Comment les grands leaders hiérarchisent dans un monde où tout semble urgent

David Rice : Vous avez 35 feux à éteindre aujourd’hui. Tickets urgents, clients à haute priorité, problèmes critiques. Tout semble être un feu. Alors l’endroit va brûler car comment pouvez-vous éteindre 35 feux en une seule journée ? Parce que la vérité, c’est que, si tout est urgent, rien ne l’est vraiment.

Notre invitée aujourd’hui est Barbara Nicholas. Elle est PDG de Polly, et elle passe ses étés à s'entraîner aux opérations de recherche et sauvetage en pleine nature. Six jours avec 40 personnes à simuler de véritables scénarios de vie ou de mort, y compris des incidents de victimes en masse où il y a moins de ressources que de personnes en besoin. Et voilà ce qu’elle a appris et qui a changé sa manière de diriger son entreprise.

La plupart des problèmes au travail ne sont pas une question de vie ou de mort. Nous ne sauvons pas des vies dans le secteur tertiaire. Beaucoup de choses peuvent attendre, mais nous avons construit une culture du « tout est urgent » qui épuise les gens et détruit leur capacité cognitive. Alors Barbara a mis en place un système de triage. Urgent mais pas important. Important mais pas urgent. Et le plus difficile : pas important mais urgent. Comme le client haut de gamme qui exige absolument un bouton de vote négatif car il est un grand utilisateur de Reddit.

Maintenant, est-ce un feu à traiter aujourd’hui ou juste une braise que vous éteindrez dans huit semaines quand arrivera le renouvellement ? Aujourd’hui, nous abordons la façon de taguer l’urgence avec un langage commun dans Notion, Slack et Jira. Pourquoi responsabiliser chacun à remettre en question le niveau d’urgence construit la confiance. La vision recherche et sauvetage pour l’expérimentation IA, les garde-fous versus le « laisser-faire ». Que se passe-t-il lorsqu’on tente de bâtir des outils de conformité en interne ? Spoiler : personne ne fait confiance aux sondages anonymes. Et comment participer à l’architecture agentique sans perdre ses valeurs fondamentales.

Je suis David Rice. Voici People Managing People. Et si votre équipe se noie dans de fausses alertes, cette discussion vous montre précisément comment bâtir un système de triage efficace. Alors, allons-y.

Bien, Barbara, bienvenue sur le podcast.

Barbara Nicholas : Oui, merci beaucoup de m’avoir invitée.

David Rice : Là où je voulais commencer, c’est que, lors de notre discussion préalable, vous parliez de « pas de faux feux » et de garder la perspective, que la plupart des problèmes au travail ne sont pas vraiment …

Des questions de vie ou de mort. Exactement. Je crois que pour beaucoup d’entre nous dans le tertiaire, il faut se rappeler qu’on ne sauve pas des vies ! Beaucoup de choses peuvent vraiment attendre. Mais je suis curieux, concrètement, comment cela façonne-t-il la façon dont vous définissez l’urgence, les priorités et les limites avec votre équipe ?

Barbara Nicholas : La raison pour laquelle ce sujet revient, c’est que j’ai la chance de passer du temps avec beaucoup de secouristes, notamment dans le domaine de la recherche et du sauvetage, mais beaucoup de mes autres bénévoles avec qui je travaille régulièrement sont aussi pompiers.

Des gens dans le médical, ils vivent chaque jour des situations où l’urgence compte vraiment et où elle fait la différence. Et c’est comme cela que j’envisage l’urgence chez Polly, du haut vers le bas : est-ce que l’urgence qu’on place sur une chose va réellement faire une différence ou avoir un impact dans l'entreprise, dans l’équipe, dans le projet, dans le programme ?

Est-ce que cela nous aide à gagner ? Cela aide beaucoup de définir au départ ce que veut dire « gagner », n’est-ce pas ? On sait tous, en tant que leaders et praticiens, que les gens ont besoin de comprendre l’objectif commun. Mais ensuite, comment on pense l’urgence associée à cet objectif – et l’absence de faux feux – cela prend forme dans l’application pratique de notre vie ensemble au travail, d’oser nommer les choses et de, je crois, favoriser une culture transparente.

Assez transparente pour qu’en équipe, quelqu’un puisse dire « Je questionne la réelle urgence de ce sujet ». Tout commence aussi avec un système initial, où l’on étiquette chaque chose selon un langage partagé sur l’urgence. Ainsi, on a une cartographie dans Notion, dans nos espaces projets ou une tâche, dès qu’elle remonte : dans quelle catégorie la placer ?

C’est urgent et important, urgent mais pas si important mais il faut le faire vite, pas important ni urgent – donc sans doute à ignorer – et il y a aussi cette zone bizarre : pas important mais urgent. Et c’est là que ça se complique, car on sait que ce n’est pas important pour atteindre l’objectif, mais c’est urgent.

Et puis expliquer clairement à l’équipe pourquoi on dit que tel ticket est urgent. Par exemple : ce ticket est urgent parce qu’il impacte l’expérience d’un client à très forte valeur. Oui, c’est un cas limite, oui, c’est pour un client unique, mais c’est très important pour cet individu ou ce partenaire design, etc.

Donc fixer le ton et le cadre puis vivre ce système jusqu’au bout, que ce soit dans Notion, dans Slack, dans notre système de tickets Jira, et encourager chacun à remettre en question et à réorganiser. Par exemple, si quelqu’un dépose un ticket en disant « c’est très urgent », une autre personne peut venir dire « pourquoi avoir mis ‘urgent’ ? Notre définition dit que ça devrait être ‘moyen’, donc l’équipe a cinq jours pour ce ticket ». Ce sont des conversations qu’on a en temps réel sur Slack, à la fois pour les projets et pour le support client.

David Rice : J’aime bien la façon dont vous repositionnez la question ici. Pour n’importe quel RH qui écoute, cela me paraît être une manière très pratique de réajuster les attentes liées à cette culture du « tout est urgent ». Vous semblez vouloir protéger le capital cognitif des gens autant que leur temps.

En effet. Pourriez-vous illustrer cela par une situation où l’équipe a ressenti l’urgence et où ce cadre vous a permis de remettre les choses en perspective ? Nous pourrions tous en bénéficier.

Barbara Nicholas : Oui tout à fait. Et vous avez raison, car si tout est urgent, plus rien ne l’est, non ? Et si tout est un feu à traiter, on est submergé et tout va finir par s’effondrer car on ne peut pas éteindre 35 feux en un jour. Côté application concrète, un exemple serait celui d’un client majeur, représentant un chiffre d’affaires important.

On se mobilise pour lui, on veut régler tous ses points de douleur. Il a un cas d’usage bien particulier de notre logiciel, par exemple lors de réunions d’équipe utilisant notre solution Q&R. Et il trouve dommage qu’il n’y ait pas de bouton de vote négatif, alors qu’un concurrent l’a. Nous avons le vote positif, mais pas le négatif. Ce client menace de ne plus utiliser la solution, ce qui serait grave, car c’est un cas d’usage central du contrat. Donc le CSM (Customer Success Manager) voit là une urgence : il doit garder ce client clé satisfait pour atteindre ses propres objectifs.

Mais au niveau global, est-ce vraiment un feu urgent pour l’entreprise ? Il faut évaluer. Lorsque j’ai travaillé avec ce CSM sur ce cas – c’est un exemple réel – j’ai demandé : « Quand est le renouvellement ? Quel délai avons-nous ? » Est-ce urgent aujourd’hui ? Oui, on veut satisfaire le client, mais si on vient interroger l’équipe produit, demander d’ajouter ce sujet à la roadmap et de déprioriser autre chose, il faut être sûr de l’impact court terme.

Sinon ce n’est pas un feu, c’est une braise. Il faut la surveiller, mais si le renouvellement est dans six mois, si leur prochaine grande réunion n’est que dans un mois, ce n’est ni urgent ni important pour l’instant. Je ne vais donc pas chambouler le planning de l’équipe aujourd’hui. J’organise la tâche, je l’envoie avec le bon niveau d’urgence : c’est important, mais on a huit semaines pour régler ce sujet.

Pas de panique donc.

David Rice : Le vote négatif… ils doivent être de vrais amateurs de Reddit !

Barbara Nicholas : Ce qui est drôle, c’est que le vote négatif arrive bientôt !

David Rice : Il faut savoir écouter le retour client !

Votre prisme « triage recherche et sauvetage » est passionnant. Comment transposez-vous ces concepts de priorité et d’étiquetage au quotidien, notamment dans l’expérimentation IA et la prise de risque ? Quand un chef doit-il intervenir ou au contraire lâcher prise ?

Barbara Nicholas : Oui, alors ce prisme… j’utilise ce terme ouvertement. Il faut vraiment un langage commun. Chaque été, j’ai la chance de partir faire six jours d’entraînement en pleine nature avec 40 intervenants secours.

On s’exerce à des scénarios réels, dont un incident de victimes en masse (MCI, Mass Casualty Incident). Que faire si on est appelé pour, par exemple, un crash d’avion en montagne ? Lors d’un MCI, il y a moins de ressources que de victimes. Pour moi, ça ressemble à ce qu’on vit aujourd’hui côté IA. Même avant, on faisait plus avec moins dans les entreprises.

David Rice : C’est devenu la phrase favorite des managers !

Barbara Nicholas : Oui, tout à fait. Et c’est aussi lié à des objectifs temporels, non ? Nous devons atteindre des objectifs trimestriels, annuels, etc. avec les ressources disponibles, et ça peut vite être frustrant. Alors, comment aborder le travail en début de trimestre, de mois, en voyant ce qu’il faut accomplir ?

Lors d’un MCI, on arrive sur la scène avec des badges de triage verts, jaunes, rouges et noirs. On étiquette les victimes : vert s’ils vont bien, pour qu’un autre secouriste sache qu’il peut passer son chemin ; jaune : grave mais non critique, rouge : nécessite une intervention vitale immédiate, noir : il n’y a plus rien à faire avec les moyens du jour. C’est ainsi.

Quelqu’un doit jouer ce rôle de leader, pour le projet. Pour l’IA chez Polly, que priorisez en premier ? Pour opérationnaliser l’IA dans le business, avec d’autres personnes brillantes, mon rôle est d’évaluer ce qui aura de l’impact : qu’est-ce qui va nous aider à gagner, à améliorer la vie des équipes, à rendre notre produit meilleur, à être plus efficaces, pas juste faire « toujours plus ».

Côté étiquetage, l’angle : qu’est-ce qui aura réellement un impact ? Il faut que ce soit clair pour ceux qui entrent dans le projet, pour qu’ils sachent où investir leur temps. Si je classe quelque chose en rouge – chez Polly, mon vrai rouge, c’est créer un espace de prototypage design. Car l’humain communique mieux ses idées et attentes avec du visuel.

Ainsi, un chef produit ayant une vision de fonction peut transmettre plus vite son besoin au designer via prototypes sur Quad ou Figma. On gagne deux à trois jours de spécification, car le chef produit formalise déjà son idée sous forme visuelle. C’est à valeur ajoutée, donc classé haute priorité.

Pour d’autres sujets, beaucoup plus documentaires, on est déjà bons. Investir du temps à repenser l’utilisation de Claude pour les specs ? Non, ce n’est pas prioritaire. On verra plus tard. On se concentre sur les points à fort impact, à éclaircir dès le départ avec l’équipe stratégique et les leads de chaque département.

David Rice : Le point positif est que, si vous avez beaucoup investi dans la documentation, télétravail oblige, vous êtes prêts pour l’étape suivante.

C’est intéressant cet exemple d’étiquetage, car parfois, on aurait besoin de ce type de systèmes aussi personnellement : « dois-je vraiment prioriser ceci ? ». L’autonomie, c’est bien, mais cela ne doit pas rimer avec chaos. Il faut des garde-fous pour expérimenter en sécurité, tester sans risquer l’entreprise. Cette hiérarchie des risques, c’est un modèle mental à utiliser.

Barbara Nicholas : Oui. Vous savez, tout outil d’entreprise, son efficacité dépend de sa conception et de sa maintenance. Pour l’IA, ce n’est pas différent. C’est comme ces disques durs partagés dans lesquels tout le monde empile des docs sans jamais trier, en se disant « on fera le ménage plus tard ». L’IA met la pression sur les équipes : comment garder la maîtrise, implémenter des solutions vraiment utiles et éviter que chacun opère dans son coin sans apporter de valeur collective ?

David Rice : Si un leader veut démarrer demain ce type de priorisation, quelle règle ou frontière simple pourrait-il poser dès maintenant ?

Barbara Nicholas : Pour moi, la plus critique est l’accord collectif sur ce que vous appelez « rouge ». Car c’est là que surgissent les désaccords. Un dirigeant doit expliquer pourquoi tel point est rouge, par exemple « c’est indispensable pour atteindre notre objectif de chiffre d’affaires ». Il faut que ce soit concret et compris. Ensuite, le reste s’organise tout seul : le « jaune » sera un impact moyen sur le chiffre, mais un vrai mieux-être pour les équipes et le « noir »… n’a aucun effet, n’y consacrez pas une minute !

David Rice : Vous appliquez l’IA différemment selon qu’il s'agit d’ingénierie ou de fonctions non techniques, dans un esprit start-up. Que retenez-vous de cette intégration au produit, au design, au go-to-market sans surcharger l’équipe ?

Barbara Nicholas : Nous avons commencé par une enquête, fidèle à l’ADN de Polly. C’était un questionnaire de 12 questions – ce qui est long ! Mais cela visait à cerner le niveau d’utilisation existant de l’IA par chacun, ses idées sur les tâches à améliorer via l’IA, les pain points du quotidien, l’imaginaire autour de tout cela.

Personne ne connaît mieux la réalité du terrain que ceux qui y œuvrent tous les jours ! Cette enquête de base a orienté notre réflexion avant tout projet ou kick-off. On a demandé à chacun « où aimeriez-vous voir l’IA intervenir pour vous ? ».

On a dégagé deux catégories de réponses : des grands classiques et des besoins moins visibles. Chez Polly, la douleur traverse souvent les frontières de service – les fameux « handoffs ». Là, on a nos sujets rouges. Exemple : transmission produit-design, temps perdu à itérer pour aligner la maquette sur le MVP… tout cela débordait même après passage en développement.

On solutionne maintenant grâce à un espace de prototypage commun qui offre aux équipes design, PM, CX, accès à Claude & Figma, à du code, etc., pour collaborer bien plus vite. Partout où il existe des points de frottement entre départements, je suis convaincue que l’IA peut nous aider.

David Rice : La pression sur la quantité de contenu et la hiérarchie des priorités est forte. La communication interne paraît parfois plus complexe… Dernièrement, à une conférence, beaucoup parlaient de la pollution de l’email. Sommes-nous vraiment plus submergés qu’avant ? Et si vous aviez carte blanche, à quoi ressembleraient les communications exécutives efficaces dans cet environnement toujours plus numérique et IA-centré ?

Barbara Nicholas : Vous avez raison, le volume a explosé. Certains de nos clients, équipes de comm interne, utilisent Polly pour piloter l’écoute collaborateurs. On leur demande toujours plus. Or, si le volume augmente, cela devient du bruit… Résultat : les équipes se déconnectent, même de programmes auparavant efficaces. Il est désormais plus simple de générer des messages, donc on en envoie plus, sans valeur ajoutée : « Tiens, un nouveau sondage ! ». Il faut tenir la ligne, réfléchir à ce qui apporte vraiment de la valeur. Ce que je fais ici : miser sur un équilibre entre communication synchrone (live) et asynchrone et vraie « écoute ».

Avec l’IA, on pousse beaucoup d’infos, mais il ne faut pas oublier de proposer à l’équipe des espaces pour s’exprimer, donner leur avis, sans friction. Dans Slack, pour une équipe hybride, mon idéal : une boîte « Ask Me Anything » permanente, où chacun pose publiquement ses questions, j’y réponds en toute transparence pour que chacun puisse s’y référer à tout moment. Je suis ultra-vigilante du bruit dans les canaux généraux. Quand je publie ici, cela doit vraiment compter. Ne polluons pas, ne spammez pas sous prétexte d’IA ou « d’expérimentation ». Si besoin, créez d’autres canaux thématiques, testez d’abord ailleurs.

David Rice : La communication interne, c’est tout un art, surtout avec l’IA. Vous disiez récemment « jamais il n’y a eu autant de messages sans rien dire de vrai ». Quels symptômes concrets de « théâtre de leadership » observez-vous, et comment les RH/communications peuvent-elles pousser les dirigeants à plus d’authenticité envers leurs collaborateurs ?

Barbara Nicholas : Le signal est fort : tout le monde parle de ces entreprises qui investissent des millions dans des communicants, pour écrire le contenu interne. Mais ce que je constate, c’est que l’IA rend le message… déshumanisé. On peut tous reconnaître un mail rédigé par ChatGPT ! Avant, on travaillait évolutivement le texte avec un collègue, on ajustait ensembles le ton… Là, il faut redoubler d’attention : validez le contenu, faites les recherches, mais reprenez la main pour livrer un message personnel ! Le boulot de la comm interne, c’est de traduire la complexité de l’entreprise à destination des humains, pour susciter l’adhésion, la clarté, l’émotion – et l’IA gomme souvent cet aspect humain en faveur de la pure efficacité. Mais les gens veulent ressentir qu’on s’adresse à eux pour de vrai.

David Rice : C’est parfois si froid… Merci de nommer ce problème. C’est presque rassurant d’entendre un(e) PDG dire : « il faut parfois cesser d’en faire plus » et susciter de vrais moments humains. Vous est-il arrivé vous-même de sombrer dans le « théâtre » et de devoir vous auto-corriger ?

Barbara Nicholas : Certainement ! Quiconque nie avoir déjà joué ce rôle trompe. Au début de ma carrière, je pensais devoir adopter une certaine posture, même dans un podcast. Puis j’ai compris combien c’est plus facile d’embarquer ses équipes quand on est soi-même, notamment dans la difficulté ou les transitions douloureuses. Je me souviens d’une réorganisation où, directrice, j’ai ânoné le discours corporate – sécurité de l’emploi, budget coupé… alors que ce que l’équipe attendait, c’était : « Est-ce que mon poste est en danger ? ». Il vaut mieux dire clairement « Voici la situation, voilà pourquoi cette décision. Si vous êtes là aujourd’hui, votre poste est sécurisé » ou, si ce n’est pas possible, rester honnête. Bref, arrêtons la langue de bois. Les gens veulent un interlocuteur humain, pour le meilleur comme pour le pire. Moi aussi, sur le moment, j’ai eu honte du jargon employé face à des collègues, à devoir annoncer les départs.

David Rice : On en a tous vécu ! Je me revois lors du tout premier podcast, hésitant, nerveux… D’ailleurs, Polly quitte-t-elle Slack pour aller vers de nouveaux terrains ? Comment conciliez-vous la pression de livrer vite et le désir de prendre des risques réfléchis et de communiquer authentiquement ?

Barbara Nicholas : Oui, nous avons toujours été natifs Slack et Teams, c’est fondamental pour nous. Mais nous voulons répondre à l’évolution du marché, sortir du carcan outil unique, et participer là où les collaborateurs travaillent. Ne pas interrompre le flux mais être partenaires et permettre aux clients d’atteindre des taux de participation élevés.

Évidemment, on avance vite : deux nouvelles fonctionnalités arrivent, tests en cours, annonces produit la semaine prochaine (quiz live, surveys, nouvelle architecture web…). On fonce, mais deux mois plus tard, on lancera notre fonctionnalité « événements » et un serveur MCP. En ce moment, qui avance lentement sera dépassé. Il faut profiter du momentum. Mais on ne néglige pas la qualité : lors du lancement annuel, on a fixé trois grands objectifs, dont le maintien absolu de la barre qualité, du temps de QA, tests, feedbacks CX, etc. pour chaque item roadmap. C’est essentiel à une bonne livraison.

Nos ingénieurs utilisent Cursor, nous venons de passer à CLA code. L’équipe fait des merveilles. Mais il faut se demander : où crée-t-on nos propres problèmes ? Où est le risque ? Par exemple, est-on prêts à abaisser notre exigence qualité à la livraison ?

David Rice : Cela suppose une honnêteté totale. Vous dites être transparente, mais cela passe aussi par reconnaître les contraintes de ressources, ne plus résoudre tous les problèmes en embauchant, et rester intentionnel… C’est là que la hiérarchisation et la technologie ont leur rôle. Pour les équipes produit/design/non-ingénierie – qu’est-ce qui fonctionne, qu’est-ce qui ne fonctionne pas et qu’est-ce qui fait la différence ?

Barbara Nicholas : On en est peut-être à 50% de ce que j’imagine à terme. Un chef de projet gère « l’opérationnalisation IA » de Polly. L’impact le plus fort : le produit et le design. Notamment grâce à l’espace de prototypage accessible à tous (PM, CX, moi-même), pour tester des fonctionnalités avant de solliciter les ingénieurs. Les feedbacks CX sont plus qualitatifs et mieux intégrés dès l’itération design. Côté CX, l’IA nous a permis d’installer des chatbots, réduire le volume de tickets basiques, auditer notre help center et identifier les manques : ainsi nos clients deviennent plus autonomes (ils ne veulent pas échanger plusieurs jours avec le support pour une question basique, ils préfèrent un chatbot qui répond tout de suite). Bref, à ce jour, produit, design, support client sont les premiers bénéficiaires d’une intégration IA.

David Rice : Le SaaS se transforme : la concurrence se fait moins sur l’outil, plus sur la relation, la confiance, la réputation. Concrètement, comment cela change-t-il l’investissement dans le support, le customer success et la marque à l’ère de l’IA ?

Barbara Nicholas : En effet. J’ai parlé du support, où on veut automatiser la résolution des tickets basiques pour que les humains puissent rencontrer les clients, comme je le fais moi-même. Si vous perdez le contact avec l’usage réel de votre produit, la voix du client… vous concevez dans le vide. L’IA chez Polly ne remplace pas la rencontre humaine pour optimiser le ROI client. En self-service/PLG, oui : le client achète la licence, ne veut pas nous parler, il gère ses quizzes Q&R seul et le help center ainsi que le chatbot doivent être irréprochables. Mais pour les clients à besoins complexes, c’est l’interaction humaine qui prévaut. Récemment, une cliente RH devait organiser la période d’adhésion mutuelle (open enrollment) : information, relances, process… Le pain point est spécifique. Un chatbot ne saisira pas la pression ou l’urgence vécue. Retirer ce lien humain serait dommage. J’encourage mon équipe à coacher les clients pour créer l’effet recherché, car la culture se mesure à ce qu’on fait ressentir aux collaborateurs. D’où les NPS, pulse surveys, etc. Claude ou ChatGPT ne sont pas encore prêts à ressentir et traiter cette dimension humaine dans des moments difficiles comme une réorg ou une incitation à l’engagement.

David Rice : Avec l’IA, tout dépend de la façon d’appliquer l’information. L’anxiété existe autour de la disparition des emplois ou du « tout le monde va coder ses outils perso ». Comment parlez-vous à vos équipes et clients des vrais risques pour le SaaS versus les opportunités ?

Barbara Nicholas : De formation, je gère projets et opérations, et je n’oublie pas la réalité du terrain hors tech. Clairement, certains iront développer leur propre petit outil (par exemple, un mini sondage Slack), mais un tel client serait-il resté fidèle et en expansion chez Polly ? Peu probable : notre valeur est ailleurs, sur des cas plus avancés, de niveau entreprise, pour des programmes internes pilotés. Côté roadmap, on s’intéresse à la capacité de facilement s’intégrer aux solutions d’IA du client (Claude, ChatGPT, etc.), d’où le travail sur les serveurs MCP, Workflow builders, etc. Car à terme, les checklists d’achat logiciel incluront tous la question « compatible avec notre IA maison ? ». Il ne faut surtout pas rater ce coche.

David Rice : L’IA abaisse la barrière technique pour créer des outils, mais il reste l’expérience d’achat, d’évolution, des besoins d’accompagnement. Pour personnaliser, évoluer, il faut un interlocuteur. On ne pourra pas automatiser ces compétences humaines ni la demande d’accompagnement, gages de succès client.

Barbara Nicholas : Il faut aussi voir la réalité pour ce qu’elle est. Une société d’assurance va-t-elle constituer une équipe produit pour maintenir et développer un outil interne ? Possible, mais c’est un gros investissement. Ce n’est généralement pas leur cœur de métier, donc je ne pense pas que le SaaS disparaisse demain. En revanche, tout outil doit pouvoir s’intégrer dans l’écosystème agentique émergent : si demain un RH demande à Claude d’exécuter une série de tâches (envoyer un sondage dans Slack, etc.), Polly doit être présent en infrastructure et dialogue dans l’architecture agentique du client. Rien ne doit compliquer l’expérience utilisateur.

David Rice : Beaucoup veulent savoir « comment la décision a été prise » par l’IA, quels ont été les critères. Si on code soi-même, on ne sait pas toujours le pourquoi du comment, alors que côté conformité, réglementaire, tout doit être traçable.

Barbara Nicholas : Exactement. Quelle est la mission de votre entreprise ? Et surtout, quels aspects ne doit-on pas internaliser du fait de la confiance, la conformité, la protection des données ? Chez Polly, une des attentes majeures est l’anonymat véritable des réponses dans les sondages ou Q&A. Si vous bricolez ça en interne, où est la garantie réelle d’anonymat ? Cela tue la finalité, la confiance et l’esprit de la démarche.« Les sujets conformités, culture, ressenti collaborateurs… ce ne seront pas, à mon sens, des choses « consommées » en interne par de simples scripts IA. »

David Rice : Merci Barbara pour cette conversation !

Barbara Nicholas : Merci à vous !

David Rice : Chers auditeurs, si ce n’est pas encore fait, rendez-vous sur peoplemanagingpeople.com/subscribe pour recevoir la newsletter.

Et d’ici là, pensez à vous doter d’un système de triage, commencez à taguer vos priorités différemment. C’est une bonne idée.