La sécurité psychologique et comment en favoriser le développement dans votre lieu de travail

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Sarah Wirth

Pour moi, l'essence d'un monde du travail meilleur est un endroit véritablement centré sur la création d'un environnement de qualité pour les personnes, où elles peuvent apporter leurs meilleures idées, où vous pouvez révéler leurs meilleurs talents, où elles sont inspirées et motivées à accomplir davantage.

Tim Reitsma

Bienvenue sur le podcast People Managing People. Nous avons pour mission de vous aider à bâtir un monde du travail meilleur, et à construire des environnements de travail heureux, sains et productifs. Je suis votre hôte, Tim Reitsma. Avez-vous déjà entendu parler du concept de sécurité psychologique ? Je suis assez confiant que oui. Alors laissez-moi vous poser cette question : est-ce que vous dirigez avec cela ? Faites-vous partie d'une équipe qui vise la sécurité psychologique ?

Mon invitée aujourd'hui, Sarah Wirth, Présidente de l'EcSell Institute et auteure à succès sur Amazon, forte de 20 ans d'expérience dans l'évaluation des employés, le développement du leadership et le coaching exécutif, nous fait part des recherches de son organisation sur la manière de créer un environnement sûr sur le plan psychologique. Il existe quatre comportements à adopter pour instaurer et favoriser la sécurité psychologique.

Mais quels sont-ils ? Eh bien, il vous faut rester à l'écoute.

Bienvenue sur le podcast, Sarah ! C'est un réel plaisir de t'accueillir parmi nous. Je pense que nous nous sommes connectés il y a un petit moment maintenant, lorsque j'ai vu passer ton formulaire de proposition et j'ai su que c'était une conversation que nous devions avoir. C'est d'actualité, nos auditeurs vont énormément apprendre à propos de cette notion de sécurité psychologique.

Donc, donc oui. Bienvenue parmi nous !

Sarah Wirth

Merci, Tim ! Je suis ravie d'être avec toi aujourd'hui.

Tim Reitsma

Oui. Et donc, pour ceux qui nous écoutent, vous savez, je pose toujours quelques questions standards au début. Et la première, c’est que j’aimerais en savoir un peu plus sur ce que tu fais en ce moment. Qu’est-ce qui occupe tes pensées dernièrement ?

Sarah Wirth

Oui. Eh bien, puisque nous étudions le développement du leadership à l’EcSell Institute, je me focalise évidemment beaucoup sur ce que les leaders peuvent faire pour renforcer la fidélisation de leurs collaborateurs. Nous savons tous que nous traversons la grande démission, et que beaucoup de gens décident de passer à d’autres sociétés, d’autres carrières.

Et donc nos clients, comme pratiquement toute entreprise, sont véritablement préoccupés par le fait de garder leurs meilleurs éléments et cherchent ce qu’ils peuvent faire en ce sens. Donc, nous avons beaucoup étudié ces derniers temps ce qui favorise la fidélisation des membres d’une équipe, et le sujet dont nous allons parler aujourd’hui, la sécurité psychologique, en fait assurément partie.

Tim Reitsma

Oui. Je pense que ce que tu dis sur cette volonté d’améliorer la rétention est essentiel. On sait que l’on pourrait diffuser cet épisode dans deux ans, et ce serait toujours un sujet pertinent, car les organisations font face à une vague de rotation. Mais nous savons aussi que retenir nos meilleurs talents devrait être une priorité, pas simplement les laisser partir de façon désinvolte.

Il y a vraiment beaucoup d’enjeux et de complexités liés à cela. Ce qui m’amène à la question suivante : qu’est-ce que cela signifie d’être un leader ?

Sarah Wirth

Oui, c’est une excellente question. Pour ma part, je considère le leadership dans une perspective globale comme la capacité à révéler le meilleur chez les personnes autour de vous. Car en tant que leader, vous essayez de les aider à accomplir des choses qu’ils n’auraient pas pu réaliser sans vous. C’est cela l’élévation qu’un leader doit apporter.

Dans notre entreprise, nous le définissons en trois axes principaux. Premièrement : bâtir une relation avec les membres de l’équipe pour qu’ils vous fassent confiance, pour qu’ils aient envie de vous suivre. Et pour qu’ils sachent que vous tenez vraiment à eux en tant qu’individus, et pas uniquement comme employés.

Deuxièmement : créer de l’ordre afin qu’ils sachent où nous allons, quelle est la vision, ce qui est attendu d’eux pour qu’ils puissent suivre une direction claire. Puis, troisièmement : les pousser vers la complexité, c’est-à-dire tout simplement les inciter à sortir de leur zone de confort, leur offrir des opportunités de progression afin qu’ils développent de nouvelles compétences et repoussent leurs limites.

Rassembler ces éléments constitue à mes yeux la définition d’un grand leader.

Tim Reitsma

Oh, c’est super. J’adore cela. Relation, créer de l’ordre, et complexité. Ces trois choses résument bien, oui, ce que doit faire un leader.

Ce n’est pas, vous savez, simplement s’assurer que les feuilles de temps sont remplies à temps. Ce n’est pas cela un leader, et cela fait le lien avec ma troisième question, qui concerne notre mission chez People Managing People, à savoir : créer un monde du travail meilleur. Lorsque tu entends cette phrase, créer un monde du travail meilleur, à quoi penses-tu ?

Sarah Wirth

Oui. Je pense qu’il est vraiment important de rendre le travail un peu plus humain. Ce que l’on constate souvent dans les études sur le leadership et sur ce à quoi les gens accordent de l’importance, c’est que l’accent est beaucoup mis sur la stratégie, la prise de décision, l’innovation, sur comment donner la bonne direction à son entreprise.

Et ce sont tous des sujets importants. Mais pour moi, l’essence d’un monde du travail meilleur, c’est un endroit véritablement centré sur la création d’un environnement de qualité pour les personnes, où elles peuvent apporter leurs meilleures idées, où vous pouvez révéler leurs meilleurs talents, où elles sont inspirées et motivées à accomplir davantage.

Je pense donc qu’un environnement de travail plus humain, qui cherche à inspirer et motiver les gens autour de soi, c’est réellement la clé pour bâtir ce monde du travail meilleur.

Tim Reitsma

Oui, et je crois que c’est une excellente introduction à notre conversation d’aujourd’hui sur la sécurité psychologique. Car la première question qui me vient à l’esprit, à l’écoute de ta réponse axée sur l’humain, c’est : comment fait-on cela ?

Comment crée-t-on concrètement un environnement où les personnes s’épanouissent, où elles peuvent être créatives, ne pas avoir peur d’échouer ? Comment met-on cela en pratique ?

Sarah Wirth

C’est là où la sécurité psychologique est cruciale pour un environnement de travail sain. Essentiellement, quand nous avons de la sécurité psychologique au travail, les personnes sentent qu’elles peuvent être authentiques.

Elles peuvent exprimer leur véritable opinion, même si vous êtes leur supérieur et qu’elles pensent que la stratégie choisie n’est pas la meilleure, elles se sentent à l’aise de vous dire : « Je ne suis pas d’accord, voici ce que je propose à la place. » Elles sont détendues parce que vous avez su instaurer avec elles une sécurité psychologique, elles se disent : « Je peux être honnête. »

C’est, à mon sens, une dimension essentielle. Car quand on crée cela, chacun contribue au mieux de ses idées, de ses talents, de sa manière de travailler, sans craindre des représailles s’il ne va pas dans le même sens que les autres membres de l’équipe.

Tim Reitsma

Oui. Le mot-clé qui résonne ici, c’est la peur : il s’agit de la réduire. Je vais donc approfondir ce point : comment faire pour diminuer cette peur ? Car je sais que si des personnes à l’écoute ont connu des organisations fondées sur la peur, il y a ce bagage, ce vécu — cela a un poids. Je l’ai moi-même vécu dans mon poste actuel.

Donc, comment dépasser cette peur et véritablement adopter la notion de sécurité psychologique ?

Sarah Wirth

Oui. Il y a des actions concrètes qu’un leader peut entreprendre pour instaurer un environnement sûr du point de vue psychologique. J’aimerais aborder avec vous quatre idées précises que les leaders peuvent s’approprier.

La première est d’encourager les opinions distinctes. Amener vos collaborateurs à se sentir libres d’exprimer ce qu’ils pensent vraiment, de formuler des désaccords, ne pas avoir l’impression de devoir suivre l’avis de la majorité simplement parce que le groupe penche de ce côté. Comment encourager cela ? C’est un point clé.

Le second est d’éviter le micro-management. On assimile parfois le micro-management au fait de vouloir tout rendre parfait. Cela y participe, mais on ne réalise pas toujours l’effet étouffant que cela engendre. Les membres de l’équipe pensent alors : « Je dois exactement faire à la manière prescrite. »

De ce fait, toute idée, toute amélioration ou créativité s’évapore, car je me sens obligé de m’en tenir à “ta” méthode. C’est là le vrai problème posé par le micro-management, et pourquoi c’est un frein à la sécurité psychologique.

Troisièmement : laisser les gens faire des erreurs dans votre équipe. Si l’on veut que les gens grandissent, progressent, et se développent dans leur rôle, ils vont faire des erreurs au passage. S’ils font quelque chose pour la première fois, ils ne seront pas parfaits. Il vous faut donc créer un environnement où ils se sentent autorisés à rater, tant qu’ils cherchent à progresser et en retirent des enseignements.

Quatrièmement : soutenir la prise de risques intelligente. Nous voulons que nos collaborateurs innovent, proposent de bonnes idées, essaient de nouvelles choses pour progresser. Il faut parfois oser les laisser tester une approche différente de la vôtre pour peut-être obtenir un meilleur résultat.

Tim Reitsma

Oui. J’adore ces quatre éléments pour favoriser la sécurité psychologique. Et ce n’est pas qu’un avis ; il s’agit de résultats empiriques issus des recherches de ton organisation. Peux-tu nous en dire plus sur la manière dont vous avez identifié ces leviers d’action ?

Sarah Wirth

Oui, excellente question, car c’est essentiel pour nous que toutes nos recommandations auprès de nos clients, et auprès de vos auditeurs aujourd’hui, reposent sur la recherche, pas uniquement sur nos opinions personnelles du leadership. En résumé, nous étudions de nombreux leaders, principalement à travers l’analyse des retours (enquêtes) de leurs collaborateurs.

Nous examinons les notations de l’efficacité du leader par son équipe ainsi que d’autres données empiriques comme le taux de turnover ou des indicateurs de performance visés. Puis nous recherchons ce que les meilleurs leaders font différemment par rapport aux autres, comment ils se distinguent dans leur méthode de management et de coaching.

C’est ainsi que le concept de sécurité psychologique a émergé : en constatant que les meilleurs leaders sont plus cohérents dans la création de cette sécurité psychologique. Ensuite, nous cherchons à savoir quels résultats ou quels comportements sont véritablement corrélés à cette sécurité psychologique. Quels sont les gestes précis qui favorisent cette dernière ?

On analyse tout cela via nos enquêtes et, sur cette base, nous avons vu que les leaders qui savent instaurer la sécurité psychologique accomplissent ces quatre comportements de façon bien plus régulière que ceux qui peinent à la développer.

Tim Reitsma

J’imagine qu’avec l’analyse des résultats d’enquêtes, des entretiens avec employés et managers, tu as dû croiser des cas concrets, des histoires… Aurais-tu, sans citer de noms ou d’organisations, un exemple vécu — bon ou mauvais — de sécurité psychologique dans une organisation, un environnement ou une équipe ?

Sarah Wirth

Oui. Je me souviens avoir fait une présentation sur la sécurité psychologique auprès d’un de nos clients il y a quelques années. C’était la première fois qu’ils entendaient ces termes. Je les initiais à ce que signifiait la sécurité psychologique et on a eu comme une révélation lors de la discussion, car ils ont réalisé qu’ils avaient engendré un environnement où les gens avaient peur de prendre des risques.

Ils avaient peur d’innover, de tenter autre chose, ou même, tout simplement, de suggérer une idée différente, car l’environnement n’était pas sûr au niveau psychologique. Ils avaient le sentiment que s’ils exprimaient ou faisaient quoi que ce soit de différent par rapport aux autres, ils seraient réprimandés.

On leur signalait alors que ce comportement n’était pas apprécié, ou pire, ils pouvaient avoir des soucis avec la direction pour avoir tenté quelque chose d’inhabituel. Ce fut un choc pour eux. Ils comprenaient enfin pourquoi peu de nouvelles idées émergeaient : ils avaient eux-mêmes créé cette barrière. Voilà pour l’exemple négatif.

Pour ma part, j’ai vécu le contraire. En fait, quand j’ai rejoint l’EcSell Institute il y a environ 12 ans, ce qui m’a fait accepter l’offre, c’est que j’assistais à un de leurs sommets pour prendre le pouls de la culture de l’entreprise.

À la fin de la journée, le groupe s’est réuni et une stagiaire, une étudiante, y participait pour découvrir le métier. Le PDG a alors demandé un retour sur la journée, des suggestions pour le lendemain, ce que chacun voulait changer.

Et il a véritablement pris en compte la critique de cette stagiaire, pourtant 35 ans plus jeune que lui, sans expérience professionnelle mais qui soulevait un excellent point sur une amélioration à apporter, même à sa propre façon de faire.

Sa réponse ? « Merci, c’est un retour précieux, j’apprécie. » Ni défensif ni dans le rejet. Cela prouve qu’on crée ainsi des espaces où les idées peuvent émerger, peu importe le poste, du moment que règne la sécurité psychologique.

Tim Reitsma

Dans une organisation basée sur la peur, je pense au manque d’innovation, de résultats, à la difficulté de fidélisation des talents… quand le PDG refuse la critique ou le feedback. J’ai vu cela dans mon parcours, certains dirigeants n’écoutent pas du tout, ne souhaitent pas recevoir de feed-back, ce qui augmente la peur et bride la créativité.

Sarah Wirth

Oui, puis ils s’étonnent de ne voir aucun leader émerger en interne, de ne pas réussir à déléguer des décisions stratégiques… Ils ont appris à leur entourage à ne rien décider par eux-mêmes, mais à simplement appliquer leurs propres instructions. Cela crée un cercle vicieux.

Tim Reitsma

Totalement. Un invité du podcast, John Carter, co-inventeur du casque Bose à réduction de bruit, expliquait que soutenir la prise de risques intelligente, accepter les erreurs, nourrit l’innovation. Je peux imaginer des managers ou RH qui nous écoutent en train de se dire « Je suis débordé, j’ai ma to-do-list, je dois finir puis rentrer chez moi. »

Alors, par quoi commencer, que l’on soit contributeur individuel, manager ou leader ? Si l’on est dans un environnement peu sûr psychologiquement, que faire ? Faut-il partir, démissionner ? Est-ce la seule solution ou y en a-t-il d’autres ?

Sarah Wirth

C’est sans doute la sortie la plus simple. Mais il existe d’autres options si vous voulez augmenter la sécurité psychologique, même dans ce contexte. L’une des choses les plus simples à faire est d’échanger avec votre responsable ou vos collègues avant de partager une idée. Prévenez-les : « J’aimerais partager quelque chose, je sais que ce n’est peut-être pas la façon de voir habituelle, mais j’apprécierais que nous gardions un esprit ouvert. Nous n’avons pas besoin de prendre cette direction, mais ouvrons-nous à l’idée. »

Cela prépare l’écoute et encourage l’ouverture d’esprit, surtout si vos interlocuteurs n’y sont pas enclins spontanément. Ainsi, vous les aidez à se placer dans le bon état d’esprit avant que le débat ait lieu.

Tim Reitsma

Oui, cette ouverture d’esprit… J’en suis aussi coupable. Parfois, quelqu’un vient me demander mon avis, et j’énumère mon plan sans écouter ses suggestions. Résultat : j’ai étouffé la différence d’opinion et micro-managé, limitant le risque et ne tolérant pas l’erreur — exactement l’inverse de ce que vos recherches recommandent.

En tant que leader, il est tentant de livrer directement la réponse demandée. Or, il serait plus pertinent de demander à la personne : « Comment procéderais-tu ? Qu’en penses-tu ? » Mais cela demande du temps, et on entend souvent : « On n’a pas le temps, il faut avancer vite. »

Alors, comment nous assurer de dégager du temps pour cela, pour nos équipes ?

Sarah Wirth

Excellente question. Les leaders me disent souvent la même chose, Tim. Je leur recommande souvent de poser plus de questions lors du coaching, de favoriser la réflexion de l’équipe.

Et tous sont d’accord : oui, je devrais poser plus de questions et aider chacun à trouver sa propre réponse. Mais dans le feu de l’action, ce qui pèse, c’est d’abord le facteur temps : il est simplement plus rapide de dire à quelqu’un « voici comment faire » que de discuter quinze minutes pour l’amener à trouver lui-même la réponse. En plus, nous aimons être serviables. Quand on nous interroge, notre réflexe est d’apporter la solution immédiatement. Et puis, nous aimons parfois montrer que nous savons, cela fait du bien de jouer au « sage ».

On est donc en lutte constante avec ces instincts — donner la réponse immédiate, prouver notre compétence, gagner du temps. Mais le plus utile, bien que difficile, c’est de s’arrêter soi-même, parfois même au milieu de la réponse : « Attends, je veux savoir ce que tu en penses, entendre ton analyse, tes idées, puis je te poserai des questions. » Il faut prendre l’habitude pour qu’à terme, le réflexe soit de demander plutôt que de répondre directement.

Tim Reitsma

J’ai moi-même été piégé récemment : quelqu’un me demande ce qu’il doit faire, j’expose spontanément mon plan, puis je me ravise et écris : « En fait, j’aimerais savoir ce que tu en penses, quelles sont tes idées… » Mais ma réponse initiale était déjà transmise. On tombe fréquemment dans ce schéma. Et oui, on peut créer la sécurité psychologique, tout en continuant à donner systématiquement les réponses…

Mais c’est du micro-management malgré tout. Et au moindre problème, sur qui rejeter la faute, voire à qui attribuer la responsabilité ?

Sarah Wirth

Tout à fait ! Sur la question du micro-management : donnez une direction générale, fixez le cap, expliquez ce qu’on attend. Cela aide réellement. Mais laissez plus de latitude pour le « comment ». Quelles seront les étapes, l’organisation ?

Cela permet non seulement à vos collaborateurs de réfléchir d’eux-mêmes et d’apprendre, mais aussi d’instaurer un autre type d’appropriation du travail.

Nous aimons nos propres idées, nous avons foi en leur pertinence. Même si mon manager a la même idée, je me l’approprierai davantage si c’est moi qui l’exprime. J’aurai donc tendance à assumer plus fortement les résultats lorsque j’en suis à l’origine. Éviter le micro-management a donc cet avantage supplémentaire, au-delà de l’effet positif sur la sécurité psychologique.

Tim Reitsma

Et cela se rattache à notre toute première question concernant le monde du travail meilleur.

On entend sans cesse parler de confiance, d’humain, d’appropriation ; la donnée le confirme, mais la réalité du terrain est plus difficile. Il existe un écart entre nos croyances et nos actions.

Est-ce aussi simple de commencer par : « Nous allons instaurer la sécurité psychologique, changer notre façon de diriger et d’encadrer » ?

Sarah Wirth

À mon avis, l’une des meilleures choses qu’un leader puisse faire, c’est d’installer un langage commun au sein de son équipe. Présentez explicitement le concept de sécurité psychologique, expliquez que c’est important, détaillez ce que vous souhaitez améliorer en ce sens. Ainsi, vos collaborateurs sauront ce à quoi ils sont en droit de s’attendre, et cela les engage aussi à contribuer à cette culture.

Ils sauront que vous êtes censé les écouter, leur poser des questions, valoriser leur avis. Et le fait de l’annoncer leur permet de réagir en conséquence…

Parfois même de vous rappeler : « Je voudrais donner mon point de vue avant que tu partages le tien. »

Cela montre que c’est bien ce que vous essayez de créer et leur offre un vocabulaire pour exprimer s’ils ne ressentent pas cette sécurité. Cela favorise donc la prise de conscience et l’action.

Tim Reitsma

J’imagine que cela peut être intimidant. Arriver à la réunion d’équipe et déclarer : « Nous allons fonctionner ainsi, dans cet esprit de sécurité psychologique. Voici notre définition. Êtes-vous d’accord ? » C’est parfois un virage à 180 degrés…

Sarah Wirth

C’est perturbant, oui. Il m’arrive que des leaders me disent vouloir opérer ce tournant total, et se demandent si leur équipe ne va pas trouver ça bizarre. Et ma réponse est : oui, ils vont sans doute se demander ce qui se passe…

Je leur conseille alors d’avoir un échange honnête avec l’équipe : « J’ai beaucoup lu/réfléchi, je cherche à progresser comme je vous demande de le faire vous-mêmes. Je veux être un meilleur leader, et l’idée de sécurité psychologique m’a marquée. Voici ce que je vais essayer. » C’est un message fort de vulnérabilité, de reconnaissance… cela montre l’exemple, et favorise une culture où chacun admet qu’il peut et souhaite progresser. Voilà un environnement sain à créer.

Tim Reitsma

Si quelqu’un écoute et se dit : « Dans mon équipe, il n’y a pas beaucoup de confiance. » Eh bien, cela commence par vous, leader. Comment allez-vous incarner la vulnérabilité ? Comment allez-vous instaurer un climat où les gens adhèrent à la vision, à la clarté ? Cela passe par un retour sur soi ; « Que fais-je, en tant que leader, pour créer cet environnement ? » C’est parfois gênant d’admettre : « Je n’aime pas notre direction actuelle. On a des résultats, mais à quel prix ? » Alors, que va-t-on faire, comment je vais me comporter, comment l’équipe peut-elle m’aider à rester sur cette voie ?

Sarah Wirth

Exactement, Tim. Tu soulèves un point important : quand toute la culture de l’équipe est concernée, le leader doit commencer par lui-même. Concernant la sécurité psychologique, je dis souvent aux leaders : si une seule personne ne se sent pas en sécurité, cela relève peut-être d’un manque de confiance en soi ou d’un passif avec d’autres managers. Mais si c’est toute l’équipe, il est nécessaire de se remettre en question, car c’est sans doute la relation créée qui est en cause — même inconsciemment. Le premier pas doit donc venir du dirigeant.

Tim Reitsma

Oui. Ça commence chez les leaders, qui doivent assumer cette responsabilité, même si les équipes s’expriment via un questionnaire anonyme : « Vous sentez-vous en sécurité psychologique ? » Si la réponse est globalement « non », ne blâmez pas l’organisation : prenez vos responsabilités.

Sarah Wirth

Exactement. Et il est tout à fait possible de progresser ! Récemment, j’ai échangé avec une leader qui avait recueilli ce type de résultat d’enquête : ses collaborateurs avaient peur de commettre des erreurs, la percevaient comme très perfectionniste. Elle voulait sincèrement être une super cheffe, mais n’avait pas vu l’effet de ses comportements. Elle a reconnu le problème, accepté d’évoluer, entrepris des actions spécifiques, et un mois plus tard, son propre supérieur a constaté l’évolution de son rapport à l’équipe. Elle est passée à l’action.

Il est crucial que les leaders comprennent qu’on ne naît pas forcément doué pour instaurer la sécurité psychologique. Ces quatre leviers sont à la portée de tous, on peut adapter sa posture, améliorer son efficacité sur ce plan.

Tim Reitsma

Oui, point essentiel : il ne s’agit pas de se résigner en disant « Nous sommes une organisation basée sur la peur, c’est comme ça ». Si c’est le cas, assumez-le — j’aimerais voir le résultat ! Mais j’aimerais aussi voir ce qui se passerait si on décidait de bâtir une organisation où les gens se sentent écoutés, valorisés… Difficulté ou pas, vos résultats, votre chiffre d’affaires augmenteront avec des gens motivés, heureux de venir chaque jour. Et il n’est pas utile d’attendre que les RH lancent un programme sécurité psychologique. Ce peut être votre engagement aujourd’hui.

Vous pouvez écouter ceci, contacter Sarah, me contacter, dire « Je bloque, je sais que je dois changer. » Si quelqu’un nous écoute alors qu’il va au travail avec un peu d’appréhension, quel est le premier geste pour développer aujourd’hui la sécurité psychologique dans votre équipe ?

Sarah Wirth

Si vous êtes en fonction de leadership, le meilleur point de départ pour instaurer la sécurité psychologique est de travailler la relation avec vos collaborateurs. Tu parlais de confiance tout à l’heure — ils doivent croire que vous voulez leur bien. Apprenez à les connaître en tant que personnes, pas seulement comme employés, découvrez leurs moteurs, ce qui les anime…

Plus ils ont confiance en vous, plus ils développeront une sécurité psychologique à vos côtés. Vous pourrez alors appliquer ces principes : encourager les opinions, éviter le micro-management, etc., mais tout commence par un lien de confiance. C’est la première étape.

Si vous êtes collaborateur et voulez gagner en sécurité psychologique auprès de votre manager, ayez l’audace, la prochaine fois que vous avez une opinion divergente, de l’exprimer en posant le cadre : « J’ai une idée peut-être différente, un peu hors des sentiers battus, mais j’aimerais que tu sois ouvert et que nous y réfléchissions ensemble. » Osez prendre ce risque et observez la réaction. Présenter ainsi la discussion, c’est aussi indiquer que vous souhaitez un dialogue ouvert, et cela favorise le bon déroulement.

Tim Reitsma

J’adore cela. Pour le leader comme pour le collaborateur, il s’agit de la relation. Apprenez véritablement à connaître ceux qui vous entourent, ne vous contentez pas du prénom et du nom, faites le pas. Consacrez du temps — la ressource est rare, mais on décide comment l’employer. Faites ce choix de relation. Et pour le collaborateur, oui, soyez ouvert, osez la vulnérabilité : « Chef, j’ai une autre idée, pouvons-nous l’explorer ? »

Sarah Wirth

Absolument. En amorçant la discussion ainsi, comme tu viens de le faire, Tim, comment pourrait-on refuser ? Qui dirait non devant une telle démarche ? Présenter la conversation de la sorte rend les autres plus réceptifs.

Tim Reitsma

Oui, et si jamais on vous répond sèchement « Non, fais comme je dis ! », c’est une autre problématique… Pour conclure, rappelons ces quatre comportements essentiels : encourager les opinions uniques, éviter le micro-management, soutenir la prise de risques intelligente, passer rapidement à autre chose après une erreur.

Je vais retenir ces quatre piliers et m’en souvenir à chaque fois que je douterai de créer un environnement sûr. Pour ceux qui nous écoutent, voici vos principaux enseignements ! Vous les retrouverez dans les notes du podcast, sur nos réseaux sociaux…

Sarah, merci beaucoup pour cette discussion passionnante et bienveillante sur la sécurité psychologique.

Sarah Wirth

Merci beaucoup, Tim, ce fut un réel plaisir d’échanger avec toi.

Tim Reitsma

Merci ! Pour ceux qui écoutent, nous mettrons un lien vers le LinkedIn de Sarah et son organisation. Si vous souhaitez la contacter, n’hésitez pas.

Comme toujours, si vous appréciez le podcast, laissez-nous un commentaire, une note, tout cela compte beaucoup. Et si vous avez une idée pour un prochain épisode, envoyez-moi un e-mail à tim@peoplemanagingpeople.com. J’adore recevoir vos retours, vos suggestions !

Donc, Sarah, encore merci pour ta venue.

Sarah Wirth

Merci, Tim !

Tim Reitsma

Très bonne journée à tous !