Comment réaliser une revue des talents en 5 étapes
L’évaluation des talents est l’un de mes processus favoris dans notre cycle RH annuel. Elle est essentielle pour évaluer la performance et le potentiel des collaborateurs.
Ici, je vais vous expliquer ce qu’est une évaluation des talents, ses avantages et comment la mener.
Points clés à retenir :
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- Les évaluations des talents constituent un processus clé dans la stratégie de gestion des talents d'une organisation, permettant aux dirigeants d’évaluer la performance et le potentiel des employés, d’identifier les lacunes en compétences et de planifier pour les besoins futurs.
- Le processus doit être animé par les RH mais porté par les responsables opérationnels, en se concentrant sur l’évaluation des talents, l’identification des collaborateurs à haut potentiel et la planification de la succession sur les postes clés.
- Pour maintenir des données à jour, il est recommandé que les dirigeants se réunissent chaque trimestre pour discuter des talents.
Qu’est-ce qu’une évaluation des talents ?
L’évaluation des talents est le processus par lequel les dirigeants de votre organisation évaluent leurs collaborateurs selon leur performance et leur potentiel. Ce processus est essentiel car il contribue à la stratégie globale de gestion des talents et permet d’avoir une vision claire de :
- Ce que vous possédez aujourd’hui en termes de talents
- De quelles compétences vous aurez besoin dans le futur
- Toutes les lacunes qu’il vous faut combler.
Qui doit réaliser une évaluation des talents ?
En tant que partenaires stratégiques de l’entreprise, les professionnels RH jouent souvent un rôle d’accompagnement auprès des dirigeants avec lesquels ils collaborent. C’est la meilleure façon d’envisager le processus d’évaluation des talents.
Pour réussir, l’évaluation des talents ne doit pas être perçue comme « une affaire purement RH ». Votre processus d’évaluation des talents doit être animé par les RH, mais piloté par les responsables opérationnels.
Cela signifie que vos dirigeants sont responsables de :
- Faire la promotion et communiquer la valeur du processus
- S’assurer que les dirigeants participants sont tenus responsables de leur implication à toutes les étapes (préparation, réunion d’évaluation, actions à mettre en œuvre)
- Mener et participer activement aux réunions d’évaluation des talents
- Exploiter les résultats de l'évaluation des talents pour soutenir la stratégie de gestion des talents (développer certains profils clés, recruter des compétences externes, etc.).
Votre équipe RH/gestion des talents doit être responsable des aspects suivants :
- Définir le processus
- Créer les outils, ressources ou autres supports nécessaires à l’exécution
- Former les managers sur le processus et les outils
- Aider à l’animation des sessions d’évaluation pilotées par les managers
- Collaborer avec l’équipe de direction pour construire des plans de développement pour les talents clés et ajuster la stratégie talents afin d’assurer le succès futur de l’organisation
- Challenger les responsables pour qu’ils réfléchissent de façon critique et évaluent objectivement leurs collaborateurs selon des critères définis.
Pourquoi réaliser une évaluation des talents ?
L’objectif principal d’une évaluation des talents est d’avoir une meilleure compréhension de la composition de votre vivier de collaborateurs. Cela offre de nombreux avantages pour votre organisation, notamment :
- Comprendre les priorités critiques de votre organisation et s’assurer que vous disposez des bons talents pour répondre aux besoins actuels et futurs de l’entreprise
- Identifier plus précisément qui sont vos collaborateurs à haut potentiel (dits HiPo), ce qui permet de cibler leur développement et de les placer là où ils apporteront le plus de valeur à l'organisation.
- Réduire les risques futurs liés aux talents en développant un solide vivier interne tout en comprenant quels talents doivent être « acquis » à l’extérieur.
En résumé, les évaluations des talents sont essentielles pour garantir que vous disposez des ressources nécessaires au développement pérenne de votre entreprise.
Que doit comprendre une évaluation des talents ?
Un processus d’évaluation des talents abouti doit permettre d’atteindre les objectifs suivants :
- Évaluer vos collaborateurs sur la base de leur performance et de leur potentiel
- Identifier et reconnaître les personnes à haut potentiel au sein de votre organisation
- Identifier les successeurs pour les postes clés (en général pour les postes de direction et autres compétences critiques ou à risque)
- Démarrer rapidement le développement des talents en alignant les actions à mener sur les prochains leviers de développement pour les profils clés.
Comment réaliser une revue des talents
Avant d’aborder la manière de réaliser une revue des talents, un mot sur la fréquence.
Si possible, essayez de vous réunir une fois par trimestre pour discuter de vos talents. Cela vous permettra de garder vos données à jour, de mettre les discussions sur les talents en avant et, globalement, de vous offrir plus de flexibilité et d’opportunités.
Toutefois, selon les besoins de votre organisation, des réunions semestrielles, ou, au minimum, annuelles sur les talents peuvent également suffire.
1. Définissez et communiquez votre processus de revue des talents
Sauf si vous disposez déjà d’un processus de revue des talents à réutiliser comme point de départ, votre première étape sera de définir et de sensibiliser vos responsables à votre nouveau processus de revue des talents.
Voici plusieurs éléments que vous devrez clarifier :
Comment allez-vous évaluer vos talents ?
La façon dont votre organisation définit la « performance » et le « potentiel » est la pierre angulaire de la manière dont vous évaluerez vos collaborateurs lors de la revue des talents.
Il est probable que votre organisation dispose déjà d’un processus bien établi de gestion de la performance.
Il ne s’agit pas de réinventer la roue : votre processus de revue des talents doit pouvoir s’intégrer facilement à l’ensemble de vos processus RH.
La meilleure approche est d’être cohérent avec la façon dont votre organisation définit déjà la performance via les évaluations de performance/votre processus de gestion de la performance.
Définir le potentiel est un peu plus intangible et peut demander une approche plus nuancée. Des organisations telles que Korn Ferry ont mené d’importantes recherches sur le potentiel sur lesquelles vous pouvez vous appuyer.
Le modèle de Korn Ferry comprend 18 qualités qui sont de forts indicateurs de potentiel, par exemple les traits de leadership, la capacité d’apprentissage et l’aptitude à résoudre les problèmes.
La façon dont vous définissez le potentiel au sein de votre organisation sera une décision personnelle basée sur la complexité et les besoins propres à votre entreprise.
Cependant, je vous encourage à prendre en compte deux éléments dans votre définition :
(1) Promouvabilité. L’équipe de direction estime-t-elle qu’une personne a la capacité d’être promue à des postes à hautes responsabilités ?
(2) Disponibilité. Dans combien de temps une personne sera-t-elle prête pour sa prochaine évolution ? Sont-ils prêts maintenant (pourraient-ils littéralement occuper le poste si celui-ci se libérait aujourd’hui) ? Seront-ils prêts prochainement (dans un délai de un à trois ans) ? Ou nécessiteront-ils une préparation plus longue pour des opportunités futures (plus de trois ans pour évoluer vers le poste) ?
Quelle est votre approche pour les listes de succession ?
Documenter formellement votre plan de succession est essentiel pour vous permettre d’identifier qui doit être développé afin d’être prêt si quelqu’un quitte son poste.
En outre, cela vous donne une vision claire des lacunes à combler.
La meilleure pratique concernant les listes de succession est d’avoir un plan de succession pour tous les postes critiques de votre organisation.
D’après mon expérience, cela inclut :
- Tous les postes de direction
- Tous les autres postes critiques pour l’activité, pour lesquels il faudrait prévoir un plan afin d’éviter toute perturbation si le titulaire partait
- Tous les postes de niche ou difficiles à pourvoir.
Qui est concerné ?
Bien que la meilleure pratique soit d’inclure toute votre organisation dans la revue des talents, cela peut ne pas être réalisable en fonction de la taille ou d’autres contraintes.
Si vous devez cibler certains groupes pour votre revue, assurez-vous de communiquer clairement aux participants qui est concerné par la démarche.
Quels outils allez-vous utiliser ?
La façon dont vous recueillerez ces informations dépendra des outils disponibles. De nombreux systèmes d'information des ressources humaines ou systèmes de gestion des talents offrent des fonctionnalités conçues pour soutenir vos processus de revue des talents et de planification de la succession.
Si vous ne disposez pas d’une solution RH technologique adaptée, rien ne vous empêche d’utiliser Excel, PowerPoint ou une autre solution simple pour documenter ces informations essentielles.
L’un des outils les plus couramment utilisés pour soutenir la revue des talents est la matrice 9 cases. Cet outil simple mais efficace offre un cadre clair pour évaluer les collaborateurs en fonction de leur performance et de leur potentiel.
Cela crée un langage commun que vos dirigeants peuvent utiliser lorsqu’ils calibrent leurs équipes.
