.
Voici quelques exemples que j'ai particulièrement appréciés au fil des années :
- Whole Foods : « Établir les normes d’excellence pour les distributeurs alimentaires »
- Disney : « Être l’un des principaux producteurs et fournisseurs mondiaux de divertissement et d’information »
- LinkedIn : « Créer des opportunités économiques pour chaque membre de la main-d’œuvre mondiale »
Amazon : « Être l’entreprise la plus centrée sur le client au monde ; construire un lieu où chacun peut venir trouver et découvrir tout ce qu’il souhaite acheter en ligne » - Walmart : « Être la destination permettant aux clients d’économiser de l’argent, peu importe comment ils souhaitent faire leurs achats »
- McDonald’s : « Aller de l’avant avec rapidité pour stimuler une croissance rentable et devenir un McDonald’s encore meilleur, servant chaque jour dans le monde plus de clients des plats délicieux »
Vous remarquerez que ces déclarations s’intéressent à ce que l’organisation souhaite accomplir et, dans de nombreux cas, décrivent l’impact qu’elle souhaite avoir.
Par exemple, McDonald’s parle de croissance rentable, et non de consommateurs en meilleure santé, tandis qu’Amazon souhaite aider ses clients à trouver tout ce qu’ils souhaitent acheter en ligne.
La déclaration de vision oriente la prise de décision à l’échelle de l’organisation. Lorsque chaque membre de l’équipe comprend la vision de l’organisation, il peut définir son propre objectif, aligné à celui de l’entreprise, favorisant ainsi la motivation et l’engagement envers la réalisation des objectifs de l’organisation.
2. Ancrer la prise de décision organisationnelle et les comportements dans des valeurs partagées
La vision et l’objectif servent de base à la création de valeurs partagées, qui guident à leur tour la prise de décision organisationnelle et les comportements.
Les valeurs fondamentales d'une organisation doivent refléter sa raison d'être et sa vision, et être suffisamment claires pour que tout le monde puisse les comprendre.
Par exemple, Patagonia est célèbre pour ses produits axés sur l'environnement et son activisme, et l'une de ses valeurs fondamentales est, vous l'aurez deviné, l'environnementalisme.
Définir les valeurs fondamentales de votre organisation est similaire à formuler la raison d'être et la vision, mais cela va plus loin : il s'agit de décrire la manière dont vous attendez que l'organisation fonctionne en période favorable comme défavorable, ainsi que la façon dont vous souhaitez que les individus prennent des décisions au nom de l'organisation à tous les niveaux.
Le processus de création de valeurs partagées au sein d'une organisation peut sembler être une tâche ardue, mais heureusement, d'autres l'ont déjà fait et sont prêts à partager leur expérience.
Jack Altman, PDG de Lattice, explique comment son entreprise a travaillé ensemble pour définir des valeurs authentiques et porteuses de sens dans son livre, People Strategy: How to Invest in People and Make Culture Your Competitive Advantage. Heureusement pour nous, il explique aussi comment Lattice a créé ses valeurs d'entreprise dans un article plus court.
Une fois vos valeurs fondamentales partagées définies (idéalement pas plus de 5, voire 3 pour mieux faire), il est temps de les mettre en pratique afin de guider la prise de décision et les comportements à tous les niveaux.
Cela peut se faire par divers moyens, comme des sessions de formation, des activités de renforcement d'équipe et un rappel régulier de la part de la direction.
Par exemple, les meilleurs programmes de reconnaissance des employés sont liés aux valeurs fondamentales. Supposons que l'une de vos valeurs soit l'adaptabilité, et qu'une personne ait montré une grande capacité d'adaptation en acceptant un nouveau projet en dehors de son périmètre habituel, il faut mettre cela en avant dans l'éloge.
À terme, les valeurs fondamentales seront présentes à l'esprit dans la prise de décision à tous les niveaux de l'organisation.
3. Soutenir vos managers et leaders
Les managers et dirigeants, à tous les niveaux, jouent un rôle clé dans la création de la culture recherchée, en incarnant les comportements souhaités. Ils sont aussi au cœur de processus comme le recrutement, la gestion de la performance et le développement des employés.
Les entrepreneurs et dirigeants d’organisations ont la responsabilité à la fois de construire et soutenir le niveau managérial, et de s’assurer qu’il soit aligné avec la raison d’être, la vision et les valeurs de l’organisation.
Les moyens de soutenir les leaders peuvent inclure des initiatives comme des programmes de mentorat, des programmes de partenaires RH et du coaching.
4. Clarifier les objectifs organisationnels
Dans une précédente entreprise où j'ai travaillé, tous les objectifs trimestriels des dirigeants VP et au-dessus étaient partagés.
Cette visibilité sur les objectifs nous a été extrêmement utile, à moi et à mon équipe de chefs de projet, pour comprendre ce qui comptait pour l’entreprise ce trimestre-là et pour déterminer comment nous pouvions contribuer.
Pour instaurer une culture de la performance durable, chacun doit comprendre les grands objectifs collectifs de l'organisation et comment ses objectifs individuels et ses tâches y contribuent.
La définition des objectifs d’équipe et individuels doit être guidée par les objectifs stratégiques de l'organisation. Puis, les employés définissent leurs objectifs individuels en cohérence avec ceux de leur équipe et de l’entreprise.
Les managers et leaders doivent fournir des retours réguliers et du coaching pour aider les employés à rester sur la bonne voie et ajuster leurs objectifs si besoin.
Vous souhaitez aller plus loin sur la clarté des objectifs ? Envisagez d’utiliser des tableaux de bord de performance ou d’objectifs pour rendre visibles les objectifs et les progrès à tous dans l’organisation, et réalisez des bilans de performance d’équipe aussi fréquemment que les entretiens individuels.
Le partage transparent des objectifs accroit non seulement la sensibilisation et la responsabilité autour des objectifs, mais aide aussi à identifier les domaines nécessitant un accompagnement supplémentaire.
J’ai détaillé ce processus dans mon guide pour mettre en place une méthodologie d’objectifs alignés, le modèle des objectifs en cascade.
5. Transparence
Dans ses travaux sur la confiance en entreprise, Brené Brown explique que « la vulnérabilité crée la confiance et améliore la performance ».
Au sein des organisations, partager ses vulnérabilités exige de la transparence. En effet, la transparence construit la confiance entre les employés et la direction, tout en informant chacun sur le contexte et la situation de l’organisation, et en instaurant un sentiment de responsabilité partagée et d’appropriation de la réussite collective.
La transparence dans votre organisation peut prendre la forme de partager des informations financières, de discuter de la manière de traiter un client à risque ou de parler de la résolution d'un problème causé par une erreur humaine.
Chacune de ces situations est une occasion d’être transparent au sein de l’organisation (attention, la transparence ne s’étend pas toujours aux clients) et de collaborer pour résoudre les problèmes de manière ouverte, plutôt qu’en privé par crainte que d’autres découvrent l’existence du problème.
Mais la transparence n’est pas le seul élément nécessaire pour tenir les gens informés ; il faut également une communication efficace.
6. Communication efficace
Pratiquer une communication efficace signifie interagir directement avec les employés à tous les niveaux pour partager des informations cruciales sur l’entreprise et recueillir leurs retours.
Une communication efficace contribue à instaurer un sentiment de compréhension et d’engagement parmi les membres de l’équipe, tout en renforçant la confiance : si quelque chose se produit, les collaborateurs l’apprendront via l’organisation.
Commencez par mettre en place des canaux de communication clairs et accessibles à tous les employés.
Gérer les comportements difficiles des employés grâce à une communication efficace est essentiel pour favoriser une culture de haute performance où responsabilité et développement sont centraux.
Cela peut inclure des réunions régulières en direct, des politiques de questions-réponses ouvertes ou des plateformes de communication numériques comme des canaux Slack partagés, Teams, Yammer ou une newsletter à l’échelle de l’entreprise.
Quelle que soit la méthode utilisée, communiquez régulièrement ! Tenez les gens informés de ce qui se passe dans l’organisation, des objectifs stratégiques que l’entreprise cherche à atteindre (et en quoi cela correspond à la vision, à la mission et aux valeurs de l’organisation) et de la collaboration des équipes dans la résolution des problèmes.
J’ai vu plusieurs façons de procéder : tableaux de bord, mises à jour récurrentes dans des forums informels, ou encore communications plus formelles lors de réunions du personnel ou autres événements similaires.
7. Définir des attentes claires en matière de performance
Dans les cultures de haute performance, des attentes claires sont établies pour chaque poste, ce qui profite à la fois aux employés et aux managers.
Pour les employés, cette clarté favorise un sentiment d’accomplissement et constitue une base solide lors des discussions sur la rémunération ou l’évolution de carrière. Pour les managers, elle permet d’offrir des retours significatifs et exploitables, car les critères de « ce à quoi ressemble la réussite » sont précisément définis.
Définir ces attentes nécessite d’énoncer des objectifs et des buts spécifiques à chaque poste, tout en assurant leur alignement sur la vision et la mission globales de l’organisation. Dans les petites structures (1-10 personnes), les attentes se concentrent souvent sur la performance individuelle, tandis que dans les grandes organisations, elles sont généralement associées à chaque fonction. Quelle que soit la méthode privilégiée, il est essentiel de formuler clairement les critères de réussite et les modalités d’évaluation.
Co-construire les attentes du poste avec les salariés peut s’avérer particulièrement efficace. Ce processus collaboratif consiste à définir les missions, leur contribution aux objectifs de l’organisation et les critères d’évaluation de la performance. Procéder à une réévaluation régulière de ces attentes permet d’ajuster les comportements ou d’actualiser les attentes en fonction de l’évolution du poste.
Si la performance n’est pas au rendez-vous, il est important de collaborer avec l’employé pour identifier les besoins en coaching, en formation ou en engagement, afin de faciliter les améliorations requises.
8. Favoriser une culture de gestion continue de la performance
Après avoir (je l’espère !) déjà fixé les attentes en matière de performance, l’étape suivante consiste à souligner l’importance constante de la gestion de la performance.
Steve Jobs disait : « Quand on a de très bonnes personnes, il n’est pas nécessaire de les materner. En s’attendant à ce qu’elles réalisent de grandes choses, on leur permet de les atteindre. Les collaborateurs d’élite aiment travailler ensemble et n’apprécient pas qu’on tolère un travail de moindre qualité. »
Cela s’est vérifié dans mon expérience. Une culture de gestion continue (et élevée) de la performance attire les talents d’élite, qui apprécient particulièrement de collaborer ensemble.
Les personnes talentueuses apprécient souvent les retours car elles cherchent à s’améliorer constamment dans leur domaine.
La plupart des grandes entreprises disposent déjà de processus de gestion et d’évaluation de la performance, mais je recommande d’aller encore plus loin et de faire de la culture du feedback continu et de l’amélioration continue un pilier central de votre approche de la gestion des performances.
Les grands leaders savent qu’il ne faut pas attendre l’entretien annuel pour donner des retours sur la performance : ils les transmettent immédiatement ou dès que possible. Imaginez, par exemple, un employé qui rencontre des difficultés à animer des réunions, mais à qui personne ne le dit avant l’évaluation annuelle. Cela représenterait presque une année entière de réunions inefficaces ! Utiliser des exemples de formulations pour les entretiens d’évaluation peut grandement faciliter la transmission d’un feedback pertinent et dans les délais.
Un feedback cohérent et continu, ainsi qu’une gestion constante de la performance, sont deux des principales responsabilités de tout manager ou dirigeant, quel que soit le niveau hiérarchique. Si vous ne donnez pas de retours, vous ne cherchez pas activement à développer vos équipes ni votre organisation.
Cela étant dit, le feedback doit toujours être une rue à double sens, où les employés non-managers se sentent habilités à donner leur avis sur les managers, les dirigeants et l'organisation dans son ensemble.
9. Responsabiliser les employés sur leur travail et encourager l’expérimentation
Voulez-vous les meilleures solutions possibles à un problème ? Si oui, il est temps de libérer la créativité de vos employés en leur donnant la responsabilité de leur travail et la possibilité d’expérimenter.
Lorsque les personnes se sentent en confiance et responsabilisées, elles sont plus susceptibles d'investir dans la réussite de l'organisation et de se sentir responsables, et de prendre l'initiative de stimuler l’innovation et la croissance. Elles se sentent également mieux — l’autonomie et la possibilité de s’approprier leur travail contribuent positivement au bien-être des employés.
C'est particulièrement important et précieux car, pour créer une culture de haute performance durable, vous avez normalement déjà investi un temps considérable à aligner le personnel sur la vision, la raison d’être, les valeurs et les objectifs de l’organisation.
L’alignement des individus sur ces éléments favorise la créativité et l’innovation, car les employés sont encouragés à proposer des idées nouvelles et uniques qui sont en adéquation avec la raison d’être de l’organisation. Cet empowerment nourrit la motivation intrinsèque et soutient le bien-être des collaborateurs.
Parfois, en tant que leader, donner aux employés l’autonomie de s’approprier leur travail et d’expérimenter peut faire peur, en particulier si vous avez déjà travaillé dans un environnement très contrôlé ou très réglementé.
Mais, comme le souligne John Carter, membre de l’équipe de Bose qui a inventé les écouteurs à réduction de bruit, dans son podcast People Managing People : « Si vous innovez, vous allez échouer. Et si vous n’échouez pas, c’est que vous n’innovez pas assez. Donc pour en revenir à la culture et à l’importance d’adopter réellement l’échec comme un simple résultat dont vous pouvez tirer des enseignements. »
Nous devons donner aux gens l’autonomie et la marge de manœuvre pour essayer de nouvelles choses (tant qu’elles sont alignées à la vision, la mission, les valeurs et les objectifs de l’organisation).
Google est célèbre pour avoir incarné cette caractéristique d’une culture de haute performance grâce à son programme « 20 % time », où les employés peuvent consacrer 20 % de leur temps à ce qu’ils estiment le plus bénéfique pour Google. C’est grâce à ce niveau d’appropriation et d’expérimentation que Google a développé Gmail.
Son créateur, Paul Buchheit, l’a développé parce qu’il comprenait la vision, la mission et les valeurs de Google et qu’il a bénéficié à la fois du temps et de l’infrastructure nécessaires de Google pour en faire une réalité.
Quel sera le « Gmail » de votre organisation ? Comment allez-vous responsabiliser vos employés afin qu’ils s’approprient leur travail et puissent expérimenter, au point de générer de la valeur là où vous ne l’attendiez pas ?
Si vous avez besoin d’aide pour commencer à faire confiance à vos employés et à les responsabiliser, consultez ce guide de Google sur la promotion de l’innovation par l’autonomie et l’expérimentation.
10. Favoriser la collaboration et éliminer les silos
J’ai un jour travaillé avec un client sur un projet de mise en place où j’ai découvert qu’un membre de l’équipe du client avait été réprimandé pour avoir envoyé un e-mail à un autre membre de la même entreprise afin de résoudre un problème lié à un système.
L’employé s’est vu dire qu’il aurait dû informer son manager du problème, qui aurait ensuite informé le manager de la personne capable de le résoudre, puis ils seraient revenus vers lui… quelle perte de temps. Comme vous pouvez l’imaginer, j’étais totalement stupéfait de voir qu’à notre époque ce genre de chose existait encore hors des administrations publiques.
Pourquoi, franchement, est-il interdit de contacter quelqu’un travaillant dans la même entreprise mais dans une équipe différente ? Nous pouvons déjeuner dans la même cantine et utiliser les mêmes salles de réunion, mais vous dites que je ne peux pas envoyer un mail à cette personne ? Je ne comprends toujours pas.
Les cultures de haute performance durables ne se soucient pas de savoir qui parle à qui (sauf contraintes de confidentialité, bien sûr), et elles ne perdront certainement pas de temps à réprimander quelqu’un qui cherche à résoudre un problème dans l’intérêt de l’entreprise.
L’isolement des départements, des équipes et des individus au sein d’une organisation va directement à l’encontre des valeurs de transparence, de collaboration, de communication efficace, et de la volonté de donner suffisamment d’informations aux employés pour qu’ils avancent ensemble vers un objectif commun.
Faire tomber les barrières et encourager la collaboration est particulièrement crucial dans les organisations modernes qui tendent à fonctionner en réseaux plutôt qu’en hiérarchie. En réalité, dans les environnements commerciaux actuels, rapides et complexes, les gens doivent être activement encouragés à collaborer au-delà des silos, dans tous les domaines de l’organisation.
Une bonne façon d’avancer vers plus de transversalité consiste à créer volontairement des opportunités de collaboration interservices.
Dès que vous en avez la chance, réunissez des personnes de différents départements ou équipes pour collaborer sur des projets ou discuter des défis communs : vous pourriez voir naître de nouvelles idées et connexions !
Tout au long de vos projets et collaborations au travail, encouragez la communication ouverte.
Créez un environnement où chaque employé se sent à l’aise de partager ses idées, ses préoccupations et de poser des questions. Cela rejoint la transparence, la communication efficace et le feedback continu.
Si vous réussissez à instaurer un espace où chacun se sent encouragé à collaborer avec les autres, vous êtes déjà bien avancé vers la création d'une culture de haute performance durable.
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11. Valoriser et soutenir le bien-être des employés
Vos équipes ne seront pas à leur meilleur si elles sont stressées ou épuisées. Il faut toujours garder à l'esprit que chacun a une vie en dehors du travail, une famille et des proches à soutenir, et que toutes les affections de santé ou situations de handicap ne sont pas visibles.
Soutenir le bien-être consiste à être flexible, à comprendre la situation de chacun, et à mettre en place des politiques et des systèmes pouvant accompagner la santé mentale et physique des personnes afin qu'elles restent engagées et productives sur le long terme.
Cela signifie également reconnaître les performances, les comportements alignés avec vos valeurs et la fidélité des employés.
12. Soutenir la diversité, l’équité et l’inclusion
En entreprise, tout comme dans la nature, la diversité est une richesse.
Rassembler des personnes aux parcours et perspectives variés, mais aussi, tout aussi important, créer un environnement où chacun se sent soutenu et capable d'apporter sa contribution, est une démarche qui fait du sens pour l'entreprise (+ c’est aussi la chose à faire d’un point de vue humain, et cela rend le cadre de travail bien plus agréable !).
Le sujet est vaste, mais un bon point de départ est l'excellent article de Katie Zink Comment définir des objectifs DEI pertinents et mesurer efficacement vos progrès.
13. S'améliorer, s'adapter et évoluer en continu
D’après mon expérience, les meilleurs leaders comprennent que l’on ne « parvient » jamais réellement à instaurer une culture de haute performance durable. C’est un processus sans fin que de mettre en œuvre et maintenir les éléments décrits dans cet article.
Adopter l’amélioration continue débute par la création de systèmes et processus favorisant l’apprentissage et le développement. Cela inclut la possibilité pour les employés de développer leurs compétences et de participer à des formations, encourager le feedback et définir des objectifs de performance clairs (voir n°7).
S’adapter et changer implique d’accepter de prendre des risques et d’expérimenter de nouvelles idées (voir n°9). Les employés doivent se sentir libres de tester de nouvelles stratégies, processus et technologies sans crainte de l’échec. Les dirigeants doivent aussi être prêts à tenter de nouvelles approches et reconnaître lorsque les méthodes actuelles ne fonctionnent pas.
Ce qui nous a permis d’arriver jusqu’ici ne suffira pas pour avancer dans 1, 5 ou 10 ans. Nous devons continuellement nous améliorer, nous adapter et changer afin de rester compétitifs et de pérenniser la culture d’excellence au sein de nos organisations.
