15 Meilleures Pratiques pour les Évaluations de Performance + Modèle

Mariya Hristova

on May 8, 2026

Les entretiens d'évaluation sont souvent redoutés autant par les employés que par les managers—et ce n’est pas sans raison. Mal menés, ils peuvent donner l’impression d’une simple formalité, reposant sur des retours vagues, des objectifs mal alignés et une tension improductive, voire pire, sembler être une attaque surprise sur tout ce qu’un employé a réalisé au cours des 6 à 12 derniers mois.

Bien réalisés, les entretiens d’évaluation peuvent être très efficaces. Ils permettent de clarifier les attentes, d’aligner les objectifs individuels à la stratégie de l’entreprise, de valoriser les réussites, et d’ouvrir la voie à des conversations constructives sur la croissance et le développement professionnel. Avec la bonne structure et le bon état d’esprit, les entretiens d’évaluation peuvent passer d’un rituel redouté à l’un des outils les plus précieux du dispositif de gestion de la performance.

15 meilleures pratiques pour les entretiens d’évaluation

L’entretien d’évaluation en lui-même n’est que la partie visible de l’iceberg et, comme pour beaucoup de choses, ce qui fait le succès de l’évaluation, c’est le travail préparatoire.

1. Déterminez ce que vous souhaitez en retirer

La première étape consiste à évaluer la raison d’être des entretiens et à clarifier précisément ce que vous voulez en obtenir.

Voici quelques exemples de questions à vous poser et des éléments à considérer pour chacune :

S’agit-il simplement de donner du feedback et des conseils ?

Si c’est ce que vous souhaitez faire, réfléchissez au type de feedback qui sera vraiment important à transmettre lors de ces entretiens, en tant que jalons tous les 6 à 12 mois.

Le feedback régulier ne devrait pas être réservé à ces sessions, mais bien avoir lieu lors des points individuels habituels que vous tenez avec les membres de votre équipe.

La pire chose à faire serait de dire à votre employé « Hé, ce que tu as fait il y a 3 mois n’était pas bien, mais j’ai attendu ton entretien d’évaluation pour te le signaler et t’en réprimander, et te donner une note plus basse. »

Serviront-ils à accorder des primes ou augmentations et à fournir une évaluation pour justifier cela ?

Si c’est le cas, sachez que les employés risquent d’être particulièrement soucieux de leur note et voudront comprendre en détail les raisons de l’évaluation obtenue.

Après tout, cela a un impact direct sur leur rémunération/prime. Voulez-vous aborder ce sujet en même temps que l’entretien d’évaluation ou lors d’un entretien séparé ?

Vont-ils permettre d’identifier qui doit partir ou rester ?

Si c’est le cas, sachez que vous vous exposez à deux risques majeurs : 1) une baisse de moral générale, car les équipes se préparent à ce qui s’apparente à une vague de licenciements et 2) une vague potentielle de démissions préventives.

En outre, comme pour le feedback régulier, demandez-vous pourquoi cette personne n’a pas été licenciée plus tôt s’il était évident qu’elle ne performait pas.

Souhaitez-vous uniquement faire le bilan de la période ou aussi renforcer la performance ?

Si votre objectif est de renforcer la performance, vous devriez mener l’entretien sur la base des feedbacks précédents et des performances de l’employé pendant la période concernée, ce qui implique de bien observer et de noter ses résultats, mais aussi de donner régulièrement du feedback.

À partir de ces deux éléments, vous devriez préparer votre entretien comme un résumé des performances passées et vous concentrer davantage sur la période à venir et sur la manière dont l’employé peut s’améliorer.

Pour un maximum d’impact, veillez à ce que les suggestions d’amélioration ne soient pas seulement « Faites plus de ventes », mais qu’elles portent sur les forces et faiblesses que vous avez identifiées chez l’employé.

Un bon retour motivant pourrait ressembler à :

« Tu excelles dans la première conversation sur les points de douleur, tu fais preuve d’empathie envers les clients, ce qui est très appréciable, et ils font régulièrement part de leur satisfaction à ce sujet. Ton suivi ensuite est moins solide, donc créons ensemble un cadre pour renforcer ta capacité à faire le suivi des conversations menées et ainsi convertir la vente. »

2. Intégrez-les dans votre stratégie RH

Le processus d’évaluation doit faire partie du mécanisme de mise en œuvre de votre stratégie RH, et pas seulement exister « parce que tout le monde le fait ».

Pour qu’il fasse partie intégrante de votre stratégie RH, vous devez concevoir le processus d’évaluation en pensant à l’ensemble de la stratégie, et vice-versa.

Par exemple, lorsque vous créez un entretien d’évaluation, comment cela impacte-t-il le recrutement, l’intégration, la rémunération, la reconnaissance et la gestion de la succession ?

Inversement, comment ces éléments influencent-ils l’entretien d’évaluation — des notes ou de l'échelle d'évaluation utilisée, à la fréquence ou encore à la durée de ces entretiens ?

Par exemple, si vous prévoyez d'effectuer un entretien d'évaluation tous les 6 mois, voici quelques éléments à prendre en compte :

Quel impact cela aura-t-il sur la période d'essai (si vous en avez une) ?
Tous les salariés vont-ils passer l'entretien au même moment, ou sera-t-il dépendant de leur date d'arrivée ?
Quelle sera l’issue de l’entretien — promotions, augmentations, primes ? Tous les 6 mois ou tous les 12 mois, l’un des entretiens servant-il davantage de point d’étape ?
Si les promotions ont lieu tous les 6 mois, quel impact sur votre recrutement et votre plan de succession ? Faudra-t-il le faire plus souvent qu’une fois par an ? Probablement, oui.

Si votre processus d’évaluation des performances n’est pas intégré au reste de votre organisation, cela finira par vous rattraper et vous devrez improviser dans la précipitation, ce qui peut donner l’impression que votre stratégie globale manque de cohérence et n’est qu’un exercice de formalité administrative.

3. Clarifiez les attentes en matière de performance

« Les performances doivent être évaluées sur trois aspects : la capacité de l’employé à adopter et démontrer les valeurs clés de l’entreprise, la mesure dans laquelle il contribue à l’atteinte des objectifs stratégiques de l’organisation, et le fait qu’il atteigne ou non les objectifs de développement personnel qu’il s’est fixés. » — Eveline Brownstein, Directrice RH, Stern Strategy Group

Idéalement, les attentes en termes de performance doivent être clarifiées dès la phase de recrutement, puis précisées lors de l’intégration ou lors d'une promotion.

Parler des attentes en matière de performance au stade de l’embauche peut sembler prématuré, mais c’est le principal moyen de garantir que le sourcing, les entretiens et les évaluations soient pertinents et adaptés.

Les attentes en matière de performance peuvent être catégorisées comme suit :

Connaissances, compétences et aptitudes (KSA) — il s’agit de ce que l’employé mettra en œuvre dans son travail pour donner le meilleur de lui-même. Souvent, les employés sont forts dans certains domaines, arrivent avec un certain bagage, mais doivent en acquérir d’autres en poste, etc.
Résultats — au final, les KSA doivent conduire à la réalisation de résultats. Qu’il s’agisse d’un produit, d’une vente ou d’un recrutement, cela dépend du poste et des besoins immédiats de l’entreprise.
Valeurs — Certaines entreprises peuvent aussi choisir d’inclure les comportements comme critère d’évaluation, mais cela doit être géré prudemment. Vous ne voulez pas noter les employés sur leur personnalité mais plutôt sur la manière dont ils obtiennent leurs résultats, par exemple : s’ils réalisent une vente mais ne respectent pas la valeur d’esprit d’équipe de l’entreprise, par exemple au détriment d’un collègue, cela pourra être discuté.

Une fois que vous avez défini ce qui est important, il est temps de former les managers.

Installez-vous avec le manager pour passer en revue chaque point et vérifier que le poste/l’employé réalise bien ces KSA et résultats, et uniquement ceux-ci.

Si ce n’est pas le cas, la fiche de poste doit être adaptée ou un nouveau titre créé pour permettre une évaluation plus précise.

Le meilleur point de départ consiste à formaliser les attentes en matière de performance et à les documenter. Puis, après une période définie de 3 à 12 mois, évaluer les performances au regard de ces attentes. Recommencez, révisez et ajustez si besoin, par exemple lors d’un changement de poste ou d’une promotion.

Astuce de pro : Créez un véritable système de notation pour suivre les performances de certains postes et métiers, afin de pouvoir comparer avec les nouveaux embauchés, lors des futurs entretiens annuels, etc.

4. Impliquez véritablement les managers

Parfois, les managers perçoivent les entretiens d’évaluation comme une contrainte administrative supplémentaire. Trouvez donc un moyen de rendre ce processus intéressant aussi pour eux.

Quelle valeur ajoutée cela apporte-t-il ? En quoi cela modifie-t-il l'adéquation, la forme ou la fonction du produit ? Si la réponse est « aucune », vous aurez du mal à motiver les managers : ils estiment que c’est vous qui en avez besoin, pas eux (de leur point de vue).

Si votre processus d’évaluation des performances favorise l’amélioration continue (par exemple via la formation), vous pouvez leur présenter cela comme la première étape pour doter les managers de nouveaux outils (employés mieux formés), et ainsi renforcer leur engagement et leur implication.

Vous devez également entretenir une relation de confiance suffisante avec les managers (ou au moins certains d’entre eux) pour pouvoir leur poser la question directement et recevoir une réponse honnête.

Laissez enfin la place à leur retour ! Même si vous avez beaucoup travaillé sur votre processus d’évaluation, on ne sait jamais d’où peut venir une bonne idée d’amélioration.

Certains groupes peuvent nécessiter quelque chose d’un peu différent de ce que vous aviez imaginé.

Écoutez et agissez (si aucune action n’est prise, ils ne chercheront plus à interagir avec vous). Si vous n’avez pas encore ces relations, pas de panique ! Il n’est jamais trop tard pour commencer.

5. Développez une échelle d’évaluation claire

C’est un sujet qui peut faire débat, mais il est nécessaire de mesurer la performance et de fournir un moyen simple d’y faire référence par la suite.

Certains choisissent d’utiliser une échelle numérique, d’autres optent pour une approche plus qualitative. Certains combinent même avec une échelle comportementale.

Il n’existe pas de solution miracle, ni de règle simple du genre : les valeurs numériques sont réservées aux grandes entreprises. Vous devez choisir ce qui fonctionne le mieux pour vous.

Voici quelques questions à se poser pour déterminer ce qui vous conviendrait le mieux.

Souhaitez-vous évaluer uniquement le résultat/l’impact ou d’autres critères aussi ?
- Par exemple, vous pouvez donner aux salariés une note sur le résultat atteint, une note sur les compétences, connaissances et attitudes (regroupées ou séparées), puis calculer la moyenne pour obtenir une note globale.
Si vous instaurez une échelle numérique de plus de 5 niveaux, pouvez-vous expliquer avec certitude la différence entre deux notes proches dans tous les cas (pas seulement à partir d’un exemple concret mais aussi dans un cas général) ?

Recommandé par les experts :

Gardez ça simple !
- Vous pouvez littéralement avoir 3 niveaux : En dessous des attentes, Conforme aux attentes, Dépasse les attentes. Cela peut largement suffire.
Des niveaux optionnels comme Très en dessous des attentes ou Exceptionnel peuvent être ajoutés pour traiter les cas extrêmes, dont un devrait vraiment aboutir à une rupture du contrat.
Assurez-vous que les attentes restent parfaitement claires durant toute la période d’évaluation afin d’éviter toute surprise.

6. Reconnaître les réussites alternatives

Nous avons beaucoup parlé du résultat, de l’impact, des compétences, mais si vous voulez vraiment construire une équipe, il existe des choses que les salariés peuvent faire qui sortent de ces définitions strictes.

Prenez soin de souligner ces actions, car certaines d’entre elles sont parfois le liant fort qui maintient l’équipe soudée.

Il ne s’agit pas d’encourager les employés à négliger leur travail ou, à l’inverse, à se surmener pour accomplir leur tâche en organisant en plus des soirées d’équipe ou des formations inter-équipes, etc.

Vous ne souhaitez pas qu’une seule personne porte tout cela et s’épuise, mais il est important d’exprimer votre gratitude pour ce « travail extra-scolaire ». Comme le souligne Elizabeth Harrin, Senior Project Manager chez Nuffield Health :

« Utilisez l’entretien pour parler du travail « caché ». En tant que manager de chefs de projet, il est facile d’identifier les grandes missions et projets menés par mes collègues, et c’est sur ceux-là qu’on fonde souvent l’évaluation.

Mais il existe de nombreuses autres tâches qui passent inaperçues. Nous pouvons profiter des entretiens d’évaluation de la performance pour montrer à chacun que le travail a été remarqué.

Par exemple, une de mes collègues encadre un analyste sur un programme de formation qui dure toute l’année.

Les membres de mon équipe ont apporté leur aide sur des remises à jour de processus, réécrit des modèles et checklists d’équipe, et réalisé d’autres actions qui ne figuraient pas officiellement au programme de l’année.

Reconnaître cet effort prouve que vous avez perçu le travail émotionnel ou les actions de cohésion qui font tourner l’équipe.

Pensez à rappeler à vos collaborateurs de garder trace de leurs réussites au fil de l’année.

L’une de mes subordonnées a reçu de bons retours sur son travail et je lui ai rappelé de les ajouter à sa « liste de preuves » pour l’évaluation annuelle.

Elle n’avait pas encore dressé de liste pour l’année. C’est une habitude que je prends chaque année, sans doute parce que ma mémoire n’est plus ce qu’elle était et je ne pourrais pas me rappeler toutes les bonnes choses réalisées au premier trimestre quand nous serons au quatrième.

Si vous disposez d’un modèle à partager, envoyez-le en début d’année de performance, ou rappelez simplement à vos collaborateurs de commencer à collecter des captures d’écran d’emails positifs ou de consigner leurs réussites. »

7. Rendez le feedback pertinent, spécifique, actionnable et axé sur le développement

Cela demande aux managers d’être vraiment actifs et attentifs avec leurs équipes. Notez qu’il ne s’agit pas de tout contrôler ou surveiller, mais d’être attentif au ressenti de l’équipe.

Rien n’est plus démotivant qu’un retour générique et flou sur son travail.

Si je devais parier, je dirais que la majeure partie du désengagement autour du processus provient de la faible qualité du feedback. Examinons chacun des points ci-dessus en détail :

Pertinent — Parlez des actions réellement accomplies par votre employé. Comment l’a-t-il fait ? Montrez-lui que vous remarquez les détails et que vous vous en souciez. Ne parlez pas en généralités ou seulement des grandes lignes.
Précis — Un feedback vague du type « tu dois faire mieux » ou « travaille plus vite » tue l’élan et la confiance comme peu d’autres choses. Où a-t-il été lent ? Quelle était votre attente et où l’avez-vous communiquée ? Comment exactement peut-il s’améliorer ?
Actionnable — votre retour doit être apporté au moment où il est nécessaire, plutôt qu’un commentaire sur leur personnalité ou sur quelque chose qu’ils ne peuvent pas changer. Encore une fois, l’exemple de « s’améliorer » devrait être davantage axé sur ce qu’ils doivent faire précisément et sur des idées concrètes pour y parvenir.

Axé sur la croissance — cela signifie que vous devez orienter votre retour vers un futur productif et sur ce qui peut être appris, plutôt que de les réprimander pour ce qu’ils ont manqué lors de la période d’évaluation.

Conseil Pro

« Les évaluations constructives se concentrent sur des éléments précis : ce qui a été bien fait, là où il y a des axes de progression et comment y parvenir. Intégrer des exemples concrets ancre votre feedback dans la réalité, le rendant ainsi plus concret et facile à mettre en place. Par exemple, plutôt que de dire “Améliore la communication”, un manager pourrait dire : ‘Pour les mises à jour de projets, ajouter un bref résumé en haut aiderait les parties prenantes à saisir rapidement les points clés.’ »—Laura Maffucci VP, Directrice des Ressources Humaines chez G-P

8. Clarifiez le but et les résultats attendus

Assurez-vous que les employés comme les managers comprennent très clairement le but, l’impact et les conséquences des entretiens d’évaluation de performance.

Si un employé reçoit une note faible, à quoi doit-il s’attendre : un PIP ou un licenciement direct ? S’il obtient une note élevée, cela aboutira-t-il à une promotion ou une augmentation de salaire ?

Mettez bien en avant ces éléments pour les managers et les employés, et facilitez l’accès à cette information afin qu’elle soit facilement trouvable.

Les entretiens d’évaluation sont déjà souvent anxiogènes, n’ajoutez pas un manque d’informations au nombre des facteurs d’anxiété.

9. Créez une culture de feedback continu

Ce qui fonctionne vraiment, c’est lorsque les managers donnent des retours réguliers et accompagnent leurs collaborateurs. Les entretiens sont juste l’occasion de prendre du recul pour réfléchir aux discussions passées et planifier l’avenir. Pris isolément, leur impact est limité s’ils ne s’inscrivent pas dans une culture de feedback continu.

Rhea Shyamkant, responsable RH chez InDebted, l’explique très bien :

« La magie ne se produit pas lors d’une réunion annuelle, mais à travers un dialogue continu qui transforme le feedback en véritable progression :

Commencez avec une curiosité sincère envers les aspirations et défis de chaque personne
Définissez ensemble des objectifs significatifs qui lient progression individuelle et but commun
Prévoyez des points réguliers et informels, pour éliminer les obstacles et célébrer les réussites
Organisez des points d’étape trimestriels pour faire le point et ajuster le cap
Créez des relations où le feedback circule naturellement dans les deux sens

Ces échanges créent un climat de sécurité psychologique où chacun se sent à l’aise de partager aussi bien ses difficultés que ses ambitions.

J’ai vu des membres d’équipe autrefois désengagés s’investir pleinement lorsqu’ils réalisent que les discussions de performance ne sont pas un jugement, mais un véritable accompagnement dans leur développement. »

10. Adoptez une démarche axée sur la croissance et le développement

Nous avons déjà abordé l’importance du feedback orienté vers la croissance, mais je voulais lui consacrer une section à part, car à mon sens, la plus grande opportunité d’un entretien de performance est de faire progresser et évoluer son équipe.

Les entretiens servent peu si le manager se contente de soupirer ou de pointer du doigt les erreurs de l’employé en dressant la liste de ses échecs en toile de fond.

Si les employés voient un chemin devant eux, et sentent que leurs managers sont engagés à avancer avec eux, ils adhéreront beaucoup plus facilement.

Si vous souhaitez aller plus loin, laissez-leur la possibilité de contribuer à la définition d'une partie de ce parcours également, afin de leur donner encore plus de contrôle sur leur développement.

Par exemple, vous pouvez constater qu’ils ont des points forts en X, Y et Z, mais la simple question « Que souhaitez-vous faire dans les 2 prochaines années ? » peut ouvrir la voie pour qu’ils développent A et B et possèdent déjà des connaissances dont vous n’aviez pas conscience.

Après l’entretien, assurez-vous de fixer des objectifs pour donner vie à ce que vous avez évoqué lors de la revue. Il existe plusieurs méthodes pour fixer des objectifs.

OKR—principalement utilisé pour les objectifs à l’échelle de l’entreprise plutôt que pour des objectifs personnels, mais si la personne concernée par l’entretien est un cadre supérieur, elle peut s’approprier un OKR faisant partie de ses objectifs de développement.
PACT—Purposeful, Actionable, Continuous et Trackable. Cette méthode est excellente pour développer une compétence ou une connaissance car elle est continue.
SMART—Spécifique, Mesurable, Atteignable, Pertinent et Temporel. Utile pour certains objectifs – par exemple, améliorer la façon de réaliser X ou atteindre un certain nombre de ventes/tickets résolus.

Celle-ci est un peu plus ouverte, mais veillez à ne pas la laisser comme « Nous verrons ça dans les X prochains mois ». Il surviendra toujours un imprévu et vous n’y reviendrez jamais.

11. Garantir la conformité du processus avec les exigences légales de l’État ou du pays

De plus en plus d’entreprises profitent d’une main-d’œuvre internationale, ce qui devrait décupler la nécessité de se tenir à jour avec la législation des différentes juridictions.

« Qu’il s’agisse d’entretiens annuels ou de suivis trimestriels, il est important d’adapter les pratiques d’évaluation des performances de façon à être conforme aux réglementations locales et aux attentes culturelles. Le non-respect de ces normes peut entraîner des litiges ou engendrer des conflits internes si les salariés perçoivent le processus d’évaluation comme injuste.

Par exemple, en France, les entretiens d’évaluation doivent respecter des normes juridiques strictes, incluant des critères objectifs et la confidentialité, tandis qu’aux États-Unis, les pratiques varient parfois d’un État à l’autre, en particulier en ce qui concerne la documentation et les droits des employés. » — Laura Maffucci VP, Directrice des Ressources Humaines chez G-P

En cas de doute, demandez conseil à un cabinet de conseil RH local.

12. Être sensible aux différences culturelles

Dans la même logique que précédemment, lorsqu’on dirige des équipes internationales, les managers peuvent avoir à composer avec des nuances culturelles et des styles de communication variés, ainsi qu’avec des enjeux locaux de conformité et de droit.

Marina Farthouat, VP People chez Oyster, recommande de créer des guides pratiques et de dispenser des formations spécifiques :

« Créez pour les managers des guides de conversations sensibles à la culture, accompagnés de formations spécifiques sur l’équilibre entre les attentes de performance et l’humanité — notamment dans différents contextes culturels.

Développez des manuels open source à destination des managers, avec des conseils détaillés pour mener des discussions constructives selon les cultures.

Par exemple, dans certaines cultures, le feedback direct est considéré comme indispensable, alors que dans d’autres, il convient d’abord de contextualiser et de créer la relation avant la phase de retour.

Dans d’autres, il faut d’abord donner des compliments et de l’encouragement avant d’exprimer une critique constructive.

Ces guides devraient proposer des exemples de formulations, des défis potentiels et des approches adaptées aux préférences de communication des membres de l’équipe.

Il ne s’agit pas de stéréotyper les façons de travailler en fonction de la culture, mais bien de prendre en compte les préférences individuelles, tout en reconnaissant que certaines tendances sont culturelles.

C’est une nuance essentielle. Le livre d’Erin Meyer, « The Culture Map », est utile dans ce contexte mais reste insuffisant. Il est important d’aller au-delà et d’aider les managers à mettre en pratique la conscience interculturelle de façon concrète. »

13. Exploiter les outils disponibles

Les bons outils de gestion de la performance peuvent grandement faciliter la réalisation des entretiens, la calibration des scores, et la consultation de l’historique de performance : assurez-vous de les exploiter !

Un conseil : commencez par bâtir le processus, puis cherchez un système répondant précisément à vos besoins. L’offre est vaste, mais un minimum d’options à prévoir :

Option de personnalisation des questions
Questions notées ou ouvertes
Historique des précédentes évaluations
Feedback des pairs (anonymisé ou non)
Planification des évaluations.

De plus, les outils intègrent de plus en plus l’IA pour aider à améliorer la conformité et garantir des évaluations justes :

« Aujourd’hui, les agents RH dopés à l’IA peuvent assister les entreprises disposant d’équipes réparties dans le monde entier, en mettant à disposition en temps réel les recommandations locales, lois du travail, et bonnes pratiques adaptées.

Ces technologies peuvent également fournir des ressources telles que des FAQ ou des listes de contrôle à destination des managers afin de garantir que les évaluations sont menées de manière équitable et conformément aux attentes des différentes juridictions—aidant ainsi les organisations à réduire les risques juridiques et à instaurer la confiance à travers les régions.” — Laura Maffucci, VP, Responsable des Ressources Humaines chez G-P

Petite note : Assurez-vous de vérifier et valider tout conseil juridique ou résumé reçu d’une IA, même si elle n’a été entraînée que sur des données spécifiques de votre entreprise.

14. Encouragez une auto-réflexion de qualité

Impliquer les employés dans leur propre retour d’expérience est tout aussi important. Ne les laissez pas devenir de simples récepteurs passifs des retours de leurs managers, ils doivent être participants.

Cela leur donne la maîtrise de leur trajectoire et de leur développement. Ils doivent pouvoir reconnaître à la fois des axes d’amélioration, mais aussi se féliciter pour leurs réussites.

Les managers doivent examiner les retours que les salariés s’écrivent à eux-mêmes et s’assurer qu’il ne s’agit pas simplement d’une formalité destinée à cocher une case.

Comme le souligne Marge Konvicka, conseillère RH chez G&A Partners :

« Dans notre organisation, avant toute réunion d’évaluation formelle, nous demandons aux employés de compléter une auto-évaluation, en réfléchissant à leurs réussites, défis et axes de développement. Les managers préparent également indépendamment leur retour.

Une fois les deux points de vue remis, le manager réserve un temps spécifique pour s’asseoir avec son collaborateur et discuter ouvertement des réponses de chacun.

Cet échange mutuel favorise la clarté, la confiance et un sentiment partagé de responsabilité face aux objectifs de développement. Cela transforme l’évaluation d’un jugement unilatéral à un dialogue collaboratif et tourné vers l’avenir. »

15. Insistez sur l’importance du feedback dans les deux sens

Tout le monde a quelque chose à apprendre et parfois, l’apprentissage peut venir d’en bas et pas seulement d’en haut.

Donner la possibilité aux employés de donner un retour à leurs managers est un outil très précieux pour, encore une fois, engager les salariés dans le processus d’évaluation et leur donner du pouvoir d’agir.

Eux aussi peuvent avoir des idées concernant les lacunes que le manager doit combler ou, à l’inverse, souhaiter mettre en valeur leurs supérieurs pour certains aspects particulièrement réussis.

Cela nécessitera peut-être de former les managers à recevoir le feedback de leurs équipes, au cas où ils n’y seraient pas habitués suite à leurs expériences passées.

Tout comme les managers attendent de leurs employés qu’ils reçoivent les retours comme des cadeaux, les managers doivent également s’attendre à recevoir les feedbacks de leurs équipes comme des cadeaux eux aussi.

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