Comment les grands leaders priorisent dans un monde où tout semble urgent

David Rice : Vous avez 35 incendies à éteindre aujourd’hui. Des tickets urgents, des clients très prioritaires, des problèmes critiques. Tout semble être un feu. Donc, l’entreprise va brûler parce que comment pourriez-vous éteindre 35 incendies en une seule journée ? La vérité, c’est que si tout est urgent, rien ne l’est.

L’invitée d’aujourd’hui est Barbara Nicholas. Elle est PDG chez Polly, et elle passe ses étés à faire des formations de recherche et sauvetage en pleine nature. Six jours avec 40 personnes à s’entraîner pour des scénarios réels de vie ou de mort, y compris des incidents impliquant de nombreuses victimes où vous avez moins de ressources que de victimes à secourir. Et voici ce qu’elle a appris et qui a transformé sa façon de diriger son entreprise.

La plupart des problèmes au travail ne sont pas des questions de vie ou de mort. Nous ne sauvons pas des vies dans les métiers de bureau. Beaucoup de ces choses peuvent attendre, mais nous avons créé une culture du « tout est urgent » qui épuise les gens et détruit leur capacité cognitive. Alors Barbara a mis en place un système de triage. Urgent mais pas important. Important mais pas urgent. Et le plus difficile de tous, pas important mais urgent. Comme le client à forte valeur ajoutée qui réclame un bouton de vote négatif parce qu’il est un utilisateur assidu de Reddit.

Alors, est-ce vraiment une urgence aujourd’hui ou juste une braise qui couve quelque part, à traiter dans huit semaines, quand la reconduction du contrat arrive ? On va donc voir aujourd’hui comment étiqueter l’urgence avec un langage partagé sur Notion, Slack et Jira. Pourquoi donner à chacun le pouvoir de contester les niveaux d’urgence renforce la confiance. L’approche recherche et sauvetage pour l’expérimentation de l’IA, les garde-fous versus le lâcher-prise. Que se passe-t-il quand on tente de construire des outils de conformité en interne ? Spoiler : personne ne fait confiance aux enquêtes anonymes. Et comment participer à l’architecture agentielle sans perdre ses valeurs centrales.

Je suis David Rice. Voici People Managing People. Et si votre équipe se noie dans de faux incendies, cette conversation vous montre exactement comment construire un système de triage qui fonctionne réellement. Alors, entrons dans le vif du sujet.

Très bien, Barbara, bienvenue dans l’émission.

Barbara Nicholas : Merci beaucoup de m’avoir invitée.

David Rice : Là où je voulais commencer, c’était lors de notre précédente conversation où vous évoquiez justement l’absence de faux incendies et la nécessité de garder la perspective que la plupart des problèmes de travail n’en sont pas vraiment.

Des questions de vie ou de mort. En fait, je pense que pour beaucoup d’entre nous dans les métiers de bureau, il faut se rappeler qu’on ne sauve pas des vies ici. D’accord. Beaucoup de choses peuvent attendre, mais je suis curieux : concrètement, en quoi cela influence-t-il la façon dont vous fixez l’urgence, les priorités et les limites avec votre équipe ?

Barbara Nicholas : Ce qui explique cela à l’arrière-plan, c’est que j’ai la chance de passer du temps avec beaucoup de premiers intervenants dans le domaine de la recherche et sauvetage, mais pas seulement, beaucoup de mes autres bénévoles réguliers sont aussi des pompiers.

Des personnes du médical, vous savez, sont confrontées chaque jour à de vrais enjeux de vie ou de mort. C’est là que l’urgence est vraiment déterminante. Et c’est comme cela que je pense l’urgence chez Polly, du haut vers le bas : est-ce que l’urgence que nous plaçons sur quelque chose va réellement faire une différence pour l’entreprise, l’équipe, le projet, le programme ?

Est-ce que cela nous aide à gagner ? La première étape consiste vraiment à définir ce que « gagner » signifie, n’est-ce pas ? Nous savons tous qu’en tant que leaders et praticiens, les collaborateurs doivent comprendre l’objectif partagé. Mais alors, comment associe-t-on l’urgence à cet objectif, et l’absence de faux incendies découle vraiment, dans l’application pratique, de notre façon de vivre ensemble au quotidien au travail, d’oser le pointer du doigt en toute transparence.

Il faut une culture suffisamment transparente au sein de l’équipe pour dire : « Hé, je remets en question ton sentiment d’urgence sur ce sujet. » Mais aussi mettre en place un système initial d’étiquetage des choses selon leur urgence, avec un langage commun. On a même une cartographie dans Notion, dans nos espaces projets ou pour une tâche, pour savoir dans quelle case tu la mets quand elle arrive, n’est-ce pas ?

C’est urgent et important, urgent et pas si important, mais c’est quelque chose qui doit être traité rapidement. Pas important. Pas urgent, ce qui veut dire probablement ignorable. Et il y a aussi cet espace bizarre du « pas important, mais urgent ». C’est le plus difficile à gérer en équipe, du genre « je sais que ce n’est pas important pour notre progression, mais c’est considéré comme urgent ».

Et apporter cette compréhension claire à l’équipe : « Pourquoi dis-tu que ce ticket est urgent ? » Ce ticket est urgent parce qu’il a un impact sur l’expérience utilisateur de ce client à très forte valeur. Oui, c’est un cas particulier, et oui, c’est un client individuel. Mais c’est super important pour cette personne ou ce client qui est un partenaire de conception, ou ce type de profil.

Donc, poser le cadre, définir le niveau de base, puis le vivre au quotidien – que ce soit dans Notion, en utilisant ce langage commun sur Slack, ou dans notre système de tickets Jira, et donner à tout le monde l’autonomie de questionner et réorganiser cela aussi. Donc, si quelqu’un crée un ticket et dit qu’il est urgent, quelqu’un d’autre peut passer plus tard et dire : « Je me demande pourquoi tu l’as mis en urgent. D’après notre standard, ça devrait être moyen, donc notre équipe a cinq jours pour travailler dessus. » Ce sont des conversations que nous avons activement sur nos canaux Slack, à la fois pour la gestion de projets et le support clients.

David Rice : J’aime bien la façon dont vous redéfinissez cela. Je pense que pour les RH ou autres qui écoutent, c’est très concret pour remettre les pendules à l’heure vis-à-vis de la culture du tout est urgent, en fait. On dirait que vous essayez de protéger la charge cognitive des gens autant que leur temps.

Effectivement. Je me demande, pouvez-vous me donner une situation où l’équipe ressentait une urgence et où vous avez utilisé ce cadre pour recadrer la situation ? Car on en aurait tous bien besoin.

Barbara Nicholas : Oui, tout à fait. Et vous avez raison, la charge cognitive—car si tout est urgent, plus rien n’est urgent.

N’est-ce pas ? Et si tout est un feu, vous êtes submergé et tout finit par brûler car comment l’équipe sur place pourrait-elle éteindre 35 feux dans la même journée ? Au niveau pratique, par exemple, je pense à ce scénario où, mettons, un client important a un gros contrat.

On est là pour lui et on prend à cœur ses problèmes. Il a par exemple un usage très spécifique de notre logiciel : « On utilise votre solution de Q&R en town hall et ça manque vraiment un bouton de vote négatif. Vos concurrents l’ont, nous non. Je ne sais pas si je continuerai à vous utiliser. » C’est lourd, non ? Car tout l’usage tourne autour de cela.

Donc le CSM panique : « C’est un feu pour moi, je ne vais pas atteindre mes objectifs si ce client important part ». Mais est-ce vraiment un feu à l’échelle de notre activité ? C’est là qu’il faut plusieurs niveaux d’analyse. Concrètement, ça m’est arrivé avec une CSM qui me disait : « Sans le vote négatif, je risque que le client s’en aille ! » Et alors, je lui ai demandé : « Quand a lieu le renouvellement du contrat ? Quel est notre délai ? Est-ce vraiment urgent aujourd’hui ? » Oui, il faut satisfaire le client. Mais si vous déposez ce retour dans l’équipe produit comme priorité urgente qui va bouleverser la roadmap, il faut mesurer l’impact à court terme.

Car si ce n’est pas un impact immédiat, ce n’est pas un feu. Peut-être que c’est juste une braise quelque part. On veut la surveiller, mais si le renouvellement n’est que dans six mois, si leur prochaine réunion n’est que dans un mois, alors c’est important mais pas urgent. Je ne vais donc pas chambouler la charge de travail des autres équipes aujourd’hui. On organise la tâche, on la priorise correctement : oui c’est important, mais on a huit semaines devant nous pour s’en charger.

Donc, pas de panique.

David Rice : Pour le downvoting. Je me dis qu’il doit vraiment être un gros utilisateur Reddit. C’est sans doute sa plateforme favorite.

Barbara Nicholas : Assez drôle, le vote négatif arrive bientôt…

David Rice : Voilà, j’adore ça quand un retour client est bien écouté.

Votre prisme de triage recherche et sauvetage que vous évoquiez, je trouve ça passionnant. Comment traduisez-vous ces concepts – étiquetage, tri – dans les décisions quotidiennes sur les expériences en IA ? Quels sont les risques, et quand un leader doit-il intervenir plutôt que lâcher prise ?

Barbara Nicholas : Oui, donc, dans ce contexte, triage et étiquetage sont essentiels. Chaque été, j’ai l’occasion de faire un entraînement intensif d’environ six jours dans la nature avec une quarantaine de personnes en recherche et sauvetage.

On s’entraîne sur des scénarios réels. Un de ces scénarios, c’est l’incident à victimes multiples. On reçoit un appel pour un crash d’avion en montagne, par exemple.

Que faire ? Vous avez moins de ressources que de victimes. Et c’est exactement comme en IA en ce moment. Il faut faire plus avec moins ; cette tendance existe déjà en entreprise depuis un certain temps.

David Rice : C’est un mot favori des dirigeants, n’est-ce pas ?

Barbara Nicholas : Oui, et en plus, on travaille toujours dans des délais contraints—annuels, trimestriels…

On n’a que les ressources disponibles et cela peut vite se ressentir comme frustrant. Alors comment aborder chaque début de trimestre ou de mois avec ce que l’on doit accomplir, et les ressources qu’on a ?

Sur un MCI, on procède à l’évaluation : chaque sauveteur reçoit des tickets verts, jaunes, rouges, noirs : à distribuer aux victimes. Vert, tout va bien ; un autre sauveteur peut les ignorer. Jaune, c’est sérieux mais il y a du temps. Rouge, c’est immédiat, ils nécessitent une intervention urgente, et noir c’est terminé, on ne peut plus rien faire avec les moyens du jour.

En pratique, chaque équipe projet a un leader pour mener cette évaluation. Chez Polly, concernant l’opérationnalisation de l’IA, mon rôle avec d’autres personnes est de définir ce qui aura vraiment un impact : qu’est-ce qui nous aidera à gagner, à fournir un meilleur produit, à rendre le travail plus efficace pour l’équipe.

Pour l’étiquetage, le filtre est : que peut-on réellement impacter, et le rendre très clair pour ceux qui travaillent ensuite sur le projet. Ainsi, ils savent où concentrer ou éviter leurs efforts. Ce qui est « rouge » chez Polly : je veux un espace de prototypage design, car les humains expriment mieux leurs besoins avec des supports visuels.

Ainsi, notre chef de produit visionnaire transmettra clairement ses attentes aux designers en utilisant Quad et Figma, ce qui retire deux à trois jours de va-et-vient sur le cahier des charges.

On le classe donc en priorité haute. D’autres sujets ne sont pas prioritaires, comme la documentation qui fonctionne déjà bien; pas la peine d’investir trop de temps à réinventer la roue côté spécifications, sauf plus tard si nécessaire. On trie d’emblée les éléments vraiment critiques en équipe de direction.

David Rice : C’est un bel avantage, si vous aviez déjà investi dans la documentation pendant les périodes de télétravail, vous êtes prêt pour la suite.

Mais écouter ce système d’étiquetage me fait penser qu’il aide à déterminer si telle nouvelle technologie vaut vraiment la peine d’être utilisée. Il y a beaucoup de discours sur l’autonomie, mais autonomie ne signifie pas chaos, il faut fournir des garde-fous pour permettre aux équipes d’expérimenter sans prendre de risques inconsidérés. Beaucoup d’équipes en sont à tester sans tout casser, comme avec l’IA. Ce prisme des risques, c’est un vrai modèle mental à adopter.

Barbara Nicholas : Oui. Et si l’on pense à tout outil d’entreprise : il ne vaut que par sa construction et sa maintenance. Sans vouloir simplifier les enjeux de l’IA, il y a une pression supplémentaire : comment garder la maîtrise tout en mettant en place des solutions avantageuses pour l’entreprise ?

On ne veut pas non plus que chacun expérimente dans son coin sans qu’il y ait une avancée globale.

David Rice : Si un leader veut commencer demain ce type de priorisation, quelle règle ou quelle barrière simple peut-il mettre en place pour aider immédiatement son équipe ?

Barbara Nicholas : La plus critique, c’est l’adhésion sur ce que signifie « rouge », car c’est là que peuvent surgir les désaccords. Beaucoup de leaders peuvent donner le ton. Pour moi, « rouge » veut dire : impact direct sur l’objectif de revenu annuel, ou impact direct sur tel ou tel budget, par exemple.

Il faut que ce soit concret, expliqué, et que tout le monde comprenne. Ensuite, cela descend en cascade : le jaune, c’est un impact moyen, mais cela améliore la vie des gens. Et puis il y a le noir : pas d’impact, on n’y touche pas.

David Rice : Vous appliquez l’IA différemment entre l’ingénierie et les fonctions non techniques ; vous êtes dans un environnement startup, non ? Que retenez-vous de l’intégration de l’IA dans le produit, le design ou le go-to-market sans submerger les équipes ?

Barbara Nicholas : On a donc fait une enquête au départ—très “Polly” ! C’était une douzaine de questions, ce qui est beaucoup, moi je préfère les enquêtes courtes, mais il s’agissait surtout de comprendre le niveau de départ de chacun, comment ils utilisaient déjà l’IA, ce qu’ils imaginaient que cela pourrait résoudre dans leur travail.

Les personnes qui connaissent le mieux les points douloureux de leur quotidien sont celles qui les vivent, alors c’est par là qu’on a commencé. Une enquête de base IA. On a trouvé des perles d’information, des besoins que je connaissais, d’autres dont je n’avais pas idée. On a vu aussi des thèmes communs : les points de friction les plus douloureux entre départements, et beaucoup d’espoir que l’IA pourrait aider.

On a donc défini notre “rouge” : le prototypage playground. Le passage entre produit et design prenait trop de temps, cela débordait après la remise à l’ingénierie. On résout cela en offrant aux équipes de produire elles-mêmes un prototype, de tirer parti de Claude, Figma, pour que PM et CX puissent travailler ensemble plus efficacement.

Dans chaque entreprise il y a des frictions lors des transmissions entre services, et l’IA peut aider à fluidifier cela.

David Rice : Effectivement, la pression du volume et des priorités concurrentes est forte, et la communication interne semble parfois paradoxalement plus difficile. J’ai assisté à une conférence récemment, tout le monde parlait du “bruit” dans l’e-mail aujourd’hui, et je pense que c’est parce qu’on doit justement faire plus, tout le temps. Mais si vous pouviez imaginer à quoi ressemblerait une bonne communication exécutive dans un environnement tout-IA, tout-connecté, que diriez-vous ?

Barbara Nicholas : Vous touchez dans le mille. On attend toujours plus des gens. Naturellement, il y a une réaction : on peut produire plus (emails, contenus…), alors tout le monde se met à le faire… et ça devient du bruit. Cette masse d’information finit par lasser, faire décrocher les collaborateurs.

Avant, une communication pouvait avoir plus d’impact, car ils ne recevaient pas 5 messages par mois. Il faut donc s’attacher à la valeur que l’on apporte pour ne pas lasser et continuer à créer un moment d’écoute efficace.

Chez Polly, je veille à combiner synchrone et asynchrone et à favoriser une vraie écoute ouverte. J’instaure par exemple une boîte à questions permanente dans Slack, où chacun peut me questionner à tout moment, et je réponds de façon transparente et asynchrone pour que tout le monde puisse relire. Je fais très attention au bruit dans les canaux généraux de l’entreprise : chaque annonce est précieuse ; il ne faut pas les polluer par du superflu généré juste pour expérimenter l’IA. Pour cela, il vaut mieux créer des canaux plus « sociaux » et ne diffuser dans le fil principal que les contenus essentiels.

David Rice : Le secteur de la communication interne est passionnant, non ? Beaucoup d’entreprises commettent des erreurs avec l’IA en particulier. Comme vous le disiez, jamais ça n’a été aussi bruyant sans rien dire de vrai, et c’est très juste : on le voit partout. Mais concrètement, quels exemples d’un « théâtre du leadership » observez-vous ? Comment les RH et la com interne peuvent-ils aider les dirigeants à transmettre des messages vraiment engageants ?

Barbara Nicholas : Un, c’est un signal fort : beaucoup d’articles/reseaux/mèmes évoquent ces entreprises IA investissant des millions dans des responsables communication, pour que des humains écrivent les contenus. J’observe que beaucoup sont ravis d’avoir un copilote pour rédiger, mais ces messages deviennent inhumains. On le repère tous, ces mails ou posts Slack où l’on sent qu’ils ont passé des heures à modifier leur prompt ChatGPT.

Je conseille aux communicants internes de se demander combien de tours de réécriture ils faisaient avant, combien ils sollicitaient d’autres collègues pour trouver le ton juste. Les gens veulent sentir qu’ils reçoivent vraiment un message sincère. Faites-vous aider par les outils, mais prenez le temps de formuler un message humain. C’est le rôle de la communication interne de donner du sens, d’humaniser les messages, surtout dans des annonces difficiles (réorg, etc.). L’IA vous fait paraître brillant, mais bien moins authentique.

David Rice : Oui, parfois c’est froid… et c’est bien d’oser le dire : « On n’a pas toujours besoin de plus parler. » Mais provoquer un vrai moment humain, oui ! Ça vous est déjà arrivé de tomber dans le théâtre du leadership et de devoir corriger le tir ?

Barbara Nicholas : Absolument. Quiconque vous dit le contraire n’a pas assez d’expérience. À mes débuts en management, je pensais devoir adopter un ton particulier, presque guindé, et après des réorgs, je répondais avec « corporate speak »: « c’est pour le bien de la boîte… ». Mais l’équipe voulait surtout savoir : « Mon job est-il en danger ? » Cela passait bien mieux quand je disais simplement : « Nous avons pris cette décision, si vous êtes là aujourd’hui, votre poste est sécurisé » ou au contraire, « non, ce n’est plus le cas ». Il faut couper avec le bullshit et être direct, c’est beaucoup plus fédérateur.

David Rice : On en a tous fait, moi la première fois en podcast je transpirais, on sentait le stress. Vous avez mentionné que Polly passe de l’engagement ancré sur Slack à plus d’événements et de nouveaux produits. Comment concilier la pression de sortir vite des nouveautés avec celle de prendre des risques réfléchis et la nécessité de communiquer authentiquement ?

Barbara Nicholas : Oui. On est Slack-natif, Teams-natif depuis toujours, c’est une vraie différenciation.

Mais le monde se détache petit à petit des solutions mono-outil, et une de nos valeurs, c’est d’être là où les gens travaillent, sans perturber leur flux, tout en aidant à créer des programmes d’engagement vraiment efficaces.

C’est une course effrénée, en ce moment même. On enchaîne les lancements, on va très vite car dans la tech, celui qui traîne se fait distancer. Mais à aucun moment on ne sacrifie la qualité. Dès le kick-off annuel, j’ai fixé 3 grands objectifs : croissance, roadmap produits, mais aussi maintien du niveau de qualité. Chaque item de roadmap comprend un temps dédié à la qualité, aux tests, au feedback, à l’expérimentation, avant la release.

David Rice : Ce que vous évoquez suppose une vraie honnêteté. Comme vous l’avez dit, reconnaître les contraintes de ressources, c’est aussi choisir où la technologie apporte réellement de la valeur. Ce n’est pas qu’un sujet de « productivité », mais aussi d’accompagner toute l’équipe (PM, design, CX…). Qu’est-ce qui fonctionne, qu’est-ce qui rate ?

Barbara Nicholas : On est à 50 % de notre projet interne d’« opérating AI chez Polly ». Les plus gros impacts à ce jour sont en produit et design, car c’est là qu’on a le plus investi pour créer une playground de prototypage accessible à tous (PM, CX, etc.), avant même l’ingénierie. Résultat : des retours clients et CX de meilleure qualité, meilleure anticipation du ressenti client, meilleure collaboration designers-prod. Côté support client, l’IA a permis d’installer des chatbots (notre support fonctionne sur HubSpot), de diminuer les tickets de niveau 1, de repérer les lacunes de notre help center, d’améliorer l’auto-assistance. Aujourd’hui, pour nous, produit, design, support et réussite client sont les domaines où l’IA a le plus marqué.

David Rice : Le SaaS traverse une mutation : la compétition ne se joue plus seulement sur l’UX/outil, mais désormais sur la confiance et la réputation. Qu’est-ce que cela change concrètement dans la façon dont vous investissez dans le support, la réussite client et la marque à l’ère IA ?

Barbara Nicholas : J’ai dit qu’on transformait fortement le support client, notamment pour réduire le nombre de tickets humains, mais c’est pour que nos équipes se concentrent sur les échanges clients à forte valeur. Je prends moi-même des appels démo. Si on perd le lien personnel, on finit par bâtir un produit « à vide » sans impact réel.

Chez Polly, jamais l’objectif IA n’a été d’automatiser la relation — surtout chez les clients entreprise, qui ont des besoins complexes, nécessitent du sur-mesure. Pour les clients simples/auto-serve, notre help center et chatbot doivent être parfaits, mais avec des besoins organisationnels profonds, la relation humaine reste centrale, par exemple pour le HRBP en période de campagne d’ouverture des droits. Une IA ne pourra pas ressentir l’urgence ou la pression comme le fait un humain. Aider à créer ces moments culturels dans l’entreprise, c’est pour ça que l’on envoie aussi des NPS, des pulse surveys, etc. L’IA n’est pas près d’empathiser avec ce genre de choses, en tout cas pas à court terme !

David Rice : Oui, comme toujours, elle peut donner beaucoup d’infos utiles, mais c’est à vous de les utiliser, d’appliquer le sens à votre contexte. Il y a beaucoup d’angoisse dans les équipes logicielles sur l’avenir, notamment chez ceux qui se sont investis dès le début dans cette voie, et je comprends.

Barbara Nicholas : Oui, on a toute une génération—en particulier les millennials—a qui on a vendu « fais des études, va dans la tech, tu ne manqueras pas de travail ». Et…

David Rice : Le coding, les maths…

Barbara Nicholas : STEM, oui… et c’est dur. On ne peut pas nier que le sol se dérobe par endroits, surtout pour ceux qui pensaient que rien ne changerait, qu’ils pourraient continuer indéfiniment. Mon partenaire est ingénieur, je le vois au quotidien. Ceux qui s’en sortiront sont ceux qui sauront adopter ces nouveaux outils.

Pour l’entreprise, il s’agit aussi de dégager du temps pour que chacun se forme, expérimente, devienne « power user » de l’IA, et pas seulement les ingénieurs, tout le monde. Donnez à vos RH le temps d’apprivoiser l’IA dans la pratique ; sinon, vous aurez des usages bâclés, du code fragile, des risques de sécurité. Il faut investir pour que les humains montent vraiment en puissance.

David Rice : Il y a de l’angoisse sur la disparition des jobs, mais aussi la crainte que « tout le monde va créer ses propres outils », depuis l’arrivée du no-code/low-code, etc. Comment expliquez-vous à votre équipe/clients où l’IA menace le SaaS et où elle le renforce ?

Barbara Nicholas : Je suis réaliste. Oui, certains vont bricoler des solutions no-code pour envoyer un sondage Slack. Ce n’était de toutes façons pas le prospect fidèle qui allait renouveler, acheter plus, utiliser Polly à fond. On parie sur l’accompagnement de bout en bout des programmes clients. Notre roadmap privilégie les intégrations plug & play avec les IA choisies par nos clients (Claude, ChatGPT…), pour s’insérer sans effort dans leurs workflows. À l’achat d’un logiciel, les services critiquent désormais : « Est-ce compatible avec notre IA interne ? » Il faut s’assurer de cocher cette case.

David Rice : L’IA réduit la barrière technique, mais il reste un vécu autour de l’achat, du support… Si quelqu’un code sa propre solution, qui va l’aider à aller plus loin, à la faire évoluer ? Les compétences humaines restent clés dans la relation client.

Barbara Nicholas : Oui, et puis : est-ce le métier de votre client d’administrer et faire évoluer en interne des produits logiciels ? Par exemple, une compagnie d’assurances va-t-elle monter sa propre équipe produit pour des fonctions internes ? C’est un investissement énorme…

David Rice : Ce n’est sûrement pas leur vocation…

Barbara Nicholas : Exactement. La gestion, l’effectif, la planification… Ce n’est pas la vocation de toutes les entreprises, donc B2B SaaS a encore de beaux jours devant lui. Mais il faut garantir la compatibilité et la participation à ce nouvel écosystème de solutions modulaires et d’architectures agentiques, s’assurer que Polly peut s’insérer dans un workflow automatisé IA, par exemple via Claude, pour envoyer des sondages, etc.

David Rice : Un autre point remonte souvent : les gens veulent savoir comment une décision a été prise, sur quels critères techniques. Et si c’est du no-code maison, parfois on ne sait même pas expliquer le « pourquoi »…

Barbara Nicholas : Oui…

David Rice : Surtout pour tout ce qui touche conformité ou réglementation…

Barbara Nicholas : Oui…

David Rice : Il faut pouvoir expliquer cela.

Barbara Nicholas : Justement : la mission de l’entreprise est rarement de développer en interne modules de conformité et d’enquête. Pour certains cas d’usage centraux—par exemple : enquêtes/sondages anonymes—, personne ne croira que l’anonymat est réel si c’est codé maison. L’argument de confiance disparaît. Certes, on peut bricoler des mini-produits funs en interne, mais tout ce qui concerne la conformité ou la perception, l’IA interne ne remplacera pas une solution dédiée.

David Rice : Absolument. Barbara, ce fut un plaisir de vous recevoir dans le podcast aujourd’hui.

Barbara Nicholas : Merci, j’ai beaucoup apprécié.

David Rice : Chers auditeurs, si ce n’est pas déjà fait, rendez-vous sur peoplemanagingpeople.com/subscribe pour la newsletter. Et d’ici là, offrez-vous un système de triage : c’est une bonne idée, commencez à étiqueter différemment vos priorités.