Comment être un·e leader RH efficace (avec Andrew Bartlow de People Leader Accelerator)

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Andrew Bartlow : Je pense qu’un·e leader, par définition, fixe la direction, établit la vision pour un groupe. Que vous dirigiez de devant ou de derrière, votre rôle est de garantir que chacun·e dans votre groupe ou votre équipe sache quelle est la destination et quel est le chemin à emprunter.

Tim Reitsma : Bienvenue dans le podcast People Managing People. Notre mission est de construire un meilleur monde du travail et de vous aider à bâtir des lieux de travail heureux, sains et productifs. Je suis votre animateur, Tim Reistma ! Et je suis quasiment certain que si vous êtes leader, vous souhaitez être efficace. N’est-ce pas ? J’ai le plaisir de m’asseoir avec Andrew Bartlow, consultant RH et business reconnu, qui a une grande richesse de savoirs et d’expériences à partager.

Dans cet épisode, nous parlons spécifiquement de devenir un·e leader RH efficace, mais devinez quoi ? Le processus qu’il partage vaut pour tout type de poste de leadership. Nous discutons priorisation, objectifs, résultats et, à mon sens surtout, curiosité et le pouvoir de la curiosité.

Donc restez avec nous si vous souhaitez devenir un·e leader RH efficace ou tout simplement un·e leader efficace.

Andrew, je suis vraiment ravi de t’avoir dans le podcast People Managing People. Comme nous en parlions hors antenne, nous sommes un média à destination des RH et des dirigeant·e·s. Et l’échange d’aujourd’hui porte vraiment sur la manière de devenir ou d’être ce·tte leader RH efficace. Je sais qu’il y a déjà beaucoup d’écrit sur le sujet.

Il y a aussi énormément de discussions à ce propos, alors j’aimerais beaucoup entendre ton point de vue, basé sur plus de 25 ans d’expérience en tant que leader RH et à la tête de ton propre programme. Je suis donc très enthousiaste à l’idée de me plonger dans cette conversation. Sois le bienvenu, bienvenue dans l’émission !

Andrew Bartlow : Merci beaucoup. Oui, je te remercie vraiment de m’inviter.

Tim Reitsma : Oui, je pose toujours, ou j’essaie de toujours poser quelques questions avant d’entrer dans le vif du sujet. D’abord, parle-nous un peu de toi, que fais-tu en ce moment ? Qu’est-ce qui occupe ton esprit ?

Andrew Bartlow : Eh bien, survivre à la canicule de fin d’été ici dans la baie de San Francisco.

Mes petites filles sont de retour à l’école, Dieu merci. Je termine la quatrième promotion de leaders RH chez People Leader Accelerator, mais nous pourrons en reparler. Et je commence à envisager les candidatures pour janvier prochain également. Donc, beaucoup de choses en cours. En fait, un article vient de paraître aujourd’hui, ICON Outlook a publié quelque chose.

Ils m’ont demandé d’écrire sur la transformation digitale dans la tech RH. Et c’est peut-être un sujet dans lequel nous pouvons creuser : la prolifération des plateformes. Il y a énormément de technologies RH qui sont souscrites sans véritable valeur ajoutée. Donc, c’était une étape importante pour moi aujourd’hui, décrocher une nouvelle parution médiatique, et ça m’a fait plaisir.

Tim Reitsma : C’est super, et oui nous mettrons assurément des liens vers ton programme, ton site, ainsi que cet article. Je suis également curieux de le lire : sur notre média, nous avons de nombreuses listes top 10 ou best of d’outils. Et, chez People Managing People, notre leitmotiv est d’aider à bâtir un meilleur environnement de travail.

Parfois, les logiciels peuvent y contribuer, mais à force de souscrire à tout et n’importe quoi, on ne sait plus à quoi cela doit servir. Il faut ensuite embaucher une équipe pour tout intégrer et... on abordera peut-être ce sujet en parlant d’efficacité des leaders RH.

Car il y a tellement de choses, de nouveaux outils dans ce domaine. Mais les deux premières questions après l’introduction sont : que signifie être leader ? J’aimerais entendre ton point de vue à ce sujet.

Andrew Bartlow : Bien sûr. Un·e leader, par définition, fixe la direction, porte la vision pour un groupe. Que vous meniez de front ou de l’arrière, votre mission est que chaque membre de votre équipe ou groupe sache où aller, et sache quel chemin prendre.

Tim Reitsma : J’adore cette vision, oui. Si nous ne savons pas où nous allons, cela crée le chaos. En ce moment, on observe et entend beaucoup de choses sur le marché du travail, de personnes qui n’adhèrent pas forcément à la direction de l’entreprise.

Ils ignorent leur contribution et démissionnent ou n’apportent pas la bonne valeur à l’équipe, pas celle attendue par leur manager ou les dirigeant·e·s. Mais fixer cette direction et aligner tout le monde, c’est quelque chose que je valide totalement.

Et la prochaine question, en lien avec cela, c’est que notre média vise à aider les gens à bâtir un meilleur monde du travail. Quand tu entends cette phrase, qu’est-ce que cela t’évoque ?

Andrew Bartlow : Construire un meilleur monde du travail ? Je pense à l’expérience vécue par les salarié·e·s. Je pense aussi à la productivité et l’efficacité des organisations pour lesquelles nous œuvrons. Donc l’idéal, c’est améliorer la santé et la réussite de ces organisations. Et que ces personnes—nous y compris—évoluent dans un contexte meilleur.

Ça passe peut-être par un meilleur équilibre vie pro-vie perso, une meilleure santé mentale ou prise en charge de soi, un salaire décent… plusieurs dimensions possibles. Mais je relierais ce meilleur monde du travail à l’expérience des personnes qui y évoluent.

Tim Reitsma : Oui, je suis d’accord, il n’y a pas une solution unique ou universelle. C’est une question ouverte. Ce que je retiens, c’est que si vous êtes dans une organisation, il faut évaluer la situation : quelle est l’expérience actuelle ? Où se situent les lacunes dans l’expérience des salarié·e·s ?

Puis identifier comment créer un environnement où chacun·e peut s’épanouir et réussir. C’est formidable.

Andrew Bartlow : Absolument. Tim, je lierais même ça directement à la première question sur le leadership. Pour un meilleur monde du travail, il doit exister une direction. Les organisations sont plus performantes.

Les personnes qui y travaillent sont plus heureuses si elles savent ce qu’elles cherchent à accomplir. Si les équipes sont alignées et claires. Et c’est ce que j’enseigne aux leaders RH que je mentor : il faut savoir sur quelles priorités se concentrer, quels sont les objectifs à atteindre.

Et cela vaut aussi pour la/le responsable RH, les HR business partners et, au fond, tout manager. Il faut être clair sur ce que l’on souhaite accomplir.

Tim Reitsma : C’est une excellente transition vers notre sujet du jour : comment devenir un·e leader RH efficace. Quand nous en avons discuté il y a quelques semaines, nous étions justement sur ce thème. Qu’est-ce que cela signifie ?

Qu’est-ce que cela veut dire être un·e leader RH efficace ? Je crois que c’est la bonne question pour démarrer.

Andrew Bartlow : Oui, c’est un sujet immense, un concept vaste à explorer. Commençons déjà par ce que ce n’est PAS. Être un·e leader RH efficace, ce n’est pas tout faire.

Beaucoup de leaders RH s’épuisent à essayer de tout faire pour chaque partie prenante. On essaie d’être l’avocat·e des salarié·e·s, le/la partenaire business, comprendre la rentabilité de l’entreprise, représenter l’intérêt général, déployer de nouvelles politiques/procédures… Mais ce n’est pas réaliste. Impossible de réussir en essayant tout faire. Être efficace (quel que soit le poste) mais surtout en RH où les parties prenantes sont innombrables, c’est travailler sur ce qui compte vraiment.

Que requiert le rôle de leader RH efficace ? Travailler sur les bonnes choses. Quelles sont-elles ? Cela dépend. Cela dépend des objectifs de votre organisation. Les priorités de Google sont différentes de celles d’une start-up SaaS en amorçage ou de celles d’un·e entrepreneur·e comme nous.

Mais il faut—et c’est là qu’on en revient au leadership, à la clarté, à l’alignement—travailler sur les bonnes choses. Cela veut dire comprendre ce que l’entreprise et vos parties prenantes considèrent comme essentiel. Et faire le lien entre vos initiatives/projets et ces priorités organisationnelles majeures.

Tim Reitsma : C’est crucial. J’ai côtoyé de nombreux·ses leaders RH. J’ai quasiment atterri dans les RH par hasard au fil de ma carrière. J’ai été la personne à qui on demande de tout faire : aligner les valeurs, développer la culture, favoriser le management…

Ah, il faut aussi recruter 30 personnes ce mois-ci, ouvrir l’international, passer au mode hybride… et contrôler la légalité locale ! Beaucoup de leaders RH s’épuisent à force de surcharge.

Alors, comment choisir ? Comment savoir ce qui importe ? Comment aborder ce sujet avec le CEO/COO selon qui est le manager direct ? On pourrait dire “nous sommes à bout, nous ne savons plus où donner de la tête”, mais comment initier la discussion pour devenir plus efficace ?

Andrew Bartlow : Excellente question.

Par où commencer ? Je dirais : commencez par vos parties prenantes. Qui sont-elles ? Beaucoup d’écoles de management analysent les stakeholders. Qui se soucie du travail que fait votre organisation ? Les investisseurs, que veulent-ils atteindre ?

Peut-être un·e fondateur·ice, un·e CEO. Quels sont leurs objectifs ? L’équipe dirigeante a ses propres motivations, ses intérêts. Le corps salarié également. Vous pouvez segmenter plus finement. La communauté extérieure ? Selon vos activités, elle pourra être plus ou moins concernée. Vos client·e·s se soucient aussi de vos actions. Pensez à l’ensemble des parties prenantes.

Visualisez qui détient du pouvoir et de l’influence. Qui décide si votre travail est satisfaisant ? Qui s’y intéresse ? Une matrice pouvoir/intérêt, à dessiner sur un coin de nappe, peut aider à y voir clair. Ceux et celles ayant le plus d’influence et d’intérêt—le/la CEO, fondateur·ice, investisseur·e—seront dans le coin supérieur droit : fort pouvoir, fort intérêt. Vous voudrez comprendre très exactement leur but. Croissance du chiffre d’affaires, doublement de taille, réduction du burn rate, conquête de nouveaux marchés, etc.

En tant que leader RH, c’est à vous d’élucider tout cela. Comment faire ? Pas besoin d’être Sherlock Holmes pour obtenir la dernière présentation investisseurs/all-hands. Demandez un deck de réunion board/investisseurs. Écoutez ce que disent les responsables clés ; observez leurs priorités. Essayez de relier votre périmètre RH aux leviers de croissance de l’entreprise : on peut toujours établir un pont RH vers la réussite organisationnelle.

Bref, commencez par poser des questions. Consultez ce qui existe déjà. Intéressez-vous à ce que les stakeholders se répètent entre elleux.

Tim Reitsma : Oui, il est essentiel de poser des questions. Il ne faut pas arriver en pensant détenir toutes les réponses. Car sans interroger, comment y prétendre ?

Mais je suis d’accord : observer les objectifs collectifs, la vision. Comment, en tant que nouvelle ou nouvel arrivé·e RH, ou promu·e, ou salarié·e depuis longue date, puis-je contribuer à la réussite de l’organisation ? Voilà le point de départ, peu importe le parcours.

Andrew Bartlow : Attention à ne pas chercher une solution qui cherche encore son problème.

C’est un piège tentant. J’ai lu telle nouveauté RH, tel logiciel, telle pratique managériale, et on DOIT l’adopter car c’est LA tendance. Ces solutions cherchent encore un vrai problème à résoudre. Revenons donc à l’essentiel : quels sont les objectifs ? Un·e leader fixe la vision, clarifie l’objectif et aligne tout le monde sur celui-ci.

Travaillez sur les bonnes priorités : la méthode FranklinCovey des gros cailloux (“big rocks”). Quels sont vos gros cailloux ? Le reste—le gravier, le sable—remplit autour, sans devenir prioritaire. Le travail RH génère beaucoup de gravier, nécessaire mais qui ne doit pas accaparer toute l’attention.

Repérez ces gros cailloux qui font LA différence pour votre organisation.

Tim Reitsma : Oui, j’adore, les gros cailloux. J’utilise ce concept avec mes équipes et dans toutes mes structures précédentes : cela garde l’alignement. On mettra un lien vers cette méthode. Mais il me vient une question : ce n’est pas parce qu’on entend toute une série d’idées, que le·la CEO arrive le lundi matin avec LA découverte du week-end, qu’il faut dire oui à tout. Du côté RH, il existe bien trop de logiciels et modèles possibles.

Peux-tu aborder la posture de “bonne idée, mais non” ?

Andrew Bartlow : Oui. Dans notre programme, nous abordons ce point, nous pratiquons la formulation et faisons des jeux de rôle.

C’est inconfortable, tout le monde cherche à éviter l’exercice, mais s’entraîner à le dire, c’est primordial. On peut dire non de différentes manières. On peut aussi dire “pas encore”, “réfléchissons-y”. On pourrait faire un jeu de rôle ici, si tu veux.

As-tu une idée nouvelle à laquelle je pourrais, avec tact, dire non ?

Tim Reitsma : Ok, voyons voir…

Andrew Bartlow : Allons-y, improvisons !

Tim Reitsma : Restons sur le thème de la tech RH : Il faudrait revoir complètement notre système d’évaluation, abandonner les objectifs SMART au profit des OKR, et basculer en planification trimestrielle.

Andrew Bartlow : Intéressant ! Actuellement, notre priorité est de doubler l’effectif via un fort recrutement. Nous venons d’implémenter les objectifs SMART sur Lattice et n’avons pas encore terminé un cycle. Notre troisième priorité est X, Y, Z. Il serait peut-être pertinent de revoir la méthode plus tard, une fois un cycle complet réalisé et un retour d’expérience produit. Qu’en penses-tu ?

Tim Reitsma : Bonne idée, je n’avais pas pensé au fait que nous venons d’investir sur la méthode SMART via Lattice. Autant exploiter d’abord cette solution à fond !

Andrew Bartlow : Voilà, impro totale !

Mais je me suis appuyé sur deux axes : déjà beaucoup de chantiers engagés (donc si on ajoute, que retire-t-on ?) ; et le risque de changer trop vite, sans avoir testé ce qui vient d’être mis en place.

Cela arrive souvent en RH : la “nouveauté du jour” supplante sans cesse l’expérience acquise. À nous de résister à cet effet “tendance” et de privilégier les activités adaptées, testées et éprouvées.

Tim Reitsma : Oui. Pour être efficace, il faut parfois éviter de systématiquement tout accepter. Du point de vue RH, on croule sous la diversité des solutions sur le marché.

Peux-tu approfondir comment affirmer “oui mais non” ?

Andrew Bartlow : Oui. J’en parle dans le programme collectif, et aussi dans l’accompagnement individuel : on pratique le langage. C’est inconfortable, mais la prise de parole, la préparation à dire non stratégiquement compte beaucoup. Parfois, c’est simplement dire “pas pour l’instant”, “laissons du temps sur ce cycle et faisons un point après”. On peut argumenter la surcharge, la priorisation, la cohérence ou la valeur ajoutée sur la durée.

Tim Reitsma : La confiance est clé. Être vrai·e leader RH, c’est se positionner : êtes-vous simple exécutant·e, preneur·euse de commande, serveur·se bienveillant·e ? Ou êtes-vous à l’origine du concept, celui ou celle qui décide de la carte, du fonctionnement du restaurant ? Les RH peuvent être moteur, à condition de s’en donner les moyens et de se voir soi-même comme consultant·e interne et non simple prestataire.

Andrew Bartlow : Exactement ! Le service à la clientèle est essentiel, bien sûr, mais la dimension stratégique consiste à dessiner le concept, à réfléchir à la structuration, à définir le menu plus qu’à prendre la commande.

Tim Reitsma : Très bonne métaphore. Et si je pense aux petites équipes RH, une seule personne porte tous les chapeaux à la fois, à la fois architecte et exécutant·e ! J’ai vécu ça dans une PME de 65 personnes, objectifs très ambitieux, changements de plateformes à gogo, effectif à dimensionner. Il a fallu tout remettre à plat à un moment. J’ai eu la chance d’avoir un CEO compréhensif, qui a accepté de renforcer l’équipe.

Mais je pense à mes ami·e·s solo RH qui font à la fois l’ingénieur du menu et la cuisine...

Andrew Bartlow : Cuisinier·ère à la chaîne !

Tim Reitsma : Peut-on être réellement efficace quand on est seul·e RH ? Que conseiller à cette personne ?

Andrew Bartlow : Plusieurs conseils ! D’abord, tu n’es pas seul·e. Trouve une communauté de pairs. Je fais partie de Startup Experts (startupexperts.us). C’est un groupe de près de 400 responsables RH, souvent solo ou en petites équipes, principalement dans de jeunes structures.

Donc premièrement, tu n’es pas isolé·e. Deuxièmement, clarifie tes gros cailloux, et trouve un bon équilibre entre ce que tu peux fournir à l’organisation, à ton manager, et tes propres besoins. Il faut que ton/ta supérieur·e direct·e adhère à cette logique.

Pour illustrer : juste avant cet enregistrement, j’accompagnais une DRH d’une start-up SantéTech de 45 personnes. Bilan de ses priorités : “je fais tout et rien je ne sais plus ce qui est vraiment essentiel !”. Ensemble nous avons repris sa slide board de priorités RH (jamais présentée d’ailleurs), dont l’un des axes majeurs était l’efficacité managériale. En trois mois, repos total sur de la gestion courante !

Moralité : personne n’établira vos priorités à votre place. Protégez-les, affichez-les. Trouvez un mentor, ou une communauté, pour garder le cap et rester aligné·e.

Tim Reitsma : Je repère un fil directeur : cultiver la curiosité.

Je suis convaincu·e que la curiosité, trop sous-estimée, est un superpouvoir organisationnel. Elle permet de poser les questions justes, d’aller chercher la racine d’un problème (“5 pourquoi”, “5 quoi”, “5 comment”). Parfois, la vraie cause du souci n’est pas là où on croit, et la solution existe déjà en réseau, sans avoir à tout remplacer. Cette curiosité, alliée à la communication et à l’appropriation des grands enjeux, est stratégique, que l’on soit solo ou en équipe.

Es-tu d’accord ? Autre point à ajouter ?

Andrew Bartlow : Absolument. Prendre la responsabilité, c’est aussi communiquer sur ce que l’on fait. C’est ce qui crée l’alignement avec les parties prenantes.

Trop souvent, en RH, on travaille dans l’ombre en espérant que la qualité du travail parlera d’elle-même… Malheureusement, ce n’est jamais le cas. Il FAUT rendre visible ses priorités et garantir leur lien avec les vrais enjeux de l’organisation.

Ainsi, burn-out moindre, respect accru, et les moyens pour avancer sur vos sujets, qui sont forcément alignés sur l’activité de l’entreprise.

Tim Reitsma : Exemple concret (vécu ou non) : mon objectif RH du trimestre est de réorganiser les dossiers du personnel, alors que la priorité sales/entreprise est la mondialisation. Mauvais alignement. OK, il faut gérer les dossiers RH, mais si toute l’organisation vise l’international et le recrutement global, on passe à côté du besoin collectif.

Donc, dialoguer régulièrement avec chaque direction, comprendre ce que chacun vise. La RH doit parfois caler ses priorité sur celles des autres (pas toujours fixer ses propres axes en premier), sous peine de travailler hors-sujet.

Andrew Bartlow : C’est très réel. J’allais faire le même commentaire avec ma mentorée juste avant ce call. Un souffle après avoir reconnu les priorités de son organization (tripler l’effectif après signature d’un contrat majeur !). Pourtant, elle travaillait sur la documentation des process internes. L’élaboration de SOP (Standard Operating Procedures) est-elle utile en phase forte croissance ? Bien sûr, mais peut-être que la valeur est bien plus dans la réflexion structurelle, l’intégration, l’organigramme, la sélection de talents, etc. Les SOP relèvent peut-être du gravier.

Tim Reitsma : Totalement ! Je me suis souvent retrouvé piégé dans l’urgence du moment : ce qu’on doit régler cette semaine, faire plaisir à untel ou untelle face à un problème irritant… C’est sain mais, pour être un·e vrai·e leader RH, il faut sans cesse replacer ses actions dans le contexte global, transmettre la responsabilité, travailler l’accountability, mesurer la réussite et ne pas mourir sous l’opérationnel.

Andrew Bartlow : Deux outils visuels à proposer : d’abord, la matrice d’Eisenhower (urgence / importance), outil de base du management. Ce qui est à fort impact mais faible urgence, c’est souvent ce qu’on néglige au profit des mails urgents et des tâches du quotidien. Or, la planification, le développement long terme, les gros cailloux résident dans cette case-là, dans laquelle les leaders RH devraient passer plus de temps.

Deuxième : la cascade, ou Waterfall. Commencez tout en haut avec les objectifs organisationnels. Puis, descendez aux programmes/projets RH qui les soutiennent, puis aux KPIs, puis aux tâches. Toute la chaîne part des priorités business.

Tim Reitsma : J’aime les visualisations. L’enjeu se situe bien dans l’impact plus que l’urgence immédiate. Si on passe sa vie à traiter des mails, il faut s’interroger. Si une réorganisation RH s’impose, il faut savoir l’impulser ou solliciter du soutien. Pour quelqu’un coincé en mode ultra-opérationnel, qui rêve de devenir leader stratégique, quel premier pas ?

Andrew Bartlow : Cela débute par la prise de conscience. Toute démarche de transformation commence par admettre qu’il faut changer.

Reconnaître où l’on se trouve. Ensuite, se décider pour des priorités. Soyez curieux·se·s envers vos interlocuteur·ice·s clés pour vraiment cerner les points d’impact.

Trouvez des ancrages : outils visuels, rappels calendaires, blockages de temps… pour progresser VERS l’important.

Et, soyons honnêtes, tous les contextes n’acceptent pas ce changement : tout le monde ne soutiendra pas l’ambition stratégique d’un·e RH jusque-là cantonné·e à l’opérationnel. Parfois, lors de mes mentorats, certain·e·s finissent par quitter leur poste pour mieux s’épanouir ailleurs. Et ce n’est pas négatif !

Donc, conscience, choix, accountability (et pourquoi pas mentorat pour challenger votre réflexion). Enfin, restez à l’écoute du contexte : que veulent vraiment vos parties prenantes, et que le contexte actuel autorise-t-il ?

Tim Reitsma : C’est clef aussi : que permet le contexte ? Vous pourrez présenter à votre manager des idées plus stratégiques, tout le monde n’accueillera pas favorablement la démarche. Certains RH s’épanouissent dans une logique très opérationnelle, et c’est une vraie vocation. D’autres partent explorer un rôle plus stratégique. Tout cela est OK, pourvu que ce choix vienne d’une réflexion individuelle et sur la capacité de l’organisation à accueillir cette démarche.

Et si vous n’êtes pas RH mais manager ou dirigeant·e, offrez de la reconnaissance à vos RH et impliquez-les sur le plan stratégique. Faire croître l’entreprise n’est pas aussi simple qu’embaucher plus de commerciaux ; or, embaucher, organiser, intégrer, gérer l’international… tout est affaire de RH.

Andrew Bartlow : Oui. Dernier mot, puisqu’on arrive à la fin.

Stratégique et opérationnel ne s’opposent pas. Être stratégique ne signifie pas délaisser de “faire”. Tout le monde doit faire. Mais “stratégique”, c’est réfléchir à ce qu’on va faire AVANT d’agir. Un temps de pause pour décider, planifier, aligner. Puis, place à l’opérationnalisation, à la livraison et à l’action. Pour être un·e leader efficace : direction claire, priorités solides, puis action.

Tim Reitsma : Oui, parfait. Direction, priorités, passage à l’action. On a mille excuses : pas le temps, trop de tâches, impossible de finir… Mais nous sommes responsables de notre propre agenda. Protégez votre temps. Structurez-le stratégiquement pour avancer sur le fond, et c’est ainsi qu’on devient un·e leader RH efficace.

Andrew, merci pour ces conseils précieux. Heureux·se de conclure sur ces trois aspects : stratégique, opérationnel, alignement. Encore merci d’être venu.

Tu veux dire quelques mots sur tes cohorts et la prochaine session ?

Andrew Bartlow : Oui, bien sûr. Pour les professionnel·le·s RH à l’écoute, je propose une série de programmes, People Leader Accelerator.

Notre produit phare : un programme accélérateur de 16 semaines, sur sélection, destiné aux responsables RH de structures en hyper-croissance, souvent pilotées par des fondateur·ice·s. Cohorte réduite à 10 personnes, deux sessions par an.

On crée un vrai lien, chacun partage ses problématiques et bénéficies de guides concrets sur les principaux enjeux RH. J’ai même élaboré un guide complet de planification RH stratégique (56 pages) : comment dérouler la cascade, analyser les parties prenantes, etc. Je t’enverrai un code pour offrir ce guide à tes auditeurs·trices, c’est vendu en ligne normalement.

Et tout un tas d’autres ressources utiles à la communauté RH. Beaucoup auraient besoin d’un·e “coach sportif·ve” interne, ou d’un collectif de pairs pour garder le cap.

Tim Reitsma : Merci pour ta générosité ! On mettra ce code dans les notes de l’épisode sur peoplemanagingpeople.com, rubrique podcasts. Je suis impatient de découvrir ce guide moi aussi !

Merci encore pour ta générosité, ton temps et d’avoir éclairé l’audience sur le leadership RH — même si vous n’êtes pas RH, ces conseils valent pour tout leader ou leader en devenir.

Encore merci d’être venu.

Andrew Bartlow : Merci Tim. Avec plaisir.

Tim Reitsma : Merci à toutes et à tous pour vos retours. Rendez-vous sur peoplemanagingpeople.com pour laisser un commentaire, sur LinkedIn, ou par mail à tim@peoplemanagingpeople.com.

Merci encore de votre écoute, et à bientôt !