Le Code Secret d’un Leadership Exceptionnel (avec Ian Mills de Transform Performance International)

Lisez la transcription :

Nous testons la transcription de nos podcasts à l’aide d’un programme logiciel. Merci de pardonner d’éventuelles fautes de frappe, le robot n’étant pas 100 % exact.

Ian Mills

Nous devons faire des choses, mais une fois que vous avez satisfait ces besoins de base, alors votre motivation vient d’un autre endroit. Et encore une fois, je pense que les meilleurs des meilleurs leaders reconnaissent et comprennent que les équipes ont des besoins et des priorités différents. Et vous ne pouvez jamais imposer ce que vous croyez être important à vos équipes. Cela ne durera pas.

Timothy Reitsma

Bienvenue sur le podcast Gérer des Gens. Notre mission est de bâtir un monde du travail meilleur et de vous aider à construire des environnements heureux et productifs. Je suis votre hôte, Tim Reitsma. Et aujourd’hui dans l’émission, nous allons décoder le code secret du leadership. Oui, il y a un code secret, et aujourd’hui, Ian Mills est le co-auteur d’un livre sur le sujet — Le Code Secret du Leader. Il est également PDG de Transform Performance International.

Bonjour Ian ! Et bienvenue dans le podcast Gérer des Gens. C’est vraiment un plaisir de vous avoir ici !

Ian Mills

Merci beaucoup, Tim. Le plaisir est pour moi.

Timothy Reitsma

Je sais que nous sommes connectés de part et d’autre du globe et dans différents fuseaux horaires. Vous avez mentionné qu’il est 18 h là-bas et 10 h ici. Nous enregistrons ceci juste avant les fêtes de fin d’année, donc c’est une période chargée, alors merci encore d’avoir pris le temps d’être avec nous ici chez Gérer des Gens.

Ian Mills

Aucun problème, vraiment.

Timothy Reitsma

Avant d’entrer dans le vif du sujet, nous allons parler de votre livre dans un instant, Le Code Secret du Leader, mais pourquoi ne pas en dire un peu plus à nos auditeurs ou téléspectateurs sur vous et sur ce que vous faites ?

Ian Mills

Alors, je suis dans le monde des affaires depuis plus de 40 ans maintenant. J’aurai un anniversaire important en janvier. Je vais fêter mes 60 ans. J’habite à l’ouest de Londres, où il fait très froid en ce moment. Il fera en dessous de zéro cette nuit. Donc pour célébrer mon anniversaire, j’irai à l’île Maurice en janvier. J’espère avoir un peu de soleil si la situation COVID le permet.

J’ai commencé ma carrière dans la vente. J’ai finalement créé ma propre entreprise appelée Transform Performance International. J’ai eu la chance de travailler dans près de 60 pays pour des entreprises prestigieuses, comme American Express, Deloitte et bien d’autres. C’est un privilège d’être ici et de partager une partie de mon expérience.

Timothy Reitsma

Merci de partager cela. Je sais que vous avez co-écrit plusieurs livres également, et celui dont nous allons parler aujourd’hui concerne vraiment Le Code Secret du Leader. Mais avant tout, je vais vous poser une question directe.

Que signifie être un leader ?

Ian Mills

Oh, qu’est-ce que cela signifie être un leader ? Eh bien, différents leaders le définiront de différentes manières. Donc, à mon humble avis, la beauté est dans l’œil de celui qui regarde.

Ce que je veux dire par là, c’est que nous avons tous une perspective différente. Nous avons tous des parcours et des expériences différents. Je pourrais donc reformuler la question et demander : Que signifie être un leader exceptionnel ? Ou un leader remarquable ? Ou un leader performant ? Ou, franchement, peu importe comment vous voulez définir la haute performance.

Et c’est vraiment ce dont traite le livre Le Code Secret du Leader car ce que nous essayons de faire, c’est de décortiquer ce qui se passe dans la tête d’un leader qui le rend distinctif ou unique ou différent du leader qui se trouve juste à côté de lui.

Et souvent — beaucoup d’entre vous l’auront déjà remarqué. Ce sont souvent des choses que vous ne pouvez pas voir qui distinguent quelqu’un des autres. Par exemple, lors du recrutement de leaders dans une organisation, la plupart des candidats à des postes de direction ou de coachs, sont briefés, habillés de façon formelle, et ils se ressemblent tous, mais quelque chose distingue les meilleurs leaders.

Il n’est donc pas surprenant que le code secret soit la sauce magique qui différencie les meilleurs, et je serai ravi de partager ce que nous avons découvert au cours de cette discussion.

Timothy Reitsma

Bien, allons-y. J’étais vraiment intrigué par ce code secret, et je me demandais, est-ce vraiment un code secret ?

Et j’aime ce que vous dites sur les leaders et ce qui fait un leader exceptionnel ou performant. Il y a des leaders dans tous les milieux de travail, nous interagissons en permanence avec des chefs. Comment savoir si quelqu’un est un leader performant ?

Et dans votre livre, vous parlez d’un système de croyances. Pouvons-nous développer cela ? Quelles sont ces croyances et comment avez-vous identifié ce code ?

Ian Mills

Alors, un rapide détour par la psychologie. C’est très simple et la plupart des gens comprennent cela. Ce sont les croyances que vous avez qui conditionnent vos comportements. Et c’est votre comportement qui détermine le succès que vous avez — ou non.

Je vais donner un petit exemple. Imaginez que vous conduisez votre famille dans une grande ville un week-end pour aller faire des achats et que vous entrez dans un parking à étages. Essayons de rester internationaux. Si vous y entrez et que vous croyez qu’il y aura une place pour vous, vous aurez raison. Si vous pensez qu’il n’y aura pas de place, vous aurez aussi raison.

C’est là que réside le pouvoir de la croyance, car elle détermine votre comportement. Si vous pensez qu’il y aura une place, vous allez patienter dix ou quinze minutes et, statistiquement, une place se libérera.

Si vous pensez qu’il n’y en aura pas, vous partirez et râlerez qu’il n’y a jamais de place dans ce parking. C’est donc une notion importante à comprendre, car tout s’enchaîne. Voici donc une croyance puissante chez les personnes très performantes, quel que soit votre métier, et elle se formule ainsi :

Si quelqu’un peut le faire, alors je peux aussi le faire. Donc, si quelqu’un peut être le meilleur dans mon entreprise, ou courir un marathon, ou écrire un livre, alors, en fait, je peux le faire aussi. Je ne peux pas l’activer d’un simple interrupteur et le faire demain, mais si je crois pouvoir le faire, j’apprendrai. J’écouterai. Je me développerai. Je lirai.

J’irai acheter un café aux meilleurs pour découvrir leur secret et comment ils y sont arrivés. Si je crois que je ne peux pas le faire, je resterai assis sur mon canapé à faire autre chose, en disant que ce n’est pas mon talent, ma capacité, ma zone d’excellence. Et vous n’y arriverez probablement jamais.

Vous souvenez-vous du Rubik’s Cube ? Puisqu’on est à Noël… ce casse-tête était offert à beaucoup. Beaucoup de gens ne l’ont jamais touché, pensant qu’ils n’y arriveraient jamais.

Alors que certains enfants persistaient, observaient comment les autres le faisaient, puis, comme par magie, atteignaient la solution. C’est exactement la même chose pour le leadership. Si on revient à votre question initiale, si vous pensez que Steve Jobs était un grand leader, ou Richard Branson, ou Winston Churchill, et que vous souhaitez faire ce qu’ils ont fait, vous ne pourrez peut-être pas leur offrir un café.

Mais vous pouvez lire sur eux, les étudier, rencontrer ceux qui les ont côtoyés, apprendre ce qu’ils font et comment, et quelles attitudes vous pouvez « copier-coller » dans votre monde afin de reproduire ce qu’ils faisaient de brillant.

Timothy Reitsma

Vous titillez quelque chose chez moi. Quand vous dites, si vous pensez que vous ne pouvez pas, vous n’y arriverez jamais. Ce matin en marchant, je réfléchissais à un aspect du leadership en me demandant pourquoi je rencontre une difficulté dans ce domaine, et je me suis dit : je dois chercher quelqu’un pour m’aider à ce sujet.

Et c’est facile de se dire : non, ce n’est pas ma force, donc je vais ignorer. Que ce soit la stratégie, l’influence ou la communication… mais c’est un défi pour nous, leaders, de comprendre où nous devons nous soutenir nous-mêmes et de rétablir cette base et aller chercher de l’aide.

Dans votre travail avec les entreprises, comment percevez-vous cette attitude vis-à-vis du leadership ? Est-ce qu’on pense l’avoir ou qu’il faut travailler dur pour devenir un leader performant ?

Ian Mills

Je vais donner un point de vue anglais, car je vais parler de football, ou de soccer pour l’Amérique du Nord.

Deux des footballeurs les plus célèbres sont Cristiano Ronaldo et Lionel Messi. Beaucoup disent : les grands footballeurs naissent-ils ou se font-ils ? Je maintiens que Cristiano Ronaldo s’est fait et Lionel Messi est né brillant. Les deux sont extrêmement talentueux.

On pourrait appliquer cela au tennis, au basket, à n’importe quel sport, mais aussi au leadership. Certains sont à l’aise naturellement, là où d’autres peinent.

Et d’autres développent la capacité et les compétences pour faire pareil. Il y a beaucoup d’exemples de leaders qui prêtent à confusion, car en réalité, ce que l’on voit, c’est le résultat d’heures et d’heures de pratique acharnée.

Par exemple, Steve Jobs… si je demande qui admirez-vous comme orateur, Steve Jobs revient souvent.

Ce que la plupart ignorent, c’est que, pour 15 minutes sur scène, ils ont peut-être passé une semaine à répéter afin que le texte soit dans leur subconscient pour se concentrer sur leur public.

Ils passent pour des magiciens. Donc, pourquoi je dis cela ? Si vous écoutez ce podcast, ou si vous souhaitez apprendre à faire des choses exceptionnelles, il ne s’agit pas seulement de voir le « comment », mais aussi le « pourquoi », et ce qui les distingue.

Un petit exemple britannique. Un cycliste connu, jeune homme, a fabriqué son vélo avec des pièces détachées de machine à laver pour échapper aux brutes de son quartier. Il est bipolaire, a fait l’objet d’un film, a gagné une médaille olympique.

Il vit en Écosse, plus froide que l’Angleterre. Pour s’entraîner, il m’a dit : quand je sors m’entraîner, sans faute, je regarde la météo en rentrant pour voir si j’aurais dû sortir ou non.

C’est un mécanisme d’adaptation puissant, car cela veut dire que, même neige ou verglas, il continue. D’autres regardent avant et restent chez eux par peur de se blesser avant les Jeux. Petite stratégie qui peut tout changer.

Ce n’est pas suffisant pour devenir un grand leader sur une pression d’interrupteur. Mais si vous faites 10 à 15 petites choses différentes de vos concurrents, cela peut vous faire passer du bronze à l’or aux Jeux, ou d’un cadre à un exécutif, etc. Ce sont souvent de petites choses qui mènent au sommet.

Timothy Reitsma

J’entendais souvent qu’il fallait de grandes choses pour progresser.

Mais j’aime ce que vous dites – ce sont les petites choses. Que pouvez-vous changer au quotidien ou d’année en année comme leader pour être un catalyseur du changement et vous démarquer de la concurrence ?

Comme vous l’avez dit, le leadership est un champ compétitif. Il y a beaucoup de leaders sur le marché.

Ian Mills

Oui, en effet. Et pour illustrer, avant de publier et de faire des recherches sur Le Code Secret du Leader, nous avons écrit Le Code Secret du Vendeur. Dans la vente, il est plus facile de mesurer le succès.

Vous pouvez simplement regarder la performance par rapport au quota. Ce qu’on constate dans la vente, c’est que l’écart entre les meilleurs et les moins bons est énorme. Pour le leadership, la différence est plus réduite, car la plupart des leaders sont évalués et expérimentés. Le décalage entre le palier bas et haut est moindre.

Donc il y a beaucoup de leaders très compétents. Si vous visez une promotion ou autre, il faut un avantage, ce petit truc qui vous distingue. Ce n’est rarement la « grosse chose ». Pensez aux grandes entreprises et à leurs PDG : s’ils sont en concurrence, qu’est-ce qui va faire la différence ?

Timothy Reitsma

Oui, différents styles de leadership résonnent différemment suivant les entreprises ou secteurs. Il est important, en tant que leader, de savoir comment vous vous présentez et comment vous voulez conduire vos équipes.

Ian Mills

Oui. Et je pense qu’on trouve ça aussi dans les entreprises entrepreneuriales. Il y a une différence entre entrepreneur et serial entrepreneur.

Certaines personnes étaient au bon endroit au bon moment – et l’ont provoqué, bravo à elles. Mais d’autres peuvent le répéter, quel que soit le marché.

Cela peut être une autre culture, un autre environnement économique. C’est exceptionnel. Pareil dans les grandes entreprises. J’ai beaucoup travaillé aux États-Unis, surtout en Californie. Au niveau culturel, les États-Unis ont une culture, chaque état aussi, chaque entreprise également. Chez Google en Californie, vous trouverez une culture ; chez HP, une autre ; dans chaque département, aussi.

Pouvoir naviguer et connecter avec tous ces environnements est un talent considérable. À mon avis, les meilleurs leaders savent faire cela efficacement.

Timothy Reitsma

Parlons un instant du code secret, et donnons un peu de contexte à la recherche.

J’ai commencé votre livre et ai été étonné que votre équipe, aidée par un logiciel, ait passé au crible plus de 700 000 éléments écrits sur le leadership. Je suis curieux : pourquoi commencer là, et que faire de ces résultats ?

Ian Mills

J’allais presque dire que le livre sur la vente était une répétition.

En réalité, ce fut plus fastidieux pour la vente que pour le leadership. Nous avons fait près de mille entretiens pour le livre sur la vente, durant chacun une à une heure et demie. Imaginez la transcription de toutes ces données, un travail titanesque. Pour Le Code Secret du Leader, plus de travail était fait numériquement, donc la recherche a pris moins d’un an.

Non seulement cela a été plus efficace, mais aussi plus précis, car il n’a pas fallu retranscrire les entretiens comme pour le premier livre. D’un point de vue académique, nous n’avions pas besoin d’autant d’interviews pour prouver un point.

Je ne suis pas statisticien, mais nos conseillers académiques disaient qu’il faut moins d’un dixième du volume de données. Mais nous voulions, pour notre crédibilité auprès de nos clients, avoir ce niveau de profondeur.

En réalité, l’origine de tout cela remonte à des années. J’ai évoqué un groupe d’entrepreneurs d’élite dont j’adorais écouter les histoires. Ça m’a donné envie d’aller creuser, non pas sur les comportements observables ou les compétences, mais sur ce qui, dans la tête, leur permet de surmonter et d’exceller quand d’autres échouent.

C’est ce qui m’a lancé sur ce chemin. Le tout premier livre, jamais publié, devait s’appeler Le Code Secret de l’Entrepreneur, mais il est devenu évident, pour mon activité, qu’il fallait se concentrer sur la vente. Point important : nous croyons que tout le monde vend.

Que vous soyez parent convaincant vos enfants de manger des légumes ou d’aller au lit, DAF cherchant à lever des fonds, ou PDG inspirant ses équipes : tout le monde vend. Pensez en termes d’influence. C’est pour cela que nous avons rédigé ce livre ; la suite évidente : le leadership.

Un défi, car j’ai passé 40 ans en affaires. Quand nous avons écrit le premier livre, je pensais connaître le code secret, mais nos conseillers insistaient : il faut de la recherche.

Le risque, c’est que la recherche ne trouve pas de réponse. Mais nous avons publié deux livres, et il s’avère qu’il existe bien un état d’esprit commun chez les meilleurs, qui les distingue.

C’est pourquoi nous pouvons parler de « code secret ». C’est pourquoi il figure dans le livre — il n’est pas gardé secret. Il est accessible à tous, pour s’en inspirer. Nous continuerons à l’affiner. Comme vous pouvez l’imaginer, la période COVID a été particulière, et plusieurs m’ont demandé si le code avait changé.

Timothy Reitsma

Oui. Je me posais aussi la question, car nous sommes deux ans dans cette pandémie, COVID, de nouvelles restrictions… Les entreprises ont cru revenir au bureau puis non. Cela a impacté tout le monde au travail – voire au-delà. Le code secret du leader a-t-il changé ?

Ian Mills

Nous pensons que non. Je vous explique pourquoi. Et le code n’a pas changé. Certains comportements, si. Classiquement, ce que l’on entend souvent des leaders :

Et je généralise ici, mais ils disent souvent : « J’ai du mal à diriger mon équipe à distance ou en mode hybride. » Parfois, c’est une croyance limitante qui agit comme une barrière qui n’existe pas vraiment.

Comme pour le parking de tout à l’heure. « Il n’y a pas de place pour moi. » « Je ne suis pas bon à ça. » « Je suis bon en face-à-face, moins sur scène ou en petits groupes. » Ce que cela fait, c’est confronter les gens à des situations inédites qui ébranlent leur confiance à maintenir leur haut niveau de performance.

C’est davantage un problème comportemental. Mais cela touche à l’état d’esprit et au système de croyances — qui peut donner l’impression de ne plus pouvoir « courir le marathon ». Il faut alors adapter l’auto-développement ou le coaching pour restaurer la confiance ou la vision de leur capacité.

On observe cela sur le marché. Mais les meilleurs continuent leur performance maximale, guidés par des croyances profondes. Un exemple classique : travailler plus dur ou plus intelligemment.

Dans un secteur menacé, l’hôtellerie par exemple : mieux vaut travailler plus ou être créatif et trouver des solutions ? Ceux dont le système de croyances est solide mettront plus d’efforts dans la créativité et l’innovation pour atteindre leurs objectifs vont se démarquer.

Timothy Reitsma

Vous avez mentionné les croyances limitantes. Je trouve qu’en leadership, ces croyances nous bloquent pour avancer. Dans le livre, vous citez 7 croyances fondamentales : accomplissement, stratégie, communication, influence, contrôle, résilience et empowerment (autonomisation).

En découvrant votre livre, je me disais que j’ai moi-même des croyances limitantes sur certaines. Par exemple, ne pas avoir assez d’influence : est-ce une impasse ou dois-je essayer d’en avoir plus ?

Y a-t-il une croyance qui ressort, pour un leader émergent ou confirmé, et par où commencer ?

Ian Mills

Alors, quelques précisions. Il y avait 14 critères, en binômes comme vous l’avez noté, ce sont donc des équilibres.

Pour simplifier, j’aime comparer cela à la recette du Coca-Cola. Vous pouvez lire les ingrédients sur la canette, mais ce qui rend le goût unique, c’est l’équilibre optimal. Pareil pour le leadership. Chacun montre les 14, mais lesquels amplifier ou réduire pour « avoir le goût » idéal pour votre organisation ? C’est une question de petits ajustements – comme régler une vieille radio pour que le son soit parfait.

Par exemple, côté communication. Beaucoup de leaders devraient augmenter leur capacité à partager leurs émotions, montrer plus d’empathie.

Ils le font déjà, mais pas assez. Il s’agit alors de s’écarter du factuel et rationnel vers plus d’émotionnel. Ce seul changement peut suffire à faire la différence.

Timothy Reitsma

Oui, se montrer authentique. J’aime ce passage du cérébral à l’empathique, avec un peu de vulnérabilité. Cela peut paraître effrayant, mais imaginez : « Hé équipe, je galère sur X ou Y aujourd’hui, donc je risque d’être un peu moins réactif. »

Ian Mills

Exactement. J’aime le mot vulnérable.

Un petit exemple. Pour rendre le livre plus vivant, nous avons interviewé ce que nous appelons des leaders iconiques : des gens faisant des choses exceptionnelles, sans se croire parfaits. Il y a quelque chose d’excellent chez eux.

Nous avons cherché divers secteurs : vice-président Europe de Twitter, membre du CA de Jaguar, mais aussi ballerine, chef étoilé Michelin, militaire, pour couvrir tous les domaines.

Le chef militaire s’appelle le major James Knight des Royal Marines. Au Royaume-Uni, c’est l’élite. Il a reçu une Military Cross pour bravoure extrême — dont il ne peut parler.

Un individu exceptionnel. J’aurais toujours pensé que l’armée soit très autoritaire, contrôle et pouvoir. James ne l’est pas du tout. Il a cette phrase fantastique : « Sois intéressé, pas intéressant. »

J’adore ça, car c’est une croyance. Il dit : je dois poser des questions, être curieux, vouloir tout savoir sur autrui, sa famille, sa motivation, voir ce qui le fait se lever le matin.

Ce n’est pas au sujet du leader, mais de l’autre. J’ai beaucoup retenu cela, moi-même et pour mes clients. Et cela surprend dans un monde supposé « contrôle ». Il menait parfois des jeunes vers la mort.

Mais lui aussi avait peur. Alors, quand on est leader, comment gérer transparence, vulnérabilité, quand on lutte aussi intérieurement mais qu’on ne veut pas le montrer ? Quelle est la meilleure façon de bâtir sa résilience et diriger ?

Ce n’est pas linéaire. Il n’y a pas de manuel disant : si vos hommes risquent la mort, ne laissez pas une larme couler… Il faut connaître son audience, construire la confiance, montrer de l’empathie.

Au bon moment, il faut montrer sa vulnérabilité. Être un grand leader, c’est comme essayer de devenir un golfeur parfait : impossible, même pour les pros, et personne ne perfectionne complètement le leadership. Vous pouvez exceller, mais connaîtrez toujours de mauvais jours. La vraie question est comment bien faire plus souvent que mal.

Timothy Reitsma

Voilà un vrai conseil : être intéressé, non intéressant. Et j’aime ça. Nous ne sommes pas parfaits. J’avais lu une statistique disant que l’humain est parfait à 80 %.

Je ne sais pas si c’est exact, ni la source, mais cela m’est resté. Nous ferons des erreurs, peu importe.

Ian Mills

Mais n’est-ce pas cela qui rend le leadership passionnant ? Si on pouvait acheter un manuel et réussir à tous les coups, ce serait ennuyeux.

Timothy Reitsma

Tout le monde s’y mettrait, ce serait lassant. Se lever chaque matin pour répéter sans cesse la même chose. Ce qui rend le leadership passionnant, c’est que nous avons l’occasion de mener des êtres humains passionnants, dynamiques, changeants.

Ian Mills

Oui, pour beaucoup le défi, l’inconnu, ce qui fait se lever le matin. Peu importe la raison. Et cela évolue avec le temps. En étant jeune leader, on vise souvent la rémunération, pour acheter une maison, éduquer les enfants.

On doit remplir certains besoins, mais une fois cela fait, la motivation vient d’ailleurs. Les meilleurs des meilleurs comprennent que chaque équipe a ses priorités, ses besoins et qu’on ne peut jamais imposer ses propres valeurs. Cela ne marche que sur le court terme.

Timothy Reitsma

Oui, nous avons tous des systèmes de croyances différents, et en tant que leader, il faut écouter plus que parler. J’ai reçu ce conseil tôt : écouter son équipe, l’organisation, ses clients, poser les bonnes questions, absorber. Très important.

Ian Mills

Entièrement d’accord. Et il faut aussi écouter au-delà des mots. Écouter son intuition. Observer le langage corporel, l’émotion, l’intelligence émotionnelle, les réactions quand on aborde certains thèmes.

Et que faire de ces informations ? Il ne s’agit pas de tout noter, mais de capter le sentiment général, l’émotion, au-delà des paroles. C’est très puissant. Pour moi, ce sont là les ingrédients majeurs des très grands leaders.

Timothy Reitsma

À mesure qu’on approche de la fin de cet échange (je n’en reviens pas, 30 minutes déjà !), je sais qu’on pourrait continuer longtemps, mais…

Quel est LE conseil que vous donneriez à un leader émergent ? Que ce soit issu du code secret ou de votre expérience, y a-t-il quelque chose que vous gardez précieusement en tête ?

Ian Mills

J’aimerais en donner deux, si je peux. Le premier : soyez insatiablement curieux, pas simplement parce que je le dis, mais parce que croire que comprendre les gens, ce qu’ils font, comment et pourquoi, et se rapprocher vraiment d’eux, fera toute la différence.

Le second, déjà évoqué : inspirez-vous des personnes qui font des choses exceptionnelles. Allez au-delà du livre, contactez-les, invitez-les pour un café ou un whisky virtuel pour découvrir leurs secrets et pouvoir reproduire ce qu’ils font.

Mais limitez-vous à un apprentissage à la fois. Par exemple, si vous admirez la façon dont Steve Jobs marche sur scène sans notes, questionnez-le là-dessus, maîtrisez cet aspect. Ciblez ce que vous voulez apprendre pour devenir expert mondialement reconnu, c’est très puissant.

Voilà ce que je conseillerais.

Timothy Reitsma

Parfait ! Curiosité insatiable et modèle : trouvez quelqu’un à admirer, allez au-delà des livres, ne vous éloignez pas trop du code secret du leader, c’est une excellente lecture, mais contactez vraiment une personne. Prenez ce « café virtuel » ou, si possible, en personne.

Où que vous soyez dans le monde, c’est aussi un cadeau du COVID, cette connexion globale. Choisissez ce que vous voulez apprendre. J’ai quelqu’un en tête que je souhaite contacter. Cette personne parle beaucoup d’optimisme sur les réseaux sociaux et dans son organisation. Je me lance le défi de la contacter et…

Ian Mills

Tenez-nous au courant ! J’adore. Un détail, Tim :

Les personnes iconiques qu’on a interviewées? Nous avons fait pareil, nous avons dû leur écrire ou appeler pour dire : « J’admire tel aspect, puis-je vous parler ? » L’idée reçue, c’est qu’ils sont trop célèbres, occupés ou seniors. Mais en réalité, ils trouvent le temps. En général, les meilleurs aiment partager leur savoir. Pourquoi ne le feraient-ils pas ? C’est ainsi qu’ils ont progressé. Je recommande à chacun d’essayer. Si vous essuyez un refus, recommencez avec une autre personne.

Timothy Reitsma

Voilà un défi pour nos auditeurs aujourd’hui : peu importe où vous nous écoutez, cherchez un leader, oubliez la croyance limitante « il n’aura pas le temps », téléphonez-lui, contactez-le sur LinkedIn… Envoyez un message. Il y aura peut-être silence, ou alors quelqu’un vous proposera 15 ou 20 minutes. Les gens protègent leur temps, soyez donc spécifique sur ce que vous espérez apprendre pour progresser comme leader, et donc…

Un grand merci, Ian, d’être venu. Ce fut un épisode très percutant, et riche en ressources, dans ce podcast autant que dans votre livre. Merci encore pour votre présence.

Pour nos auditeurs, nous sommes impatients de lire vos retours. Nous mettrons les coordonnées d’Ian dans la description, ainsi qu’un lien vers son livre. Je vous invite vivement à le lire, à aimer et vous abonner à notre podcast, à nous suivre sur peoplemanagingpeople.com.

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