Comment diriger en période de changement et favoriser la collaboration d’équipe

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Julie Williamson : Les leaders doivent commencer par eux-mêmes, ils doivent comprendre comment ils doivent diriger différemment avant d'essayer d'amener les autres à agir différemment. Et la collaboration en est un excellent exemple. C'est facile, accessible. Beaucoup d'organisations disent que nous devrions collaborer davantage, mais les dirigeants ne changent pas leurs comportements de manière à inspirer et à montrer la voie aux autres.

David Rice : Bienvenue dans le podcast People Managing People. Notre mission est de bâtir un meilleur monde du travail et de vous aider à créer des environnements heureux, sains et productifs. Je suis votre hôte, David Rice.

Mon invitée aujourd'hui est Julie Williamson. Elle est Managing Partner & CEO de Karrikins Group et une experte reconnue sur les défis du leadership et conférencière. Nous allons parler des lacunes du leadership et de la façon de mieux diriger les organisations et les équipes pendant les périodes de changement.

Julie, bienvenue.

Julie Williamson : Merci de m'avoir invitée, David.

David Rice : Très bien. Pour commencer, parlez-nous un peu de vous, de votre parcours et de ce qui allume votre flamme chaque matin pour vous lever et parler de leadership ?

Julie Williamson : Oui, merci. Je dis toujours que j'ai commencé ma carrière dans l'industrie de la communication avec l'émergence du secteur de la téléphonie mobile dans les années 90 et il s'agissait de connecter les gens, n'est-ce pas ?

Comment connecter les personnes ? Puis je me suis orientée vers la stratégie et la transformation dans les années 2000. C'était aussi une question de connecter les gens et de permettre aux personnes de communiquer. Puis j'ai eu une révélation. Je me suis dit : bon, j'ai une licence en systèmes d'information, un MBA en finance... Je comprends le fonctionnement de l'entreprise, non ? Mais, pourtant, le business ne fonctionne pas. Les gens ne se connectent pas et ils ne font pas ce qu'il faut pour atteindre les objectifs et les ambitions stratégiques. J'ai donc repris mes études et j'ai obtenu un doctorat en sciences sociales. J'ai donc fait un virage depuis le conseil classique et ouvert mon univers à tout un nouveau lexique, à un tout nouvel ensemble de questions sur la façon d’aider les organisations et les gens à faire plus, ou mieux, ensemble. Et c’est la question centrale de ma carrière depuis 10 ou 15 ans, et je pense que cela continuera jusqu’à la fin de ma carrière.

C’est ce qui m’anime le soir : comment aider les gens à mieux réussir ensemble ? Et surtout, comment aider les leaders à inspirer cela dans leurs équipes ?

David Rice : Absolument. C'est là où je veux en venir. Car, comme nous en parlions cette semaine, nous avons commencé avec l’idée du fossé d’échec pour les leaders, principalement l’incapacité à soutenir la collaboration.

Il y a d’innombrables leaders qui disent qu’il faut que les gens reviennent au bureau pour collaborer. Ce que l’on n’entend pas, c’est la reconnaissance par les dirigeants de leur rôle dans la création du changement nécessaire à un environnement collaboratif. Parlez-nous de ce fossé et comment le combler ?

Julie Williamson : Oui, nous disons que le fossé d’échec est là où les bonnes idées meurent. Et d’ailleurs, chaque humain a déjà connu ce fossé. On s’est tous dit un jour "je devrais manger plus de salade et moins de pizza", mais… on ne le fait pas. C’est commun, mais au travail, les dirigeants disent "On doit revoir nos produits, ouvrir un nouveau marché, diversifier notre chiffre d’affaires, etc.".

Mais ils ne font pas le travail nécessaire pour y arriver. Et c’est dangereux pour les entreprises de rester coincées dans le fossé d’échec. Nous disons donc que les dirigeants doivent commencer par eux-mêmes. Ils doivent comprendre comment ils doivent changer leur façon de diriger avant d’en attendre autant des autres. Et la collaboration est le parfait exemple. Beaucoup d’organisations disent qu’il faut plus collaborer, mais les dirigeants ne modifient pas leur comportement de façon à inspirer autrui à collaborer. Vous avez mentionné le travail à distance versus le présentiel : c’est aussi illustratif.

Les leaders viennent au bureau… pour ensuite fermer la porte afin de ne pas être dérangés. Cela ne favorise pas exactement la collaboration ! D’un autre côté, ils sont en appels virtuels avec des conditions déplorables : éclairage ou son déficients…

Et nous sommes en 2024 ! Cela fait quatre ans que le travail virtuel est la norme, et les dirigeants peinent encore à s’y adapter de manière à promouvoir la collaboration. Ils ne posent pas non plus de questions à leurs équipes du genre "Avec qui d’autre en as-tu parlé ? Quels impacts aura cette décision sur l’entreprise ? Comment allons-nous les gérer ?". Les leaders doivent se regarder honnêtement s’ils veulent progresser en terme de collaboration et sortir du fossé d’échec.

David Rice : Oui. On entend que les dirigeants veulent la transformation, mais, comme vous l’avez dit, ils ne veulent pas vraiment être dans le changement — ou l’énergie est là au début puis elle retombe vite. Et en tant que CEO, ce n’est pas vraiment un luxe que vous pouvez vous permettre.

Comment encouragez-vous les dirigeants à s’impliquer réellement pendant les transformations, au lieu de juste déléguer ? On sait qu’un bon leader est capable de déléguer, mais il doit aussi donner l’exemple et s’impliquer.

Julie Williamson : Absolument ! J’adore la question, David, car elle touche à l’implication des leaders. Nous aimons dire que "les stratégies échouent pendant que les dirigeants sont occupés à faire des choses très importantes". Les leaders disent "je suis très occupé à faire des choses importantes", mais ne s’occupent pas des stratégies qu’ils ont eux-mêmes portées comme priorités principales pour l’entreprise. Les leaders doivent se connecter, de manière visible et fréquente, à la transformation ou à la stratégie en cours, et le faire d’une façon qui embarque les autres avec eux.

Ils ne peuvent pas juste supposer que tout le monde a compris parce qu’ils ont envoyé un PowerPoint. Il faut vraiment s’engager dans le processus et… mettre la main à la pâte ! Être constants dans cet effort, employer le langage du changement, montrer comment ils font évoluer leur propre leadership tout en demandant aux autres de modifier leurs pratiques.

David Rice : Je m’intéresse aussi à la politique interne : on en a tous une image négative, non ? Parce qu’on pense souvent aux mauvaises expériences, parfois même traumatisantes. Ce n’est pourtant pas toujours le cas. Il existe une politique organisationnelle qui peut renforcer le changement. Expliquez-nous ce rôle dans l’alignement stratégique des équipes de direction.

Julie Williamson : J’aime rappeler, David, que la politique organisationnelle, c’est l’humain. Nous sommes tous humains. Même Karrikins Group, une petite structure, a sa propre politique, le pouvoir hiérarchique, etc. Cela intervient dans la façon dont on prend des décisions, où on place notre temps et notre énergie, et ce sur quoi on travaille individuellement ou collectivement.

Et plus l’organisation est grande, plus c’est complexe. La vraie question est : comment tirer parti de cette politique — quelle que soit sa définition — pour inciter chacun à utiliser son énergie et son temps à bon escient, et non pas d’une façon qui freine, bloque ou fait stagner ?

J’encourage donc les dirigeants à accepter que la politique existe — car l’humain est humain. Comment en faire quelque chose de transparent et de visible ? Comment travailler avec, au lieu de lutter contre ? C’est là tout l’art — voire le judo — du leadership : accélérer le changement en s’appuyant sur la dynamique politique.

David Rice : La politique fait partie de la discussion sur le changement. On entend souvent "Untel a trop de pouvoir, c’est pour ça qu’on agit ainsi" ou "Ils ont plus d’influence".

Leadership du changement et gestion du changement : ce n’est pas la même chose, mais un bon dirigeant doit savoir faire les deux. Quelles sont les qualités clés à développer pour exceller à la fois dans l’un et dans l’autre ? Un conseil pour les leaders qui souhaitent renforcer ces compétences ?

Julie Williamson : J’adore cette question, David, car la distinction entre leadership du changement et gestion du changement est fondamentale dans notre métier. Pour beaucoup de votre audience, c’est clé. Être un bon sponsor du changement ne suffit pas : c’est là la gestion du changement, pas le leadership.

Etre sponsor, c’est envoyer les emails, présenter les points-clés en plénière, financer des formations, veiller à ce que les collaborateurs fassent ce qu’il faut, etc. Mais pour diriger le changement, il faut — encore une fois — commencer par soi. Adopter parfois un nouveau langage d’affaires, de nouveaux indicateurs, de nouvelles façons de travailler auxquelles on donne l’exemple visiblement.

Cela peut bouleverser l’ordre politique en interne : quand on se met à poser de nouvelles questions et à s’engager différemment, les structures de pouvoir changent, et l’organisation peut y résister, car certains savent fonctionner dans l’ordre établi.

En tant que dirigeant, pour piloter le changement, il faut donc embrasser cette réalité, s’y plonger, montrer visiblement sa propre évolution dans le nouvel environnement, et commencer par là, avant de demander des changements aux autres.

La gestion du changement vise les autres, le leadership du changement commence par soi.

David Rice : C’est sans doute contre-intuitif pour beaucoup de dirigeants, non ? On en parlait justement : "mettre les mains dans le cambouis" ne rime pas avec "garder la vue d’ensemble à 12 000 mètres". J’ai vu que vous avez posté sur LinkedIn à ce sujet : il y a ceux qui excellent dans les détails et d’autres dans la vision globale. Vous dites faire partie de la seconde catégorie, mais vous devez vous rappeler aussi de zoomer, d’écouter ceux qui sont doués pour les détails.

Se perdre dans la grande vision est facile ; c’est parfois tout ce que l’on voit. Quel conseil donneriez-vous pour aider à zoomer sur les détails et écouter ceux qui maîtrisent ce niveau de précision ?

Julie Williamson : David, permettez-moi de partager une petite anecdote : au début de ma carrière, je travaillais dans la téléphonie mobile.

Un jour, nous avons déployé un nouveau système d’exploitation pour le service client. Ces agents étaient très rapides au clavier, c’était dans les années 90 ! Personne n’utilisait de souris alors, mais nous, oui, pour le développement. Une fois le système lancé, visuellement c’était top ! Mais il fallait désormais utiliser une souris d’un champ à l’autre.

C’était une catastrophe… Les conseillers, eux, connaissaient par cœur leurs raccourcis clavier. Voilà le détail qui tue. En vision globale, c’était “super, on modernise tout !”, mais on ne s’est pas préoccupé du quotidien des agents. Ce n’est pas à moi, qui ai la vision d’ensemble, de connaître chaque détail du travail, comme les études de temps et de mouvement, mais je dois accepter que ces aspects comptent et peuvent perturber l’opérationnel.

En tant que leader, il faut donc comprendre et respecter ces détails, sans tomber dans l’excès à ce niveau, tout en gardant la hauteur.

David Rice : On parle de grandes décisions. J’ai entendu votre remarque récemment : on ne trouvera jamais assez de données pour prendre une décision stratégique importante sans aucun risque. On souffre parfois de paralysie de l’analyse, à vouloir tout calculer, recouper, voir la vue d’ensemble, les détails…

Mais les données ne disent pas tout. Et c’est une bonne chose ! Cela signifie que le leadership a un rôle décisif. Il faut comprendre les gens, écouter son intuition.

Mais, le syndrome de l’imposteur est très courant, même à haut niveau. Que conseilleriez-vous pour surmonter cela et décider en confiance, avec des données incomplètes et un certain risque organisationnel ?

Julie Williamson : J’adore votre question, David : comment dépasser cette anxiété de décider sans garantie de succès, alors que les enjeux sont énormes ? Certains leaders gèrent des chiffres d’affaires faramineux ou de grandes décisions produits, etc.

J’ai un souvenir marquant, en tant que stratège, d’entreprises demandant systématiquement "le nouvel objet brillant"… puis voulant qu’il ait déjà fait ses preuves ailleurs ! Mais si c’est innovant, je ne peux pas vous montrer de précédents ! Les données n’existent pas.

Je n’aime d’ailleurs pas l’expression "syndrome de l’imposteur" : cela pathologise ce qui est une expérience humaine normale d’anxiété face aux grandes décisions. Il faut accepter d’être anxieux ; c’est sain. Si une décision ne suscite aucune appréhension, c’est qu’elle n’est pas ambitieuse. Donc, collectez les données raisonnables, écoutez ce que disent vos équipes sur la direction à prendre, puis… décidez et foncez, en sachant que vous pouvez tirer des enseignements et pivoter.

Je répète toujours aux leaders coincés dans le cycle "j’ai besoin de plus de données" : faites le prochain pas — ce n’est pas le dernier. Distinguez votre prochain pas de votre destination finale. Avancez, observez, puis ajustez. Il faut du courage pour cela.

David Rice : Excellent ! J’aime beaucoup votre réponse.

Avant de conclure, je vous laisse dire où vous contacter et en savoir plus sur vos activités ?

Julie Williamson : Oui. Nous sommes présents sur karrikinsgroup.com et nous avons aussi une chaîne YouTube. Cherchez Karrikins ou mon nom, contactez-moi sur LinkedIn : j’adore échanger et entendre de vos nouvelles, surtout lorsqu’il s’agit d’aligner les dirigeants sur de grandes ambitions stratégiques. C’est notre force.

David Rice : Parfait. Comme à chaque fois, je vous laisse me poser une question, sur n’importe quel sujet.

Julie Williamson : David, j’aimerais savoir : quel est le dernier contenu que vous avez acheté, que ce soit musique, livre, podcast, etc. ? Et pourquoi l’avoir acheté ?

David Rice : C’était mon abonnement à The Atlantic. J’adore la plume des journalistes de The Atlantic, notamment le format long, leurs récits fouillés.

J’apprécie leur capacité à explorer des sujets complexes, à les décliner sur différents médias. En tant que créateur de contenu, j’ai beaucoup de respect pour leur manière de raconter une histoire à travers des formats variés ; et la prééminence de l’écrit. Impossible de trouver du contenu généré par ChatGPT dans The Atlantic ! Tout est réfléchi, structuré, c’est un magazine brillant. Mon prochain abonnement, ce sera The Athletic : il me le faut absolument.

Julie Williamson : J’adore. Je partage ce respect pour le long format.

David Rice : Leur niveau de détail, leur capacité à collecter des informations et à dénicher des analyses, c’est incroyable. Nous arrivons à la fin, merci pour vos éclairages et conseils !

Julie Williamson : Merci à vous pour l’invitation !

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