13 caractéristiques d’une culture durable et à haute performance

Liz Lockhart Lance

on May 7, 2026

La culture est la sauce unique qui permet aux organisations très performantes de se démarquer de celles qui le sont moins. Voici ma recette pour créer une culture durable et à haute performance qui stimule l'innovation et la croissance.

En tant que dirigeant ou cadre d'entreprise, un enjeu majeur est d'instaurer une culture de la performance afin d'aider les employés à atteindre un haut niveau de performance et à collaborer efficacement pour réaliser les objectifs organisationnels.

L'élément clé réside dans la culture de votre organisation, c'est-à-dire l'ensemble des idées, coutumes et comportements sociaux qui déterminent la façon dont le travail est effectué. Une forte culture de la performance prospère lorsque les objectifs et résultats clés RH sont intégrés dans les pratiques quotidiennes.

Dans mon rôle de responsable des opérations liées aux ressources humaines, mon défi est d'aider à cultiver une culture de haute performance durable sur le long terme.

Voici mon plan d'action pour y parvenir.

Je vais aborder :

Qu'est-ce qu'une culture de haute performance durable ?

Une culture de haute performance durable est un environnement organisationnel qui favorise et soutient en continu un travail à haute vélocité, en alignement avec les objectifs et finalités de l'organisation, tout en veillant au bien-être et au développement de ses collaborateurs.

Cette culture intègre un haut niveau d'exigence et d'excellence avec des pratiques maintenant l'engagement, la satisfaction et la santé des employés, permettant ainsi le succès à long terme et prévenant l'épuisement professionnel.

Les cultures de haute performance durables mettent également l'accent sur l'apprentissage et le développement, encouragent chacun·e à donner le meilleur de soi-même et récompensent celles et ceux qui fournissent des résultats exceptionnels de manière équitable et centrée sur l'humain.

La haute performance fait la part belle à l'agilité, l'innovation et la volonté d'obtenir des résultats. Les organisations qui pérennisent une culture de la haute performance disposent de valeurs et d'objectifs clairs ; chaque personne y comprend sa propre mission, ainsi que la raison d'être globale de l'organisation.

Les avantages d'une culture de haute performance

Les cultures de haute performance sont l'un des plus grands atouts pour celles et ceux qui accordent de la valeur à l'agilité, à l'innovation, à l'atteinte d'objectifs et à l'avancée des entreprises.

Il s'agit de personnes animées par une volonté inébranlable de réussir mais qui veillent aussi à équilibrer les besoins des employés, des clients et des investisseurs, tout en ouvrant la voie à de nouveaux produits et services émergents.

Ces cultures attirent les meilleurs talents, stimulent l'innovation et permettent aux individus de travailler sur ce qui compte vraiment pour eux-mêmes, l'organisation et les investisseurs, sans ajouter de la bureaucratie, des lourdeurs administratives, des jeux politiques et, soyons honnêtes, des absurdités inutiles.

Caractéristiques d'une culture de haute performance

Créer une culture de haute performance durable est l'une des tâches les plus exigeantes auxquelles vous pourrez être confronté au cours de votre carrière et il s'agit d'un travail sans fin. Dans une culture de haute performance, les outils d'évaluation de la performance fournissent les indicateurs nécessaires au maintien de la croissance et de l'excellence.

C'est un effort continu qui requiert l'engagement et la mobilisation sur le long terme de chaque membre de l'équipe, qu'ils en aient conscience ou non !

Je vais présenter ici les éléments qui, selon moi, contribuent à instaurer une culture de haute performance durable au travail, ainsi que la façon d'intégrer progressivement ces éléments dans votre propre organisation.

N'oubliez pas qu'aucune organisation ne ressemble à une autre ; aussi, bien que ces leviers aient porté leurs fruits dans mon expérience, vous devrez peut-être les adapter et les perfectionner dans votre structure (et je serais ravi de connaître vos retours à ce sujet !).

Caractéristiques d'une culture durable de haute performance :

1. Un objectif et une vision clairs

La première étape pour bâtir une culture de haute performance durable est de créer une compréhension commune de la raison d’être et de la vision de l’organisation auprès de tous ses membres.

Pour y parvenir, la direction doit commencer par définir clairement la raison d’être et la vision de l’organisation.

C’est une étape essentielle car elle offre une orientation claire à l’organisation que tous les employés peuvent comprendre et à laquelle ils peuvent adhérer.

Les déclarations de vision sont propres à chaque organisation, mais elles doivent décrire ce que l’organisation espère atteindre ou influencer à l’avenir.

Voici quelques exemples de déclarations de vision que j’ai appréciés au fil des années :

Whole Foods : « Établir les normes d’excellence pour les détaillants alimentaires »
Disney : « Être l’un des principaux producteurs et fournisseurs mondiaux de divertissement et d’information »
LinkedIn : « Créer des opportunités économiques pour chaque membre de la main-d’œuvre mondiale »
Amazon : « Être l’entreprise la plus centrée sur ses clients au monde ; créer un lieu où les gens peuvent venir trouver et découvrir tout ce qu’ils souhaitent acheter en ligne »
Walmart : « Être la destination où les clients peuvent faire des économies, quelle que soit leur façon de faire les achats »
McDonald’s : « Avancer rapidement pour stimuler une croissance rentable et devenir un McDonald’s encore meilleur, en servant chaque jour plus de clients dans le monde entier d’excellents repas »

Vous remarquerez que ces énoncés évoquent ce que l’organisation souhaite accomplir et, bien souvent, décrivent l’impact qu’elle veut avoir.

Par exemple, McDonald’s parle de croissance rentable, non de clients plus sains, et Amazon veut permettre à ses clients de trouver tout ce qu’ils pourraient vouloir acheter en ligne.

L’énoncé de vision guide la prise de décision à tous les niveaux de l’organisation. Lorsque chaque membre de l’équipe comprend la vision de l’organisation, il peut en déduire son propre objectif, aligné avec la mission de l’entreprise, ce qui stimule la motivation et l’engagement vers la réalisation des objectifs de l’organisation.

2. Ancrer la prise de décision et le comportement organisationnels dans des valeurs partagées

La vision et la raison d’être servent de cadre à la création de valeurs partagées, qui elles-mêmes orientent la prise de décision et les comportements au sein de l’organisation.

Les valeurs fondamentales d’une organisation doivent refléter sa raison d’être et sa vision tout en étant suffisamment claires pour que chacun puisse les comprendre.

Par exemple, Patagonia est célèbre pour ses produits axés sur l’environnement et son activisme, et l’une de ses valeurs fondamentales est, vous l’aurez deviné, l’écologisme.

Définir les valeurs fondamentales de votre organisation est similaire à l’articulation de la raison d’être et de la vision, mais va encore plus loin en décrivant la façon dont vous attendez que l’organisation fonctionne, que ce soit en période de prospérité ou de difficultés, ainsi que la manière dont vous souhaitez que les individus prennent des décisions au nom de l’organisation à tous les niveaux.

Le processus de création de valeurs partagées pour l’organisation peut sembler intimidant, mais heureusement d’autres l’ont déjà fait et sont prêts à partager leurs expériences.

Jack Altman, PDG de Lattice, explique comment son entreprise a travaillé collectivement à définir des valeurs authentiques et porteuses de sens dans son livre, People Strategy: How to Invest in People and Make Culture Your Competitive Advantage. Heureusement pour nous, il explique aussi comment Lattice a créé ses valeurs d’entreprise dans un article plus court.

Une fois que vos valeurs fondamentales partagées sont définies (de préférence pas plus de 5 valeurs, mieux vaut viser 3), il est temps de les mettre en pratique afin de guider la prise de décision et les comportements à tous les niveaux.

Cela peut se faire par divers moyens, comme des sessions de formation, des activités de renforcement d’équipe et un rappel régulier de ces valeurs par la direction.

Par exemple, les meilleures initiatives de reconnaissance des employés sont rattachées aux valeurs fondamentales. Supposons que l’une de vos valeurs soit l’adaptabilité. Si une personne a fait preuve d’une grande adaptabilité en prenant en charge un nouveau projet en dehors de ses missions habituelles, référencez-le dans les félicitations.

Finalement, les valeurs fondamentales seront présentes à l’esprit dans la prise de décision à tous les niveaux de l’organisation.

3. Soutenir vos managers et dirigeants

Les managers et dirigeants à tous les niveaux jouent un rôle crucial dans la création de la culture souhaitée, en servant de modèles pour les comportements attendus. Ils sont également au centre de processus tels que le recrutement, la gestion de la performance et le développement des employés.

Les entrepreneurs et dirigeants d’entreprise ont la responsabilité non seulement de bâtir et soutenir l’encadrement intermédiaire, mais aussi de s’assurer qu’ils sont bien alignés sur la raison d’être, la vision et les valeurs de l’organisation.

Les façons de soutenir les dirigeants comprennent des initiatives telles que les programmes de mentorat, les programmes de partenariat RH et le coaching.

4. Clarifier les objectifs organisationnels

Une organisation précédente dans laquelle j’ai travaillé partageait tous les objectifs trimestriels des dirigeants de niveau VP et plus.

Cette visibilité sur les objectifs a été extrêmement utile pour moi et pour mon équipe de chefs de projets, car nous pouvions ainsi comprendre ce qui était important pour l’entreprise ce trimestre-là et comment nous pouvions y contribuer.

Pour entretenir une culture de haute performance durable, tout le monde doit comprendre les grands objectifs collectifs de l’organisation et la façon dont ses propres objectifs et tâches y contribuent.

La définition des objectifs d’équipe et individuels doit être guidée par les objectifs généraux de l’organisation, et les employés doivent ensuite définir leurs propres objectifs de façon à soutenir ceux de leur équipe et de l’entreprise dans son ensemble.

Les managers et dirigeants doivent fournir un retour régulier et du coaching afin d’aider les employés à rester sur la bonne voie et à ajuster leurs objectifs si besoin.

Vous cherchez à clarifier davantage les objectifs organisationnels ? Pensez à utiliser des tableaux de bord de performance ou d’objectifs pour rendre les buts et leur avancement visibles à tous et à mener des évaluations de performance d’équipe aussi fréquemment que des évaluations individuelles.

Le partage transparent des objectifs permet non seulement d’augmenter la sensibilisation et la responsabilité autour de ces objectifs, mais aussi d’identifier les domaines où un soutien supplémentaire pourrait être nécessaire.

J’ai décrit ce processus en détail dans mon guide pour mettre en œuvre une méthodologie d’objectifs alignés, le modèle d’objectifs en cascade.

5. Transparence

Dans ses travaux sur la confiance en entreprise, Brené Brown nous dit que « la vulnérabilité construit la confiance et élève la performance. »

Dans les organisations, partager ses vulnérabilités exige de la transparence, ce qui signifie que la transparence crée la confiance entre les employés et la direction tout en informant chacun sur le contexte et la situation actuelle de l’organisation, et en favorisant un sentiment de responsabilité et de possession partagées du succès collectif.

La transparence dans votre organisation peut passer par le partage d’informations financières, la discussion sur la gestion d’un client en situation à risque, ou encore l’analyse des solutions à apporter à un problème issu d’une erreur humaine.

Chacun de ces exemples représente une opportunité d’être transparent au sein de l’organisation (attention, la transparence ne s’étend pas toujours aux clients) et de travailler ensemble pour résoudre les problèmes de manière ouverte grâce à la collaboration, plutôt qu’en privé de peur que d’autres n’apprennent l’existence d’un problème.

Mais la transparence n’est pas le seul élément nécessaire pour tenir les collaborateurs informés, il faut également une communication efficace.

6. Communication efficace

Pratiquer une communication efficace signifie s’engager directement auprès des employés à tous les niveaux pour partager des informations essentielles sur l’entreprise et recueillir leurs retours.

La communication efficace permet de favoriser la compréhension et l’engagement entre les membres de l’équipe, ainsi que de renforcer la confiance dans le fait que, s’il se passe quelque chose, les employés en seront informés par l’organisation.

Commencez par établir des canaux de communication clairs et accessibles à tous les employés.

Gérer les comportements difficiles des employés par une communication efficace est essentiel pour instaurer une culture de la performance où la responsabilité et le développement sont centraux.

Cela peut inclure des réunions en direct régulières, des politiques de questions-réponses ouvertes, ou des plateformes digitales de communication comme des canaux Slack partagés, Teams Teams, des murs Yammer, ou une newsletter d’entreprise.

Qu’importe la méthode utilisée, communiquez régulièrement ! Tenez les collaborateurs informés de ce qui se passe dans votre organisation, des objectifs stratégiques que l’entreprise cherche à atteindre (et de la façon dont cela se rattache à la vision, à la mission et aux valeurs de l’organisation) et de la manière dont les équipes collaborent pour résoudre les problèmes.

J’ai vu cela se faire de plusieurs manières : tableaux de bord, actualités récurrentes dans des forums informels ou mises à jour plus formelles lors de réunions avec l’ensemble du personnel ou équivalent.

7. Définir des attentes claires en matière de performance

Dans une culture de la haute performance, des attentes claires en matière de performance sont établies pour chaque poste, ce qui profite tant aux employés qu’aux managers.

Pour les employés, cette clarté favorise un sentiment d’accomplissement et offre une base solide pour aborder la rémunération et l’évolution de carrière. Pour les managers, elle permet de fournir un retour d’information concret et exploitable, car les standards de « ce à quoi ressemble une bonne performance » sont bien définis.

Définir ces attentes consiste à établir des objectifs et buts précis pour chaque poste, en s’assurant qu’ils soient alignés avec la vision et la mission globales de l’organisation. Dans les petites structures (1 à 10 personnes), les attentes portent souvent sur la performance individuelle, alors que dans les plus grandes, elles sont généralement définies par poste. Quelle que soit la démarche, il est essentiel d’exprimer clairement les critères de réussite et les méthodes d’évaluation.

Co-créer les attentes du poste avec les employés peut s’avérer particulièrement efficace. Ce processus collaboratif consiste à définir ensemble les attentes, la contribution au succès de l’organisation et les critères d’évaluation de la performance. Revenir régulièrement sur ces attentes permet d’ajuster les comportements ou de les mettre à jour en cas d’évolution du poste.

Si la performance n’est pas au rendez-vous, il est important de collaborer avec l’employé pour déterminer le coaching, la formation ou l’encadrement nécessaires afin de favoriser l’amélioration.

8. Favoriser une culture de gestion continue de la performance

Si vous avez déjà défini des attentes de performance, l’étape suivante est de donner une importance constante à la gestion de la performance.

Steve Jobs a dit un jour : « Quand vous avez de très bons collaborateurs, vous n’avez pas à les couver. En attendant d’eux qu’ils accomplissent de grandes choses, vous parviendrez à ce qu’ils les réalisent. Les meilleurs aiment travailler ensemble, et ils n’apprécient pas que vous tolériez un travail moyen. »

Mon expérience me l’a confirmé. Une culture de gestion continue (et élevée) de la performance attire les meilleurs talents, qui adorent travailler ensemble.

Les personnes talentueuses apprécient souvent le feedback parce qu’elles cherchent constamment à s’améliorer dans ce qu’elles font.

La plupart des grandes organisations disposent de processus d’évaluation et de gestion de la performance, mais je recommande d’aller encore plus loin en instaurant une culture du feedback continu et de l’amélioration continue comme pilier de votre méthodologie de gestion de la performance.

Les grands leaders savent qu’il ne faut pas attendre un entretien annuel pour donner des retours : ils les fournissent tout de suite ou dès que possible. Imaginez qu’un salarié ne soit pas à l’aise pour animer des réunions, mais que personne ne lui dise avant l’entretien annuel. Cela ferait presque une année entière de mauvaises réunions ! Utiliser des exemples de phrases pour évaluer la performance peut rendre l’ensemble du processus plus facile et permettre de donner un feedback en temps utile.

Le feedback constant et une gestion continue de la performance font partie des tâches et responsabilités essentielles de tout manager ou dirigeant, y compris au plus haut niveau. Si vous ne donnez pas de feedback, vous ne cherchez pas activement des moyens de développer vos collaborateurs et votre organisation.

Cela dit, le feedback doit toujours être bidirectionnel, les employés qui ne sont pas managers devant pouvoir eux aussi donner leur avis sur les managers, les dirigeants et l’organisation dans son ensemble.

9. Donner aux employés le pouvoir de s’approprier leur travail et d’expérimenter

Souhaitez-vous obtenir les meilleures solutions possibles à un problème ? Si oui, il est temps de libérer la créativité de vos employés en leur donnant le pouvoir de s’approprier leur travail et d’expérimenter.

Lorsque les personnes se sentent dignes de confiance et autonomes, elles sont plus enclines à se sentir investies et responsables de la réussite de l’organisation et à prendre l’initiative pour stimuler l’innovation et la croissance. Elles se sentent également mieux — l’autonomie et la possibilité de s’approprier leur travail contribuent positivement au bien-être des employés.

C’est particulièrement important et précieux car, en instaurant une culture de haute performance durable, vous avez, espérons-le, déjà investi beaucoup de temps à aligner le personnel sur la vision, la raison d’être, les valeurs et les objectifs de l’organisation.

L’alignement des individus autour de ces éléments favorise la créativité et l’innovation, car les employés sont encouragés à proposer des idées nouvelles et originales qui correspondent à la raison d’être de l’organisation. Cette responsabilisation stimule la motivation intrinsèque et soutient le bien-être des employés.

Parfois, en tant que leader, donner l’autonomie aux employés pour qu’ils s’approprient leur travail et expérimentent peut faire peur, surtout si vous avez déjà travaillé dans un environnement très contrôlé ou très normé.

Mais, comme le souligne John Carter, membre de l’équipe de Bose qui a inventé les écouteurs antibruit, dans son podcast People Managing People : « Si vous innovez, vous allez échouer. Et si vous n’échouez pas, c’est que vous n’innovez pas assez. Cela ramène donc à la culture et à l’importance d’embrasser vraiment l’échec comme un simple résultat dont vous pouvez tirer des enseignements. »

Nous devons donner aux gens l’autonomie et la liberté d’essayer de nouvelles choses (à condition qu’elles soient en accord avec la vision, la raison d’être, les valeurs et les objectifs de l’organisation).

Google est célèbre pour incarner cette caractéristique d’une culture de performance grâce à son programme de « temps 20 % » où les Googlers peuvent consacrer 20 % de leur temps à ce qu’ils estiment le plus bénéfique pour Google. Grâce à ce niveau d’appropriation et d’expérimentation, Google a développé Gmail.

Son créateur, Paul Buchheit, l’a développé parce qu’il comprenait la vision, la raison d’être et les valeurs de Google, et qu’il bénéficiait à la fois de temps et de soutien technique pour en faire une réalité.

Quel sera le Gmail de votre organisation ? Comment allez-vous permettre à vos employés de s’approprier leur travail et d’expérimenter de telle sorte qu’ils créent une valeur que vous n’aviez même pas vue venir ?

Si vous avez besoin d’aide pour apprendre à faire confiance à vos employés et à leur donner du pouvoir, consultez ce guide de Google sur la promotion de l’innovation grâce à l’autonomie et à l’expérimentation.

10. Favoriser la collaboration et abattre les silos

J’ai un jour travaillé avec un client sur un projet de mise en œuvre où j’ai appris qu’un membre de son équipe avait été réprimandé pour avoir envoyé un e-mail à un autre membre de la même entreprise, dans le but de résoudre un problème lié à un système.

On a dit à l’employé qu’il aurait dû informer son manager du problème, qui aurait alors informé le manager de la personne capable de résoudre le problème, puis ils se seraient recontactés… quelle perte de temps. Comme vous pouvez l’imaginer, j’étais tout simplement stupéfait de voir qu’à notre époque cela existait encore en dehors des organisations gouvernementales.

Pourquoi diable ne serait-il pas normal de contacter quelqu’un qui travaille dans la même entreprise, mais dans une autre équipe ? Nous mangeons dans la même cafétéria et utilisons les mêmes salles de réunion, mais il serait interdit d’envoyer un e-mail à cette personne ? Je ne comprends toujours pas.

Les cultures de haute performance durables ne se préoccupent pas de qui parle à qui (sauf en cas d’accès sécurisé, bien sûr) et n’iront certainement pas perdre du temps à réprimander quelqu’un qui tente de résoudre un problème dans l’intérêt de l’entreprise.

L’isolement des départements, des équipes et des individus au sein d’une organisation va à l’encontre des valeurs de transparence, de collaboration, de communication efficace, et du partage des informations nécessaires pour permettre à tous de travailler ensemble vers des objectifs communs.

Démolir les silos et encourager la collaboration est particulièrement important dans les organisations modernes, qui ont tendance à fonctionner en réseaux plutôt qu’en hiérarchies. La réalité, c’est que dans les environnements d’affaires complexes et rapides d’aujourd’hui, il faut activement encourager la collaboration inter-silos dans chaque domaine de l’organisation.

Un excellent moyen de commencer à détruire les silos consiste à créer intentionnellement des occasions de collaboration interfonctionnelle.

Dès que possible, rassemblez des personnes de différents départements ou équipes pour collaborer sur des projets ou discuter des défis communs — vous pourriez voir émerger de nouvelles idées et de nouvelles connexions !

Tout au long de vos projets et de vos collaborations au travail, encouragez la communication ouverte.

Créez un environnement où chaque employé se sent à l’aise pour partager ses idées, ses préoccupations et poser des questions. Cela rejoint les principes de transparence, de communication efficace et de feedback continu.

Si vous parvenez à instaurer un espace où chacun se sent encouragé à collaborer avec les autres, vous êtes sur la bonne voie pour créer une culture de haute performance durable.

11. Valoriser et soutenir le bien-être des employés

Vos équipes ne donneront pas le meilleur d’elles-mêmes si elles sont stressées ou épuisées. Il est toujours bon de se rappeler que les gens ont une vie en dehors du travail, des familles et des proches à soutenir, et que toutes les maladies ou handicaps ne sont pas visibles.

Soutenir le bien-être, c'est faire preuve de flexibilité, comprendre la situation de chaque individu et mettre en place des politiques et des systèmes capables d’accompagner la santé mentale et physique des personnes afin qu’elles restent engagées et productives sur le long terme.

Cela signifie aussi reconnaître les collaborateurs pour leurs performances, leurs comportements en accord avec vos valeurs, ainsi que pour leur loyauté.

12. Soutenir la diversité, l’équité et l’inclusion

En entreprise, comme dans la nature, la diversité est une source de santé.

Réunir des personnes aux parcours et perspectives différents et, tout aussi important, créer un environnement où chacun se sent soutenu et libre de contribuer, fait sens pour l’entreprise (+ c’est aussi la bonne chose à faire d’un point de vue humain et cela rend le lieu de travail bien plus agréable!).

Il s'agit d'un sujet vaste, mais un bon point de départ est l’excellent article de Katie Zink Comment définir des objectifs DEI pertinents et mesurer efficacement vos progrès.

13. S’améliorer, s’adapter et évoluer en continu

D'après mon expérience, les meilleurs leaders savent qu’on ne peut jamais vraiment « atteindre » le statut d’une culture de haute performance durable : il s’agit d’un processus sans fin, un engagement constant envers les éléments présentés dans cet article.

S'engager dans l’amélioration continue commence par la mise en place de systèmes et de processus qui facilitent l’apprentissage et le développement. Cela inclut de donner aux employés des opportunités de développer de nouvelles compétences et de suivre des formations, d’encourager les retours d’expérience et de fixer des objectifs de performance clairs (voir #7).

S’adapter et changer nécessite la volonté de prendre des risques et d’expérimenter de nouvelles idées (voir #9). Les employés doivent se sentir encouragés à tester de nouvelles stratégies, processus et technologies sans crainte de l’échec. Les dirigeants doivent également être ouverts à de nouvelles approches et reconnaître quand les méthodes actuelles ne fonctionnent pas.

Ce qui nous a permis d’en arriver là aujourd’hui ne sera pas suffisant pour progresser encore dans 1, 5 ou 10 ans. Nous devons sans cesse nous améliorer, nous adapter et évoluer pour rester compétitifs et maintenir une culture de haute performance au sein de nos organisations.

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