15 meilleures pratiques pour les évaluations de performance + Modèle

Mariya Hristova

on May 8, 2026

Utilisez ces meilleures pratiques pour transformer les évaluations de performance de simples formalités en conversations motivantes axées sur la croissance et le développement.

TABLE OF CONTENTS Meilleures pratiques pour les évaluations de performance Modèle

Les entretiens d'évaluation sont souvent redoutés aussi bien par les employés que par les managers—et ce n’est pas sans raison.

Mal menés, ils peuvent donner l'impression d'être un simple exercice de formalité, reposant sur des retours vagues, des objectifs mal alignés et des tensions improductives, ou pire encore, une attaque surprise contre tout ce qu’un employé a accompli lors des 6 à 12 derniers mois.

En fait, une étude menée par Gallup a révélé que seulement 14 % des employés sont tout à fait d’accord pour dire que les entretiens d’évaluation les motivent à s’améliorer.

Dans le même esprit, une enquête de Betterworks a montré que 64 % des salariés les considèrent comme une perte de temps partielle ou totale.

Ouille.

Alors pourquoi persévérer ?

Parce que, bien menés, les entretiens d’évaluation peuvent avoir un réel impact.

Ils aident à clarifier les attentes, aligner les objectifs individuels sur la stratégie de l’entreprise, valoriser les réussites et ouvrir la voie à des échanges constructifs sur le développement et la progression.

La clé réside dans le fait de transformer l'évaluation d'une critique rétrospective sans conviction en un dialogue tourné vers l’avenir, fondé sur des éléments concrets.

Avec la bonne structure et le bon état d’esprit, les entretiens d’évaluation peuvent passer d’un rituel redouté à l’un des outils les plus précieux de la gestion de la performance.

Ici, je m’inspire de ma propre expérience ainsi que de celle de collègues experts en management de la performance, pour vous proposer les meilleures pratiques afin de rendre vos entretiens d’évaluation aussi efficaces et engageants que possible.

15 meilleures pratiques pour les entretiens d’évaluation

L’entretien d’évaluation en lui-même n’est que la partie émergée de l’iceberg et, comme souvent, la clé de son succès réside dans la préparation.

1. Définissez ce que vous voulez en retirer

La première étape consiste à évaluer la finalité de l’évaluation et à clarifier précisément ce que vous souhaitez en tirer.

Voici quelques exemples de questions à vous poser et de points à considérer pour chacune :

S’agit-il simplement de donner du feedback et des conseils ?

Si tel est votre objectif, réfléchissez aux retours qui seront vraiment essentiels à transmettre lors de ces entretiens, considérés comme des jalons tous les 6 ou 12 mois.

Les retours réguliers ne doivent pas être réservés à ces rendez-vous mais bien être partagés lors de points individuels réguliers avec chaque membre de l’équipe.

Le pire serait de dire à votre collaborateur « Écoute, ce que tu as fait il y a 3 mois, ce n’était pas bon, mais j’ai attendu l’entretien annuel pour t’en parler et te sanctionner, ce qui entraîne une note plus basse. »

Seront-ils utilisés pour attribuer des primes ou augmentations, avec une note pour justifier ?

Dans ce cas, sachez que les employés risquent d’être particulièrement anxieux quant à leur note et voudront en comprendre les raisons en détail.

Après tout, cela a un impact direct sur leur rémunération ou leur prime. Voulez-vous aborder ce sujet en même temps que l’évaluation ou séparément, après celle-ci ?

Serviront-ils à déterminer qui doit partir ou non ?

Si c’est le cas, notez que cela comporte deux risques majeurs : 1) une chute du moral alors que les employés s’attendent à ce qui ressemble à une vague de licenciements et 2) le risque de démissions préventives.

Par ailleurs, comme pour les feedbacks réguliers, interrogez-vous sur la raison pour laquelle la décision de se séparer de cette personne n’a pas déjà été prise, alors que sa sous-performance était manifeste.

Souhaitez-vous simplement faire un bilan, ou aussi renforcer la performance ?

Si vous souhaitez renforcer la performance, votre évaluation doit se fonder sur les retours précédents et la performance observée tout au long de la période, ce qui suppose d’avoir attentivement suivi et noté l’évolution du collaborateur, et lui avoir donné des retours réguliers.

Sur la base de ces deux composantes, préparez un entretien qui soit à la fois un résumé de la période écoulée et une projection sur la période à venir, en montrant comment le collaborateur peut aller encore plus loin.

Pour maximiser l’impact, il est important que vos pistes d’amélioration ne se limitent pas à des « Fais plus de ventes », mais reposent sur une observation réelle des points forts et axes de développement de la personne.

Un bon retour constructif et motivant pourrait ressembler à ceci :

« Tu excelles dans l’identification des problématiques initiales et tu fais preuve d’empathie, ce qui ressort souvent dans les retours très positifs des clients sur tes échanges avec eux. En revanche, ton suivi est moins régulier. Nous pourrions donc construire ensemble un cadre qui t’aidera à renforcer cette compétence pour relancer les clients après les premiers échanges et ainsi conclure davantage de ventes. »

2. Intégrez-les à votre stratégie de gestion des talents

Le processus d'évaluation des performances doit faire partie du mécanisme de mise en œuvre d'une stratégie RH, et non simplement exister parce que « tout le monde le fait ».

Pour l'intégrer pleinement à votre stratégie RH globale, vous devez concevoir le processus d'évaluation en tenant compte du reste de la stratégie, et réciproquement.

Par exemple, lorsque vous créez une évaluation des performances, comment cela impacte-t-il le recrutement, l'intégration, la rémunération et la reconnaissance, ainsi que la planification de la succession ?

En retour, comment ces éléments influencent-ils l'évaluation des performances — de la grille de notation ou l’échelle d’évaluation que vous utilisez à la fréquence et à la durée des évaluations ?

Par exemple, si vous prévoyez une évaluation des performances tous les 6 mois, voici quelques points à considérer :

Comment cela va-t-il impacter la période d'essai (si elle existe) ?
Est-ce que tout le monde sera évalué en même temps ou selon leur date d'arrivée ?
Quelle est la finalité de l’évaluation : promotions, augmentations de salaire, primes ? Tous les 6 mois ou tous les 12 mois, ce qui ferait d’une des évaluations un simple point d’étape ?
Si les promotions ont lieu tous les 6 mois, quel impact cela a-t-il sur votre recrutement et votre plan de succession ? Faut-il le faire plus d’une fois par an ? Certainement.

Si vous ne reliez pas votre processus d’évaluation des performances au reste, cela finira par vous rattraper et vous devrez improviser dans la précipitation, ce qui risque de rendre votre stratégie globale décousue et d’en faire un simple exercice bureaucratique.

3. Clarifiez les attentes en matière de performance

« La performance doit être mesurée dans trois domaines : dans quelle mesure un employé adopte et démontre les valeurs fondamentales de l’entreprise, la contribution de l’employé à la réalisation des objectifs stratégiques de l’organisation, et si l’employé a atteint les objectifs de développement personnel qu’il s’est fixés. »—Eveline Brownstein, Directrice RH, Stern Strategy Group

Idéalement, les attentes en matière de performance devraient être clarifiées dès le processus de recrutement, puis précisées lors de l’intégration ou à chaque promotion d’un salarié.

Parler des attentes en matière de performance dès l’étape de recrutement peut sembler prématuré, mais c’est le principal moyen de garantir que les recherches, les entretiens et les évaluations seront pertinents et cohérents.

Les attentes de performance peuvent être classées comme suit :

Connaissances, compétences et aptitudes (KSA) : Ce sont les éléments que l’employé met dans son travail pour donner le meilleur. Souvent, un employé excelle dans une compétence ou une autre, possède certaines connaissances mais doit encore en acquérir d’autres en poste, etc.
Résultats : En fin de compte, les KSA doivent déboucher sur des résultats. Qu’il s’agisse d’un produit, d’une vente ou d’un recrutement, cela dépend du poste et des besoins actuels de l’entreprise.
Valeurs : Certaines entreprises peuvent aussi choisir d’intégrer les comportements parmi les attentes de performance, mais cela doit être géré prudemment. Il ne s’agit pas de noter la personnalité, mais la manière dont le résultat est obtenu. Par exemple, si un employé réalise une vente en allant à l’encontre de la valeur de travail en équipe de l’entreprise (ex : il prive un collègue d’une vente), c’est un point à aborder.

Une fois ce qui est important défini, il est temps de former les managers.

Rencontrez le manager, parcourez ensemble toutes ces attentes et assurez-vous que le poste et l’employé réalisent bien uniquement ces tâches (KSA) et objectifs.

Sinon, la fiche de poste doit être modifiée ou un nouveau titre envisagé pour mieux évaluer la performance du salarié.

Le meilleur moyen de commencer est de détailler les attentes de performance et de les documenter. Ensuite, après une période de 3 à 12 mois, évaluez la performance par rapport à ces attentes. Répétez l’exercice à chaque évolution, changement de poste ou promotion.

Astuce pro : Créez un système de notation véritable pour suivre la performance de certains métiers et rôles, et comparer lors de nouveaux recrutements, d’évaluations futures, etc.

4. Impliquez vraiment les managers

Parfois, les managers considèrent les évaluations de performance comme une contrainte administrative supplémentaire ; cherchez donc un moyen de rendre ce processus utile pour eux aussi.

Quelle valeur cela apporte-t-il ? En quoi cela modifie-t-il l’ajustement, la forme ou la fonction du produit ? Si la réponse est que cela n’apporte rien, vous n’arriverez pas à motiver les managers car c’est vous qui en avez besoin, pas eux (de leur point de vue).

Si votre processus d'évaluation des performances favorise l'amélioration continue, comme la formation, vous pouvez l'expliquer comme la première étape pour donner plus d’outils aux managers (employés formés), et ainsi susciter plus d’engagement et d’implication.

Vous devriez également avoir bâti des relations suffisamment solides avec les managers (ou au moins un ou deux d’entre eux) pour leur poser directement la question et obtenir une réponse honnête.

De plus, vous devez aussi laisser de la place à leurs retours ! Peu importe combien d'efforts vous avez consacrés à élaborer un excellent processus d'évaluation, on ne sait jamais d’où peuvent venir les idées d’amélioration.

Certaines équipes peuvent avoir des besoins un peu différents de ce que vous aviez envisagé.

Écoutez et agissez (sinon, ils ne prendront plus la peine de s’engager avec vous). Si vous n’avez pas encore ces relations, pas d’inquiétude ! Il n’est jamais trop tard pour commencer.

5. Développez une échelle d’évaluation claire

C'est un sujet souvent controversé, mais il est nécessaire de pouvoir évaluer la performance et d'avoir un moyen rapide d’y faire référence par la suite.

Certaines entreprises choisissent la voie des notes numériques, d’autres préfèrent des évaluations plus qualitatives. Certaines combinent les deux avec une échelle comportementale.

Il n’existe pas de solution miracle, ni de règle absolue (par exemple, que les valeurs numériques seraient réservées aux grandes entreprises). Vous devez décider ce qui fonctionne le mieux pour vous.

Voici quelques questions pour vous aider à déterminer ce qui pourrait vous convenir le mieux.

Voulez-vous noter uniquement la production/l’impact ou d’autres éléments aussi ?
- Par exemple, vous pouvez donner un score sur la production, un score sur les connaissances, savoir-faire et aptitudes (ensemble ou séparément), puis faire une moyenne pour obtenir un score global.
Si vous mettez en place une échelle numérique de plus de 5 niveaux, pouvez-vous expliquer en toute confiance la différence entre deux notes proches dans chaque cas (c’est-à-dire pas seulement avec un exemple spécifique, mais aussi de façon générique) ?

Conseil d’expert :

Restez simple !
- Vous pouvez littéralement avoir 3 niveaux : En dessous des attentes, Atteint les attentes, Dépasse les attentes. Cela peut suffire.
Des niveaux optionnels comme Très en dessous des attentes et Exceptionnel peuvent être ajoutés pour couvrir les cas extrêmes, dont l’un devrait aboutir à un licenciement en réalité.
Assurez-vous que les attentes soient parfaitement claires tout au long de la période d’évaluation, afin d’éviter toute surprise.

6. Reconnaître les réalisations alternatives

Nous avons beaucoup parlé de production, d’impact, de compétences et de savoir-faire, etc. mais, pour réellement construire une équipe, il existe des actions que les employés peuvent réaliser en dehors de ces strictes définitions.

Veillez à mettre en valeur ces actions, car certaines d’entre elles constituent un vrai ciment dans la cohésion de votre équipe.

Il ne s’agit pas d’encourager les employés, par exemple, à prendre du retard dans leur travail ou à se surmener pour faire leur travail, mais aussi à organiser des sorties d’équipe, des formations inter-équipes, etc.

Vous ne voulez pas qu'une seule personne porte tout le poids de ce type d’engagement et s’épuise, mais il est important de reconnaître votre gratitude pour leur travail "extra-curriculaire". Comme le souligne Elizabeth Harrin, Senior Project Manager chez Nuffield Health :

« Utilisez l’entretien pour mettre en lumière le travail ‘caché’. En tant que manager de chefs de projet, il est facile de repérer les grandes tâches et missions de mes collègues, et il est facile de centrer un entretien autour de cela.

Mais il y a beaucoup d’autres tâches qui se font, et nous pouvons utiliser les entretiens d’évaluation pour montrer aux personnes que leur travail a été remarqué.

Par exemple, l’un de mes collègues accompagne un analyste dans un programme de formation d’un an.

Les membres de mon équipe ont participé à la refonte des processus, réécrit les modèles et checklists de l’équipe, et effectué d’autres tâches qui ne figurent pas officiellement parmi leurs objectifs annuels.

Reconnaître cet effort montre que vous avez remarqué l’effort émotionnel ou les actions qui renforcent le moral et qui maintiennent l’équipe en mouvement.

Rappelez à vos collaborateurs d’enregistrer leurs réalisations tout au long de l’année.

L’une de mes collègues a reçu un retour positif sur ses performances et je lui ai rappelé de l’ajouter à sa « liste de preuves » pour l’entretien de fin d’année.

Elle n’avait pas encore commencé à constituer sa liste pour l’année. C’est quelque chose que je fais chaque année pour moi-même, probablement parce que ma mémoire n’est plus ce qu’elle était, et que je ne pourrai pas me souvenir de toutes mes bonnes réalisations des premiers mois de l’année lorsque nous arriverons au quatrième trimestre.

Si vous avez un modèle à partager, envoyez-le au début de l’année de performance, ou simplement rappelez à vos collaborateurs de commencer à rassembler des captures d’écran de bons emails reçus ou de noter leurs réussites.

7. Rendez le feedback pertinent, précis, exploitable et axé sur le développement

Cela exige que les managers soient très actifs et attentifs vis-à-vis de leurs équipes. À noter que cela ne signifie pas surveiller ou microgérer, mais simplement d’être conscient de la situation de l’équipe.

Rien ne démotive davantage que de recevoir un feedback générique et vague.

Si je devais donner mon avis, je dirais que la plupart du désengagement autour du processus vient de la faible qualité du feedback. Passons en revue les éléments ci-dessus en détail :

Pertinent — Parlez des choses que votre collaborateur a réellement accomplies. Comment les a-t-il réalisées — montrez-lui que vous remarquez les détails et que vous vous en souciez. N’abordez pas les choses de manière générale ou avec des banalités.
Précis — Un retour vague du type « tu dois faire mieux » ou « travaille plus vite » détruit la motivation et la confiance presque à coup sûr. Où ont-ils été lents ? Qu’attendiez-vous et quand l’avez-vous communiqué ? Comment peuvent-ils s’améliorer concrètement ?
Exploitable — votre feedback doit être donné au bon moment et porter sur ce qui est réalisable, et non sur leur personnalité ou quelque chose qu’ils ne peuvent pas changer. Encore une fois, plutôt que de dire « s’améliorer », détaillez précisément ce qui peut être fait et proposez des idées concrètes pour progresser.

Axé sur le développement — cela signifie que vos retours doivent surtout évoquer un avenir productif et les apprentissages possibles, et non réprimander sur ce qui a été manqué pendant la période d’évaluation.

Astuce Pro

« Les évaluations constructives s’appuient sur des éléments concrets : ce qui a été bien fait, là où il y a une marge de progression et comment l’atteindre. Intégrer des exemples réels ancre votre feedback dans la réalité, le rendant plus parlant et plus actionnable. Par exemple, plutôt que de dire “Améliore ta communication”, un manager pourrait suggérer : ‘Dans les mises à jour de projet, ajouter un bref résumé en haut aiderait les parties prenantes à saisir rapidement les points clés.’ »—Laura Maffucci VP, Head of Human Resources at G-P

8. Rendez l'objectif et les résultats clairs

Assurez-vous que les collaborateurs comme les managers comprennent précisément la finalité, l’impact et les résultats attendus de l’évaluation de performance.

Si un collaborateur reçoit un score faible, à quoi doit-il s’attendre — PIP ou licenciement direct ? S’il obtient une excellente note, aura-t-il une promotion ou une augmentation de salaire ?

Faites ressortir tous ces points auprès des managers comme des employés et assurez-vous que ces informations soient faciles à trouver pour tous.

Les évaluations de performance sont déjà une source d’angoisse, ne laissez pas le manque d’information en rajouter à cette anxiété.

9. Installez une culture du feedback continu

De manière générale, ce qui fonctionne, c’est quand les managers donnent un retour régulier et du coaching. Les évaluations deviennent alors un moment pour prendre du recul sur les discussions passées et planifier l’avenir. Elles ont peu d’impact en elles-mêmes sans instaurer une culture de feedback continu.

Rhea Shyamkant, Head of People chez InDebted, le résume très bien :

« La magie ne s’opère pas lors d’une rencontre annuelle, mais émerge grâce au dialogue continu qui transforme le feedback en progrès :

Commencez avec une vraie curiosité pour les aspirations et défis de chacun
Co-construisez des objectifs pertinents qui relient le développement individuel à un but plus large
Organisez des points réguliers et informels où l’on lève les obstacles et célèbre les victoires
Tenez des entretiens trimestriels pour faire le point sur les avancées et ajuster la trajectoire
Bâtissez des relations où le feedback circule librement dans les deux sens

Ces échanges créent une sécurité psychologique où chacun se sent à l’aise de partager ses difficultés et ses ambitions.

J’ai vu d’anciens membres désengagés reprendre vie dès qu’ils comprennent que les discussions de performance ne sont pas des jugements mais un partenariat pour progresser. »

10. Soyez axé sur la croissance et le développement

Nous avons parlé un peu plus haut du retour d'information axé sur la croissance, mais je voulais lui consacrer sa propre section car, pour moi du moins, la plus grande opportunité de toute évaluation de performance est d'aider votre équipe à grandir et à se développer.

Les évaluations de performance sont quasiment inutiles si le manager ne fait que soupirer et agiter un doigt réprobateur devant un employé, avec en fond un résumé de ses échecs.

Si les collaborateurs voient une voie devant eux, et que les managers montrent qu'ils sont investis dans leur progression, ils seront beaucoup plus engagés.

Si vous voulez aller plus loin, laissez-leur la possibilité de participer à l'élaboration de cette trajectoire, afin d'accroître encore plus leur implication dans leur développement.

Par exemple, vous pouvez constater qu’ils ont des points forts dans X, Y et Z, mais la simple question « qu’aimeriez-vous faire dans les 2 prochaines années ? » peut révéler leur souhait de se développer dans A et B, où ils ont déjà des connaissances que vous ignoriez.

Après l’entretien, assurez-vous de définir des objectifs pour concrétiser ce qui a été discuté lors de l’évaluation. Il existe plusieurs méthodes pour fixer des objectifs.

OKR—utilisé principalement pour les objectifs globaux de l’entreprise plutôt que pour des objectifs personnels, mais si la personne évaluée est un leader senior, elle peut piloter un OKR faisant partie de son objectif de développement.
PACT—Purposeful (Significatif), Actionable (Actionnable), Continuous (Continu) et Trackable (Traçable). Parfait pour le développement d’une compétence ou d’un savoir, car cela favorise l’apprentissage continu.
SMART—Spécifique, Mesurable, Atteignable, Pertinent et Temporel. Utile pour certains objectifs – p.ex. améliorer la manière de faire X ou atteindre un certain nombre de ventes/tickets résolus.

Celle-ci est un peu plus ouverte, mais quoi que vous fassiez, ne laissez pas la situation en suspens avec un « Nous verrons au cours des prochains X mois ». Quelque chose surviendra et vous n’y reviendrez jamais.

11. Garantissez que le processus est conforme aux exigences légales de l’État ou du pays

De plus en plus d'entreprises profitent d'une main-d'œuvre internationale, ce qui devrait renforcer la nécessité de se tenir informé des législations des différentes juridictions.

« Qu’il s’agisse d’entretiens annuels ou de points réguliers chaque trimestre, il est crucial d’adapter les pratiques d’évaluation de performance afin qu’elles soient conformes à la réglementation locale et aux attentes culturelles. En cas de non-conformité, des défis juridiques peuvent apparaître, ou des conflits internes peuvent survenir si les employés perçoivent le processus d'évaluation comme inéquitable.

Par exemple, en France, les entretiens d'évaluation doivent respecter des normes légales strictes, dont des critères objectifs et la confidentialité, tandis qu’aux États-Unis, les pratiques divergent selon les États, en particulier en ce qui concerne la documentation et les droits des salariés. »—Laura Maffucci VP, Directrice des Ressources Humaines chez G-P

En cas de doute, demandez conseil à un cabinet de conseil RH local.

12. Soyez sensible à la dimension culturelle

Dans la même lignée que ce qui précède, en pilotant des équipes internationales, les managers doivent parfois jongler avec des nuances culturelles, des styles de communication et aussi des enjeux locaux de conformité et de réglementation.

Marina Farthouat, VP of People chez Oyster, suggère d’élaborer des guides pratiques et de proposer des formations spécifiques :

« Créez des guides de conversation adaptés à la diversité culturelle à destination des managers, incluant une formation spécifique sur l’équilibre entre attentes de performance et humanité – surtout à travers différents contextes culturels.

Développez des guides open source pour managers, offrant des conseils détaillés sur la manière de donner des retours constructifs selon les différentes cultures.

Par exemple, dans certaines cultures, un retour direct est essentiel, tandis que dans d’autres, il faudra davantage contextualiser et établir la relation avant d’entamer la conversation sur les performances.

Dans d’autres cultures, des encouragements ou des félicitations sont nécessaires avant tout retour constructif.

Ces guides devraient inclure des formulations types, les défis potentiels et des approches adaptées aux préférences de communication de chaque membre de l’équipe.

Il ne s’agit pas de stéréotyper les modes de travail en fonction de la culture, mais bien de s’adapter aux préférences individuelles, tout en reconnaissant que certaines préférences peuvent s’expliquer par des tendances culturelles.

Il y a là une nuance importante. Le livre d’Erin Meyer, « The Culture Map », est utile dans ce contexte, mais ne suffit pas. Il est également essentiel d’aller au-delà et d’aider les managers à mettre en pratique cette conscience culturelle de manière concrète. »

13. Utilisez les outils disponibles

Les bons outils de gestion de la performance peuvent rendre bien plus facile la rédaction des évaluations, la calibration des notes et la consultation des historiques de performance. Veillez donc à bien les utiliser.

Un conseil d’expert : élaborez d’abord votre processus, puis cherchez une solution qui permette de faire ce dont vous avez besoin. Beaucoup d’options existent, mais le système doit au minimum proposer :

Option de personnaliser les questions
Noter et rédiger des questions
Revue historique des performances
Retours des pairs (anonymisés ou non)
Planification des entretiens de revue.

De plus en plus d’outils intègrent également l’IA pour garantir la conformité et assurer l’équité des processus d’évaluation :

« Les agents RH avancés reposant sur l’IA peuvent aujourd’hui accompagner les entreprises à équipes réparties à l’international en affichant en temps réel les directives locales pertinentes, les lois sur l’emploi et les meilleures pratiques.

Ces technologies peuvent également fournir aux managers des ressources telles que des FAQ ou des listes de contrôle pour garantir que les évaluations se déroulent équitablement et conformément aux attentes locales — permettant ainsi aux organisations de réduire leur risque juridique et de tisser la confiance à travers les régions. » — Laura Maffucci VP, Directrice des Ressources Humaines chez G-P

Note rapide : Assurez-vous toujours d’examiner et de vérifier tout conseil juridique ou résumé reçu d’un agent IA, même s’il est entraîné uniquement sur les données de votre entreprise.

14. Encouragez une auto-réflexion de qualité

Faire participer les employés à leur propre feedback est tout aussi important. Ne les laissez pas devenir de simples récepteurs passifs des retours de leurs managers, ils doivent être impliqués dans le processus.

Cela leur permet de prendre en main leur parcours et leur développement. Ils doivent être capables d’identifier leurs axes de progrès, mais aussi de se féliciter eux-mêmes pour leurs succès.

Les managers doivent lire les retours rédigés par les collaborateurs eux-mêmes et s’assurer qu’il ne s’agit pas juste d’une formalité visant à cocher une case.

Comme le souligne Marge Konvicka, conseillère RH chez G&A Partners :

« Au sein de notre organisation, avant chaque entretien d’évaluation formel, nous demandons aux collaborateurs de remplir une auto-évaluation en réfléchissant à leurs réalisations, défis et axes de progression. Les managers préparent quant à eux leurs commentaires séparément.

Une fois les deux points de vue remis, le manager bloque un temps dédié pour s’asseoir avec son collaborateur direct et discuter ouvertement de leurs réponses respectives.

Ce dialogue mutuel favorise la clarté, la confiance et un sentiment partagé d’appropriation des objectifs de développement. L’entretien évolue alors d’une simple évaluation descendante vers un échange constructif et collaboratif.»

15. Mettez l’accent sur l’importance du feedback à double sens

Chacun a quelque chose à apprendre, et il arrive que l’apprentissage vienne du bas, pas uniquement du sommet de l’organisation.

Donner aux collaborateurs la possibilité de donner leur avis à leur manager est un outil précieux pour encore plus les impliquer dans le processus de revue et leur donner une capacité d’agir.

Eux aussi peuvent avoir des suggestions sur les points à améliorer par le manager, ou, à l’inverse, souhaiter saluer leur supérieur pour ce qu’il a bien accompli.

Cela suppose parfois de former les managers à recevoir des retours venant de leurs collaborateurs directs si ce n’était pas l’usage dans leurs précédents postes.

Tout comme les managers s’attendent à ce que les employés accueillent les retours comme un cadeau, il faudrait que les managers eux aussi reçoivent les retours de leurs équipes comme un cadeau.

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