3 biais de prise de décision auxquels chaque responsable RH est confronté
Les biais décisionnels ont été démontrés par des expériences et des observations dans les domaines de la psychologie et de l'économie comportementale ; essentiellement, ces biais nuisent à la qualité du jugement. Étant donné que les professionnels des ressources humaines prennent des décisions au quotidien, il est important de noter les biais que nous, en tant qu’individus du métier, pouvons manifester ou rencontrer chez les autres.
Voici une liste de quelques-unes des menaces les plus courantes pour la prise de décision dans un environnement RH :
Biais de confirmation
Le biais de confirmation est la tendance à chercher à valider les décisions que nous avons prises, ceci se manifeste en prêtant attention aux informations qui soutiennent notre décision initiale tout en écartant celles qui en remettent en cause la validité. Il m’est arrivé d’assister à des discussions où ce biais était assez évident, des managers ignorant de mauvaises évaluations de performance, des plaintes d’autres managers ou collaborateurs à propos d’un employé en particulier ou bien le manque de résultats concrets de cet employé. Pourquoi agissent-ils ainsi ? Le manager a embauché cette personne au départ, et personne n’aime reconnaître qu’il a eu tort, donc souvent on s’accroche à la conviction d’avoir eu raison beaucoup trop longtemps – en ignorant des informations critiques.
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Une méthode que j’ai trouvée pour gérer cette situation consiste à dresser avec le manager une liste des avantages et inconvénients de l’employé en question ; souvent, j’invite alors un autre manager, dont je sais que la personne avec qui je travaille a du respect, afin d’obtenir également son avis sur l’employé. Parallèlement à cette approche, j’offre au manager une porte de sortie – un moyen de sauver la face, pour qu’il puisse admettre que, pour une raison ou une autre, il s’est trompé dans son choix d’embauche ou de promotion, afin que nous puissions corriger la situation.
Malédiction du savoir
En résumé, lorsque l’on connaît beaucoup de choses sur un sujet (par rapport à l’audience concernée), la capacité à se placer du point de vue de quelqu’un qui en sait bien moins est grandement réduite. C’est une difficulté réelle, à laquelle je me heurte moi-même. La clé ici est d’observer le langage corporel et d’écouter véritablement son public, et dans la mesure du possible, se renseigner le plus possible à son sujet en amont. Nous tenons souvent pour acquis une partie de notre savoir : je me souviens avoir discuté avec des managers de la validité prédictive des méthodes de sélection, mentionnant que les entretiens structurés présentent une valeur P d’environ 0,5, tandis que les références verbales offrent au mieux une valeur P de 0,2. La plupart des managers avec lesquels j’ai travaillé ont une solide expérience de terrain en sélection, mais peu ont eu l’occasion d’approfondir les statistiques au niveau universitaire, ou même de maîtriser les termes liés aux méthodologies de sélection comme les entretiens structurés vs non structurés. Contrer la « malédiction du savoir » ne signifie pas infantiliser son auditoire, mais prendre du recul et réfléchir au meilleur moyen de transmettre le message de façon appréciable pour l’audience. Pour les sujets que vous maîtrisez très bien, je suggère également de relire la documentation de base, se rappeler comment vous avez abordé ce domaine pour la première fois, et réfléchir à ce qui vous a aidé à saisir le sujet.
Effet de faux consensus
L’effet de faux consensus est le biais qui nous pousse à surestimer le degré d’adhésion que notre suggestion ou proposition va recueillir auprès des autres. Je pense que nous avons tous connu ça : on arrive à une réunion d’équipe avec une idée géniale et, persuadé de sa qualité, on s’imagine que tout le monde sera forcément d’accord – comment pourraient-ils ne pas l’être ? Cet effet ou biais a fait couler ou retarder nombre d’excellentes idées, et c’est un piège dont il faut se méfier. Une façon de l’éviter consiste à échanger en amont avec les membres de l’équipe, un par un, afin d’avoir leur point de vue. Ainsi, vous pourrez aborder la réunion avec plus de certitude quant au niveau d’adhésion possible, tout en ayant prévenu les participants que vous allez proposer cette idée à leur réflexion.
À lire aussi : L’importance de la prise de décision basée sur les données (avec Darren Person du NPD Group)
