De la peur à l’épanouissement : comment diriger avec confiance en temps d’incertitude

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Vanessa Akhtar : Pour moi, l’élément le plus crucial, c’est que le leadership n’est pas lié à une position hiérarchique. Oui, il existe des postes de direction officiels, mais en réalité, n’importe qui, peu importe sa place — que ce soit votre premier jour de travail après vos études ou que vous soyez PDG —, vous avez l’opportunité d’être un leader. Cela consiste à imaginer ce que l’avenir peut être, à détecter des opportunités de faire les choses autrement, de faire mieux, à accompagner les autres vers cette vision et à les inspirer à agir pour atteindre cet objectif.

Tim Reitsma : Bienvenue dans le podcast People Managing People. Notre mission est de contribuer à un monde du travail meilleur et de vous aider à bâtir des entreprises saines, épanouissantes et productives. Je suis votre hôte, Tim Reitsma.

À mesure que nos environnements de travail évoluent, que l’économie change, que les conditions de marché fluctuent, une grande incertitude nous entoure. Savoir diriger dans l’incertitude est une compétence essentielle pour tout manager, débutant comme leader chevronné.

Diriger dans l’incertitude et le changement est souvent difficile, voire parfois effrayant. Mais dans l’épisode d’aujourd’hui, Vanessa Akhtar, experte en changement, directrice et autrice chez Kotter Inc., spécialisée dans l’optimisation du potentiel humain, partage ses conseils pour piloter dans l’incertitude. Nous évoquons les compétences nécessaires, comment communiquer durant ces périodes et transformer ce temps de trouble en opportunité pour passer d’un état d’esprit apeuré à un état d’esprit épanoui. Inclure son équipe est un élément clé pour traverser une phase d’incertitude.

Vanessa, bienvenue sur le podcast People Managing People. Je suis ravi par cette conversation. Nous allons donc parler de leadership en période d’incertitude, un sujet très actuel aujourd’hui, demain, et qui le restera dans plusieurs années. Bienvenue encore, je me réjouis de cet échange.

Vanessa Akhtar : Merci. Merci de m’accueillir, je suis ravie d’être ici.

Tim Reitsma : J’ai suivi le travail de Kotter, ton organisation, et félicitations pour ton nouveau livre. Avant d’entrer dans le vif du sujet, pourrais-tu nous parler un peu de toi, de ce que tu fais en ce moment ?

Vanessa Akhtar : Bien sûr. Mon parcours est en conseil et en psychologie de la performance. Toute ma carrière s’est concentrée sur l’optimisation du potentiel humain. Chez Kotter, notre travail consiste vraiment à vivre et respirer le changement et la transformation au quotidien. Nous aidons nos clients à réfléchir et à les guider à travers différentes transformations.

Dans un monde incertain et volatile, pratiquement chaque organisation, chaque industrie traverse un changement. Nous les soutenons alors à travers ces évolutions. Je supervise aussi notre équipe R&D. Comme tu l’as mentionné, le livre : nous cherchons constamment à faire évoluer notre compréhension du leadership et du changement, et à le mettre en pratique efficacement aujourd’hui.

Tim Reitsma : Oui. Si, en tant que leader, nous restons immobiles, le monde avance sans nous. Le business évolue, et sans adaptation du style de direction, nous serons dépassés ou mis en difficulté. On l’a vu récemment, avec la pandémie, dont nous subissons toujours les répercussions.

On a vu des entreprises passer en full remote, puis hybride, puis retour au bureau. Tellement de transformations ces dernières années. Le sujet est pertinent. J’ai hâte de lire ton livre.

Comme le savent nos auditeurs, je pose toujours deux questions d’entrée. Certains diraient que c’est par égoïsme, mais moi je dis curiosité. J’aime entendre les réponses.

La première : que signifie être un leader ?

Vanessa Akhtar : Pour moi, l’élément clé, c’est que le leadership n’est pas lié à un poste.

Oui, il existe des postes à responsabilité officielle, mais chacun, peu importe où il travaille — que ce soit au début de sa carrière ou au sommet —, peut être un leader. L’essentiel, c’est d’imaginer l’avenir, d’identifier ce que l’on peut changer, optimiser, de montrer aux autres ce que pourrait devenir ce futur et de les inspirer à participer à cette démarche.

Tim Reitsma : J’adore. Ce n’est pas juste une question de titre. Je me souviens, il y a longtemps, encore étudiant, je voulais obtenir ce titre de leader. Avec l’expérience et le mentorat, j’ai compris que cela ne tient pas au titre. Parfois, la capacité à diriger sans en avoir le titre mène plus tard à ce rôle... ou fait réaliser qu’on ne souhaite pas forcément manager une équipe !

Vanessa Akhtar : Exactement. Ce n’est pas pour tout le monde. Nombreux ont le titre, mais ne sont pas pour autant de vrais leaders. Le titre seul ne confère pas les compétences de leadership.

Tim Reitsma : Récemment, je parlais avec un ami qui a toujours visé un poste de direction C-suite. Il vient de l’obtenir... et m’a confié ne plus vouloir ce titre. Après quelques mois, il préfère travailler dans l’ombre que sous les projecteurs. Donc, si on court après ce titre, ce n’est pas tout.

Vanessa Akhtar : Oui, tout à fait.

Tim Reitsma : Deuxième question, c’est vraiment le cœur de People Managing People. C’est ce qui nous motive chaque jour : aider à bâtir un monde du travail meilleur. Qu’est-ce que cela t’évoque ?

Vanessa Akhtar : Je pense à des personnes accomplies et épanouies au travail, qui peuvent apporter leur contribution. Nous avons tous nos “super-pouvoirs”, il faut donner la possibilité à chacun de les utiliser. On passe tant de temps au travail : il ne faut pas réserver la joie à la sphère privée, l’objectif est d’injecter plus de joie, de valoriser chacun et de donner une voix à tous dans l’entreprise.

Tim Reitsma : Absolument essentiel. Se sentir utile dans la vision de l’organisation...

On pourrait explorer ce sujet sur des heures. Mais je me demande, comment amorce-t-on cette quête d’accomplissement ? On parle de leadership, d’organisations, mais créer un meilleur monde du travail, c’est aussi offrir à l’équipe un sentiment d’épanouissement. Comment y parvenir ?

Vanessa Akhtar : Pour moi, cela rejoint ce que j’ai dit sur le leadership : chercher l’opportunité. Ce sont des temps difficiles, c’est indéniable, mais comment trouver des opportunités dans cette difficulté ?

Comment explorer le champ des possibles ? Comment réveiller la passion d’innover ou de faire autrement, que ce soit pour répondre à un nouveau besoin du marché, ou améliorer la collaboration d’équipe ? Cela peut être à petite ou grande échelle, mais c’est par là que ça commence.

Souvent, on se noie dans la routine ou à gérer l’urgence, et oublier la notion de “poursuivre une opportunité”. L’accomplissement naît de la poursuite d’une opportunité, puis de s’assurer que chacun joue un rôle dans l’atteinte de cet objectif collectif.

Tim Reitsma : C’est tellement important d’embarquer l’équipe dans le changement, surtout dans l’incertitude.

Un grand pan de l’incertitude est le changement. Si, en tant qu’organisation ou leader, on ne communique pas de manière claire, la nature humaine, c’est de combler le flou par une histoire personnelle — souvent pessimiste ! Certains voient le verre à moitié plein, mais beaucoup y voient le pire “C’est effrayant, que va-t-il se passer ?”

Amener l’équipe avec soi est donc fondamental.

Vanessa Akhtar : Oui. C’est dans notre nature d’anticiper le pire, d’un point de vue biologique et évolutif — on cherche à survivre, donc on traque la moindre menace. En cas d’opacité, on imagine souvent la situation la plus effrayante.

Parfois c’est vrai, mais très souvent c’est notre propre imagination qui amplifie les choses...

Tim Reitsma : Oui, tout à fait. Quand vous êtes leader et dites en réunion “l’organisation va changer, mais on ne sait pas encore comment, il y aura des grands changements dans les prochaines semaines”, puis partez... La moitié de l’équipe va actualiser son profil LinkedIn ! Certains vont se demander s’ils vont être licenciés. On est passé de la “grande démission” à la vague de licenciements actuellement. C’est le thème de l’épisode.

Bref, il n’y a jamais de pénurie d’incertitude — même quand tout semble stable. Comment, en tant que leader ou RH, pouvons-nous faire face à cela concrètement ?

Vanessa Akhtar : Évidemment, ce n’est pas simple. L’incertitude est très présente désormais, mais notre recherche montre que cela fait des décennies que ça augmente. La pandémie a juste cristallisé cela, tout le monde l’a ressenti de façon aiguë. Mais la tendance est nette, donc il faut s’attendre à plus d’incertitude.

Je pense qu’il y a plusieurs mesures possibles. La première : réfléchir aux compétences dont votre organisation et vos salariés auront besoin pour s’adapter. Ces compétences diffèrent beaucoup de celles d’il y a 50 ou 100 ans, quand on préparait les gens à travailler à la chaîne. La réalité professionnelle actuelle est très différente. Il faut investir dans l’adaptabilité et l’agilité, c’est fondamental.

Autre point : transparence. On pense souvent, en tant que leader, qu’il faut avoir toutes les réponses ou au contraire ne rien dire tant que tout n’est pas ficelé. C’est dangereux. Il vaut mieux communiquer ce que l’on sait ET ce que l’on ne sait pas encore — et partager les questions restantes.

Et laisser l’opportunité à chacun de contribuer à la résolution. Si on ignore les inconnues, les gens imaginent qu’on cache la vérité. Donc la transparence, même sur l’incertitude, humanise et instaure la confiance.

Tim Reitsma : Pour moi, la transparence nourrit la confiance. Bien sûr, en entreprise (publique ou privée), il y a des limites à ce qu’on peut partager. J’aime l’idée de laisser de la place pour que d’autres participent à compléter les zones d’ombre, selon la situation.

Il y a plus d’opportunités que l’on ne pense pour cela.

Vanessa Akhtar : Absolument. On ne peut pas tout raconter, mais nous avons eu un client — après notre accompagnement — qui a dû fermer plusieurs sites à l’international. D’habitude, ce genre de décision se prend à huis clos par quelques leaders, qui élaborent le plan détaillé. Cette fois, ils ont confié le processus à leurs salariés. “Ce n’est pas ce que nous souhaitons, mais nous voulons vous aider à sortir de cette étape du mieux possible.”

Ils ont rassemblé des volontaires pour planifier avec l’appui RH, définir à quoi ressemblerait la “réussite” lors de la fermeture du site, comment organiser la transition, et quels critères appliquer...

Après un an, ils ont interrogé tout le monde : “Avez-vous eu le sentiment d’être bien accompagnés ?” et “Vous a-t-on aidé à atteindre vos objectifs personnels fixés au début ?”

96 % des gens ont répondu oui aux deux questions. Incroyable ! Certains pensaient que tout le monde partirait avant la fermeture, que les meilleurs s’enfuiraient... Beaucoup doutaient du processus. Mais grâce à cette démarche participative, ils ont réussi à préserver leur réputation, et les anciens salariés gardent une image très positive de l’expérience — ce qui n’est pas le cas habituellement !

Tim Reitsma : Ce qui me frappe ici, c’est que l’organisation a humanisé le processus. Habituellement, des fermetures sont gérées de façon transactionnelle : planification, mitigation des risques, communication pour éviter les remous... Là, ils ont dit dès le début “Ce n’est pas ce que nous voulons, mais aidons-vous à réussir la transition. Fixons vos objectifs personnels”.

Certains voulaient réussir une reconversion, une formation, etc. L’organisation a répondu “OK, tu veux changer de carrière ? On va t’aider”. Voilà comment leader en incertitude : en allant au-delà du transactionnel, vers l’humain !

Vanessa Akhtar : C’est exactement ça.

Tim Reitsma : Tout à l’heure, tu as parlé de compétences clés pour les leaders, en citant agilité et adaptabilité. Comment développe-t-on cela ? Comment l’inculquer aux leaders, ou à soi-même ?

Vanessa Akhtar : Ça prend du temps, comme toute compétence. Et c’est très difficile de le faire en solo, c’est pourquoi, à mon sens, c’est crucial que l’organisation favorise cela. C’est plus simple d’y arriver si l’environnement le permet.

Concrètement : il faut d’abord apprendre à repérer l’opportunité, même en dehors d’un plan stratégique fixe sur cinq ans. On a tous vu des entreprises qui restent figées sur leur feuille de route même quand l’environnement signale que ce n’est plus pertinent.

Ensuite, il faut permettre aux gens de comprendre le marché, d’aller vers tous les types de parties prenantes — on ne sert plus que l’actionnaire, le client compte tout autant, les collaborateurs, la communauté, les fournisseurs aussi. Acquérir cette vue à 360°.

Puis encourager l’expression d’idées nouvelles : “Et si on faisait cela autrement ?” On ne va pas tout chambouler d’un coup, mais on peut tester à petite échelle, puis agrandir et célébrer les initiatives. Beaucoup hésitent à proposer, car dans nombre d’organisations, l’innovation ou l’adaptabilité sont prônées mais vite sanctionnées en cas d’échec. Il faut encourager la prise de risque, même petite.

Enfin, il faut revenir régulièrement sur la trajectoire : réévaluer la pertinence des plans, au moins chaque trimestre. Le monde évolue tellement, il faut remettre en question fréquemment nos orientations.

Tim Reitsma : Ce qui ressort fortement ici, c’est la culture d’entreprise. Quelqu’un qui écoute ce podcast et se dit “Mon organisation est trop figée pour ça”, eh bien, il suffit parfois de commencer à l’échelle de son équipe. Je connais une RH qui, dans une boîte de 6000 salariés dans le monde, a introduit progressivement ces approches, notamment au sein de son équipe RH, puis cela a essaimé... Il faut commencer quelque part et oser tenter, expérimenter, même face à des blocages.

L’exemple de ton amie RH en est la preuve.

Je viens de Boston donc permets-moi une métaphore : il faut une boule de neige pour faire un bonhomme de neige ! On commence petit, puis ça grossit au fil du temps.

On remarque que, dans certaines équipes, quand on introduit ce genre de pratiques, ça change la donne. Les gens semblent s’adapter plus vite, prennent plus de plaisir à travailler, sont plus motivés. Ce succès attire les regards des autres équipes !

Oui, les gens gravitent autour de ces dynamiques positives ! Ils se demandent ce qui s’y passe, pourtant il y a toujours des objectifs, on avance, mais de façon moins rigide. Nombreux sont ceux qui se disent “on a besoin de changer, mais voilà notre feuille de route”. Or, il y a bien plus d’une manière d’y arriver.

Merci pour ces exemples. On dit souvent “il faut une culture adaptable”, mais c’est très concret : cela démarre au sommet, par la création d’opportunités, par la participation à l’histoire, par l’expérimentation, et la célébration des échecs aussi. Il faut permettre l’expression et la créativité. Quand on est leader, on doit aussi faire face à la peur générée par le changement.

Oui, la première étape c’est reconnaître que cette peur existe. La psychologie positive montre aussi l’importance du fait de “nommer” les choses : cela atténue leur intensité. Il faut comprendre les déclencheurs de la peur, pour soi et pour l’organisation. Certains sont galvanisés par l’incertitude (lancer sa boîte, par exemple), d’autres sont paralysés — ou entre les deux ! Ce sont des réponses liées à l’expérience passée aussi. Une entreprise qui a déjà connu des restructurations douloureuses traîne ce bagage.

Communiquer honnêtement permet de dépasser tout cela. Il ne s’agit pas d’être naïf ou “béatement positif”, mais chaque difficulté recèle des opportunités nouvelles — qu’est-ce que ce changement pourrait offrir de mieux aux collaborateurs, aux clients ? Ramener la perspective vers l’opportunité permet souvent de modérer la peur.

Il y a ce fil rouge de la communication tout au long de notre discussion.

On a évoqué la communication du leader, l’amélioration du monde du travail et la culture. Ça revient toujours à la capacité à communiquer sur l’incertitude, avec empathie et compassion — c’est bien ça ?

Vanessa Akhtar : Oui, c’est un élément très important. Mais la communication doit être suivie d’actions concrètes — il faut que les actes suivent les mots. Si cela ne s’incarne pas, ça ne fonctionne pas. Il faut démarrer par la communication, puis agir, créer l’espace pour travailler différemment, obtenir des résultats. Les changements ne se font pas d’un coup de baguette magique. Ce serait trop simple !

Tim Reitsma : Oui, ce serait tellement plus facile…

Vanessa Akhtar : C’est clair !

Tim Reitsma : Tu parles aussi du “thrive mindset”, ce fameux état d’esprit d’épanouissement. Peux-tu en dire plus ?

Vanessa Akhtar : Oui, ce concept est appuyé par les neurosciences et la psychologie positive. De nombreuses études expliquent la réaction biologique face au changement. On réagit soit par la survie (situation de menace, de crise — et parfois c’est utile, par exemple au début du COVID pour réagir vite), soit par la recherche d’opportunités (“thrive”), ce qui permet de voir grand, d’être plus créatif et de collaborer davantage. Cet état est infiniment plus soutenable dans la durée.

On ne choisit jamais de rester en mode “survie” — c’est inconfortable, utile à court terme mais pas agréable. Le “mode épanoui” (thrive), au contraire, dynamise sur la durée et offre créativité et collaboration.

Tim Reitsma : J’aime cette idée d’injecter du “possible” au lieu de rester dans le passé ou la survie. Parfois on doit être en mode survie (dans la sphère pro comme perso). Mais il est précieux de pouvoir ensuite pivoter et créer du nouveau, être dans l’épanouissement. Comment le faire concrètement dans un contexte d’incertitude ? On ne décrète pas en réunion “on passe tous en mode thrive !”

Vanessa Akhtar : Il faut reconnaître la difficulté — sinon, on passe pour quelqu’un à côté de la plaque, qui croit au “monde des bisounours”. Une fois la difficulté admise, on peut demander : “Que pouvons-nous désormais atteindre ?” Cela contraint à faire différemment, et il faut ensuite donner la parole à ceux qui sont au plus près du terrain : souvent, ils savent ce qu’il faudrait faire. Multiplier les espaces pour cela est essentiel ! J’ai entendu tant de fois des gens dire : “J’ai cette idée depuis 10 ans, mais personne n’a jamais sollicité mon avis.” Les idées concrètes et créatives émergent quand on demande simplement : “Que pensez-vous possible ?” Les résultats sont souvent étonnants !

Tim Reitsma : Cela me rappelle plein d’exemples en tant que consultant, où l’équipe craignait que l’amélioration continue soit synonyme de suppressions, alors qu’il s’agissait souvent d’écouter, collecter les idées... Il faut mettre son égo de côté, créer l’environnement pour oser proposer. En période d’incertitude, avoir cette conversation est primordial, même si l’entreprise est florissante, car beaucoup imaginent des dangers là où il n’y en a pas ! Comment capitaliser là-dessus ? Si vous traversez des difficultés, il faut bien commencer quelque part — j’adore ta métaphore de la boule de neige !

J’ai grandi dans le nord de la Colombie-Britannique, donc je connais les hivers à trois ou quatre pieds de neige. Je travaille en mode hybride, maison et bureau de Vancouver, avec une équipe internationale. Comment faire tout cela à distance ? En présentiel, on marque facilement le coup, mais en télétravail ?

Vanessa Akhtar : D’abord, il faut éliminer le bruit ambiant : dans l’environnement hybride ou distant, les gens ont des journées saturées de réunions, travaillent plus longtemps… Alors il faut voir ce qui n’a pas de valeur ajoutée et le supprimer, pour que les équipes respirent, réfléchissent, adhèrent à cette notion de “possible”. Ensuite, il faut être très intentionnel dans la communication : plus fréquente, plus informelle aussi (créer des moments de connexion en dehors de l’ordre du jour, pour tisser du lien et de la confiance). Des objectifs communs transversaux, associant plusieurs équipes, sont aussi de précieux leviers. Ça casse le travail en silos et favorise l’émergence d’idées — la diversité nourrit l’innovation et la cohésion.

Remplacer la machine à café en virtuel, c’est difficile, il n’y a pas de solution miracle. Il faut donc combiner plusieurs stratégies.

Tim Reitsma : L’idée des objectifs communs m’interpelle. Habituellement, le plan d’objectifs est individuel, parfois par département, mais rarement inter-équipes. Pourquoi ne pas lancer, pour un nouveau projet, une taskforce mêlant marketing, ingénierie, ventes... ? C’est un peu complexe, mais simple à mettre en place dans le fond, et ça change la dynamique, surtout en mode virtuel où l’isolement pèse. Je vais le tester dans ma propre organisation !

Bref, nous avons exploré le leadership dans l’incertitude. Aujourd’hui, demain, dans 6 ans, il y aura toujours de l’incertitude dans nos vies professionnelles. Passer de la survie à l’épanouissement, l’importance de la narration collective...

En conclusion, quel conseil donnerais-tu à un(e) RH, un leader, toute personne à l’écoute ?

Vanessa Akhtar : Si je devais résumer toute notre recherche en une phrase (et lire le livre serait encore mieux !), ce serait : “plus de leadership, pour plus de personnes”. C’est la clé pour faire avancer les organisations, motiver, fidéliser. Favoriser l’émergence du leadership à TOUS les niveaux, c’est le levier le plus puissant et ce qui sous-tend tout ce qu’on a abordé. Plus il y en aura, meilleur sera le monde du travail, et plus efficaces seront les organisations.

Tim Reitsma : Voilà une belle conclusion : plus de leadership, plus de personnes. Pas besoin d’un grand titre pour être leader ! Je partage totalement cela. Et n’hésite pas à faire la promo du livre, on ajoutera le lien dans les notes — je recommande vivement à tout le monde de le lire, j’imagine qu’il est fondé sur beaucoup de recherches et exemples concrets.

Vanessa, merci d’avoir participé à l’émission. Comment peut-on te contacter pour en savoir plus ?

Vanessa Akhtar : Sur LinkedIn, bien sûr. Ou sur notre site web www.kotterinc.com. Toutes mes coordonnées y figurent, ainsi que celles de la société, ainsi que mon email.

Tim Reitsma : Parfait. Nous ajouterons tout cela dans les notes de l’épisode. Pour celles et ceux qui nous écoutent, votre avis compte : envoyez-moi un mail ou un message sur LinkedIn, ou via le site tim people managing people.com. Encore merci Vanessa pour ce bel échange sur le leadership en période d’incertitude.

Vanessa Akhtar : Merci beaucoup ! J’ai passé un excellent moment.

Tim Reitsma : Merci à vous toutes et tous pour l’écoute. Prenez soin de vous.