Les indicateurs que vous devez suivre pour améliorer votre stratégie de gestion des talents
Avez-vous déjà entendu l’expression : « On peut en apprendre beaucoup sur une personne en regardant ses chaussures » ? Eh bien, le même principe s’applique à toute organisation : on peut en apprendre beaucoup sur une entreprise et son équipe dirigeante en observant ce qu’elle mesure.
Une fois, je me souviens avoir demandé des indicateurs pour la fonction RH, et on m’a remis un dossier de deux pages remplies de taux de rotation sous toutes leurs déclinaisons possibles.
Comme j’aime le dire, on peut couper une pomme de différentes façons, cela reste toujours la même pomme ! Dans ce cas précis, ces deux pages ne représentaient qu’un indicateur opérationnel : la rotation du personnel.
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Bien que les indicateurs opérationnels et financiers doivent être surveillés, une entreprise ne sera jamais capable de changer de direction ni de se transformer si ce sont les seuls éléments suivis.
Si le changement et la transformation sont ce que vous recherchez, vous devez commencer par repenser vos indicateurs de performance afin qu'ils puissent réellement servir de volant de direction ou de GPS comme ils le peuvent.
Dans un article i4cp de 2020, il est rapporté que « Les meilleures entreprises obtiennent des retours fructueux sur leurs investissements dans le bien-être, mais moins de 40 % de toutes les entreprises évaluent l'efficacité de leur programme de bien-être. »
Cela soulève la question suivante : comment les entreprises, et spécifiquement les ressources humaines, savent-elles quand il faut changer de trajectoire ? Si les équipes RH ne mesurent pas les bons éléments, elles avancent à l’aveugle et leurs décisions sont probablement basées sur le passé plutôt que sur l’avenir.
J’ai présenté ce concept pour la première fois dans mon article Comment garantir que vos efforts de gestion des talents produiront un changement durable où j’expliquais qu’en se concentrant sur des indicateurs d’organisation prédictifs directement liés à la stratégie de l’entreprise, la fonction RH peut offrir à son système de gestion des talents la meilleure chance de réussite.
Dans cet article, je vais plus loin en me concentrant sur les raisons et la façon de sélectionner les bons indicateurs de performance, dignes d’une fonction ressources humaines du XXIe siècle.
Des indicateurs retardés aux indicateurs prédictifs
Le rôle des RH dans les petites et moyennes entreprises comme dans les grandes entreprises est de plus en plus lié aux décisions basées sur des données, en particulier dans la gestion des talents et l’évaluation de la performance.
L’ensemble des indicateurs ou des mesures surveillés par les RH et la direction générale représente leur définition du succès et, par conséquent, ce que l’on peut attendre de la fonction au sein de l'écosystème de l'entreprise.
Par conséquent, si l'on attend des RH qu’ils soient uniquement une unité opérationnelle, les indicateurs attachés à leur performance seront principalement de nature opérationnelle, par exemple : nombre de postes vacants, nombre de promotions, % de rotation, nombre de programmes de formation terminés, % d’employés issus de groupes racisés, productivité des employés, etc.
Cependant, ce serait une occasion manquée majeure, car la fonction RH devrait être tenue à un niveau d’exigence plus élevé et doit être valorisée pour conduire des décisions qui soutiennent les objectifs à long terme de l’organisation. Les décisions liées aux talents sont prises pour influencer l’avenir de l’entreprise, pas son passé.
Alors, que devraient suivre les ressources humaines ?
Une fonction RH moderne doit disposer d’indicateurs de talents qui sont avant tout stratégiques, et fortement focalisés sur des indicateurs prédictifs plutôt que sur des indicateurs a posteriori.
Les indicateurs prédictifs permettent à la fonction de corriger sa trajectoire si nécessaire, tandis que les indicateurs retardés ne reflètent qu’une situation passée, sans possibilité de correction.
Par exemple, le % de rotation du personnel est un indicateur retardé courant calculé une fois que les employés ont quitté l’organisation.
Par ailleurs, les RH devraient suivre l’autonomisation ou le degré d’autonomie des employés, car il s’agit d’un indicateur prédictif du risque de départ d’un salarié—ce qui leur permettra de prendre les mesures nécessaires pour prévenir un taux de rotation indésirable.
Attention, les indicateurs opérationnels ont leur valeur car ils permettent à la fonction RH d’être plus efficace, mais dans un monde de changement perpétuel et rapide, l’efficacité seule ne suffit plus à créer un avantage concurrentiel.
Les indicateurs que vous devriez suivre (et comment)
Développer le bon ensemble d’indicateurs est autant un art qu’une science.
Première étape : s’assurer que les indicateurs de gestion des talents sont liés aux résultats stratégiques de l’entreprise.
Deuxième étape : sélectionner des indicateurs prédictifs qui correspondent au rôle de la fonction RH dans ces résultats stratégiques, afin d’adopter une approche plus proactive que réactive face au changement.
Troisième étape : collecter, analyser et interpréter périodiquement les données afin de réajuster la trajectoire si besoin.
Je vais détailler un peu plus chacun de ces points.
Étape 1 : Veiller à ce que les indicateurs de gestion des talents soient liés aux résultats stratégiques de l’entreprise
Ce faisant, la fonction RH garantit le développement du type de talents dont l’entreprise a besoin.
Pour mener à bien cet exercice, la fonction RH doit travailler directement avec les responsables de l’entreprise et être très claire sur l’orientation stratégique de la société.
L’accent doit être mis sur les facteurs facilitateurs de la stratégie en lien avec les talents : compétences humaines, leadership et culture d’entreprise.
Rappelez-vous, l’ensemble des indicateurs que vous choisissez devra également évoluer au fur et à mesure que l’entreprise atteint ses objectifs stratégiques.
Étape 2 : Sélectionner des indicateurs avancés liés au rôle de la fonction RH dans ces résultats stratégiques
Privilégiez largement les indicateurs avancés plutôt que les indicateurs retardés. Comme nous l’avons déjà vu, cette approche favorise une gestion des talents plus proactive dans la prise de décision.
Pour cela, il faut disposer de compétences en pensée systémique ou en prise de recul. C’est la partie artistique du processus : il est donc bénéfique de savoir faire des liens facilement et de challenger le statu quo.
De plus, optez pour « moins, mais mieux » en choisissant seulement une poignée d’indicateurs à fort impact, qui vous fourniront l’information nécessaire pour prendre des décisions en temps voulu. Dans tous les cas, ne dépassez pas cinq à sept indicateurs (je vous donnerai des exemples plus loin).
Étape 3 : Collecter, analyser et interpréter les données de façon régulière.
Le but d’avoir des mesures est de permettre une prise de décision rapide. D’où la nécessité de collecter périodiquement les données relatives aux indicateurs choisis.
Mais ne vous limitez pas à la simple collecte d’informations : passez à l’étape supérieure en analysant et en interprétant ce que ces informations vous révèlent.
Avec l’évolution rapide des technologies de gestion des ressources humaines, les possibilités sont aujourd’hui presque illimitées.
Si vos équipes passent trop de temps à collecter des informations, il est probable que vous récoltiez trop de points de données et qu’il faille réduire leur nombre.
Choisissez une fréquence qui ait du sens pour votre entreprise et votre équipe RH, assez longue pour permettre une certaine variabilité, mais pas trop pour éviter de manquer la possibilité de réajuster en cours de route. En général, je recommande une fréquence trimestrielle.
Veillez également à intégrer des points de vue diversifiés dans l’interprétation des données collectées. Notamment, assurez-vous d’inviter des responsables métiers en plus des RH, car cela favorise l’alignement.
Ci-dessous, je donne trois exemples illustratifs de mesures stratégiques et avancées pour le système de gestion des talents d’une entreprise. Il n’existe pas de solution universelle : chaque organisation aura donc ses propres ensembles d’indicateurs et/ou de métriques.
L’essentiel est de vérifier que les indicateurs retenus respectent bien les étapes 1 à 3 évoquées précédemment.
Métrique 1 : Agilité d’apprentissage
La capacité d’apprentissage d’une organisation est un indicateur avancé de sa capacité d’innovation.
Dans un monde où le rythme des changements s’accélère, l’agilité d’apprentissage devient un bien meilleur prédicteur du potentiel des talents.
Il existe plusieurs possibilités d’indicateurs avancés, par exemple :
- Nombre de nouvelles compétences stratégiques maîtrisées
- Pourcentage de collaborateurs participant à des ateliers collaboratifs d’idéation
- Ratio des compétences stratégiques transmises versus acquises (astuce : compléter une formation ne signifie que l’acquisition ; l’indicateur ultime d’apprentissage est le partage des connaissances).
Métrique 2 : Résilience au changement
La capacité d’adaptation d’une entreprise est fondamentale pour sa survie, l’adaptabilité est donc stratégique.
Dans un environnement où le changement est la seule constante, il est essentiel que les employés sachent développer leur résilience afin que le changement devienne partie intégrante du quotidien de l’organisation et non une succession d’événements isolés.
À ce titre, il existe plusieurs possibilités d’indicateurs avancés, par exemple :
- Nombre de demandes de responsables du changement dédiés
- Pourcentage de dirigeants adoptant activement la communication du changement
- Ratio de dirigeants partageant leurs échecs par rapport à ceux partageant uniquement leurs réussites.
Troisième indicateur : Parcours professionnels agnostiques
La valeur de la diversité va bien au-delà de l'apparence physique des équipes. La diversité de pensée stimule des discussions d'affaires riches et une résolution de problèmes plus robuste, aboutissant finalement à des prises de décision plus rapides.
C'est pourquoi la diversité est essentielle pour atteindre des résultats stratégiques en entreprise. Afin de développer un vivier de talents diversifié, la fonction RH doit offrir aux collaborateurs un large éventail d’expériences au-delà des traditionnelles évolutions verticales.
Cela renforcera la capacité d'un salarié à appréhender un problème sous plusieurs angles et à remettre plus fréquemment en question le statu quo. Plusieurs indicateurs avancés sont possibles ici, par exemple :
- Indice de mobilité des talents (la façon dont une entreprise mesure la mobilité des talents en s’appuyant sur plusieurs facteurs)
- Nombre d’équipes transverses
- Rapport parcours professionnels agnostiques vs. parcours verticaux.
Ne prenez pas de retard, prenez de l’avance
Lorsqu’il s’agit d’évaluer le succès des stratégies de gestion des talents, les entreprises doivent viser plus haut que par le passé.
Il ne s’agit pas seulement de pourvoir des postes, de déplacer les talents en interne, ou de garantir une forte productivité, mais également d’obtenir des résultats concrets pour l’entreprise grâce à ces actions.
Le talent est la ressource la plus cruciale — et aussi l'une des plus coûteuses — qu’une entreprise possède pour atteindre ses objectifs stratégiques. Se contenter d’évaluer son succès sur la base d’indicateurs purement opérationnels limitera forcément l'efficacité du processus de gestion des talents de l’entreprise.
Au 21e siècle, nous devons attendre davantage de notre fonction RH. Nous devons nous attendre à ce que les DRH définissent des indicateurs liés directement aux résultats stratégiques de l’entreprise et largement axés sur les indicateurs avancés plutôt que retardés.
La fonction RH doit être soumise à des exigences plus élevées et portée à un niveau lui permettant de piloter les décisions qui permettront d’atteindre les objectifs à long terme de l’organisation. N’oublions pas : les décisions relatives aux talents sont prises pour façonner l’avenir de l’entreprise, non son passé.
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Voici quelques ressources complémentaires pour vous aider :
- People Ops en tant que produit
- Aborder la gestion des ressources humaines dans les PME
- Comment mener un projet de cartographie du parcours employé pour améliorer l'expérience collaborateur
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