La crise des talents & comment s’y retrouver

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Lee Frederiksen : Je pense que comprendre cette nouvelle dynamique et bâtir un nouvel environnement où tout le monde est gagnant, à la fois les salarié·es, l’employeur et la clientèle, c’est essentiel. Et c’est bien là tout le sens de construire un meilleur lieu de travail.

Tim Reitsma : Bienvenue dans le podcast People Managing People. Notre mission : créer un meilleur monde professionnel et vous aider à bâtir des environnements de travail heureux, sains et productifs. Je suis votre hôte, Tim Reitsma. Avez-vous récemment quitté votre emploi ou votre entreprise connaît-elle beaucoup de mouvement ? Selon une étude récente menée par Hinge Marketing, près d’un tiers des répondants a démissionné, souvent sans avoir trouvé de nouvel emploi à la clé.

Pourquoi ? Pourquoi les gens quittent-ils en masse et que pouvons-nous y faire ? Lee Frederiksen—Associé directeur chez Hinge Marketing—et moi explorons les actions concrètes à mettre en place pour traverser cette crise des talents.

Lee, merci beaucoup de m’avoir rejoint pour ce podcast People Managing People. Le sujet du jour est plus que jamais d’actualité : la crise des talents. Qu’on en parle aujourd’hui, il y a deux ans ou dans deux ans, ce thème restera sous une forme ou une autre présent : crise des talents, guerre des talents… Peu importe le nom.

Mais pour commencer, pouvez-vous nous en dire un peu plus sur vous et ce qui occupe vos pensées en ce moment ?

Lee Frederiksen : Eh bien, ce qui me préoccupe en ce moment, c’est la gestion des talents, devenue bien plus complexe avec l’essor du télétravail. Et puis le monde, je ne dirais pas à moitié, mais presque totalement fou, met une pression supplémentaire sur chacun, une pression qui n’est pas liée au travail à proprement parler, mais qu’il faut gérer tout de même. C’est vraiment la grande question aujourd’hui : comment s’adapter à cet environnement inédit.

Tim Reitsma : En effet, le passage d’une gestion traditionnelle, tout le monde au bureau, à du télétravail ou à des modèles hybrides, bouleverse tout.

J’ai eu une discussion fascinante justement à ce sujet : la gestion d’équipe en présentiel, ce n’est pas la même chose qu’à distance. C’est vraiment un sujet de réflexion pour moi et je pense que cette conversation va être passionnante.

Comme nos auditeurs le savent, je commence toujours par quelques questions. L’une d’elles : que signifie être un leader ?

Lee Frederiksen : Aujourd’hui, c’est faire face à l’incertitude et à de nombreux changements. Montrer la voie aux autres, même si cette voie n’est ni certaine, ni garantie, ni toute tracée. Il faut aussi faire preuve de beaucoup plus d’empathie aujourd’hui qu’auparavant.

Voilà ce que j’en pense : c’est un défi en constante évolution.

Tim Reitsma : Effectivement. Et il y a un fil conducteur qui revient systématiquement quand je pose cette question, j’avoue à des fins de recherche personnelle : l’empathie et le fait que bon nombre de leaders cherchent encore ce que cela signifie concrètement…

Aujourd’hui, nous sommes séparés par un écran ou des frontières. Comment faire preuve d’empathie si l’on ne voit pas les signes non verbaux qui déclencheraient spontanément une conversation axée sur l’écoute ?

J’adore votre approche : mettre en avant l’incertitude, la nécessité d’avancer sans tout maîtriser, ce n’est pas simplement baisser les bras en disant : « Je n’en sais rien, débrouillez-vous. » C’est…

Lee Frederiksen : Exactement. Vous savez, je suis psychologue du comportement de formation, chercheur par vocation. Donc quand on se pose des questions, on se réfère à la recherche pour y répondre.

D’ailleurs, l’une des choses que nous avons apprises après le COVID, c’est que les salarié·es comprennent qu’on n’a pas toujours une réponse miracle. Mais il faut partager son raisonnement, expliquer ses démarches, ses objectifs.

Ce simple partage est très utile. Les gens sont généralement indulgents tant qu’on est honnête avec eux.

Tim Reitsma : Absolument. L’honnêteté est essentielle au leadership, cela crée un climat de confiance indispensable.

Passons à la question suivante, qui m’intéresse beaucoup au vu de votre parcours chez Hinge Marketing et de votre formation en psychologie du comportement. Quand vous entendez l’expression « construire un meilleur monde du travail », que vous évoque-t-elle ?

Lee Frederiksen : Ce qui me vient en tête d’abord, c’est ce que j’appelle « l’expérience collaborateur·trice ». On s’est longtemps concentrés sur l’expérience client. Aujourd’hui, on prend conscience qu’il est tout aussi crucial de s’intéresser à l’expérience vécue par les salarié·es. Qu’implique le fait d’être salarié à notre époque ? Quelle flexibilité ? Quelles attentes réciproques entre employé·es et employeur ?

C’est en pleine mutation, car les facteurs de fidélisation habituels—proximité du domicile, bonne paye, peu d’opportunités dans la ville…—n’ont plus la même importance. La géographie n’est plus un frein. Qui l’aurait cru possible aussi rapidement, aussi radicalement ?

Les salarié·es ont donc bien plus d’opportunités, et ils·elles en profitent. Comprendre cette nouvelle dynamique et construire un monde où tout le monde sort gagnant, c’est ça, un meilleur environnement de travail.

Tim Reitsma : J’adore cette approche holistique. Ce n’est pas qu’une question d’employeur, il faut aussi se mettre dans la peau du salarié, du client. Trop souvent, la conception des processus internes néglige l’expérience client final…

J’ai entendu parler d’une entreprise dont le chatbot, en pleine journée, était programmé sur « hors ligne : de retour demain ». Quand on a un besoin urgent, cela ne passe pas. On ne peut pas perdre de vue nos clients en réinventant le monde du travail.

Lee Frederiksen : Autrefois, on pouvait se permettre quelques inattentions, mais aujourd’hui, avec la disparition de la contrainte géographique, la concurrence est partout.

Tim Reitsma : Il y a la concurrence produit… mais aussi la concurrence pour les talents. Ce qui nous amène au sujet du jour : cette compétition féroce pour attirer et retenir les talents.

J’ai lu récemment sur LinkedIn qu’une société communiquait ouvertement les salaires de départ et son statut d’entreprise 100% télétravail. Les commentaires affluaient. Cette bataille des talents va continuer. Même dans de petites villes, du moment qu’on dispose d’un ordinateur et d’une connexion, les opportunités existent.

Lee Frederiksen : C’est exactement cela. Et, côté employeur, il faut alors se demander : « Le coût d’un salarié vient d’augmenter de 5%, 10%, 20%. Sont-ils 20% ou 10% plus productifs ? ».

Comment l’équation s’équilibre-t-elle, notamment pour les clients ? C’est là tout l’enjeu.

Tim Reitsma : Exactement, c’est plus coûteux, le marché est tendu, il faut donc mesurer véritablement l’impact sur l’entreprise, notamment la performance. Et à distance, ce n’est pas toujours facile.

J’aimerais revenir sur une de vos études à propos des départs massifs. Près d’un tiers des salarié·es milieu de carrière ont démissionné ou changé d’emploi récemment. Sur quelle période ?

Lee Frederiksen : Sur les 12 derniers mois au moment du sondage ! Franchement, le résultat nous a surpris. Et encore, on ne parle ici que des métiers de services professionnels : comptabilité, logiciels, conseil, secteur juridique, etc. Parfois, ce chiffre peut être encore plus élevé ailleurs. Dans ces domaines, un tiers des salarié·es expérimenté·es bouge, et ce qui choque le plus, c’est que 30% de ceux-ci sont partis sans nouvelle solution derrière. Le fameux « je plaque tout, je m’en vais ».

Tim Reitsma : Cela signifie donc qu’il vaut mieux ne rien avoir plutôt que rester dans une situation trop difficile.

Lee Frederiksen : Oui, ou alors, ils n’ont aucune inquiétude à l’idée d’en retrouver un, donc…

Tim Reitsma : Aucun souci pour rebondir, niveau employabilité, une petite épargne, déménager là où la vie coûte moins cher et tenir quelques mois…

C’est assez incroyable. Quelles sont, selon vous, les raisons de ces départs ? Nous avons réalisé de notre côté une petite enquête moins scientifique, mais je veux connaître les résultats de vos recherches.

Lee Frederiksen : Il y a probablement deux ou trois moteurs principaux.

D’abord, les causes historiques : l’insatisfaction vis-à-vis du management ou de la culture d’entreprise. Trois quarts des répondants évoquent ces raisons. Lassitude envers la hiérarchie, la culture. Ce sont des facteurs toujours présents.

Deuxième évolution : l’explosion des possibilités liée au télétravail et à la pandémie. Les salarié·es ont ouvert les yeux sur d’autres manières de travailler, à distance, de chez eux. Ces nouvelles possibilités ouvrent la voie à des changements jusque-là impossibles.

Troisième facteur, plus indirect : le stress. Pour les personnes milieu de carrière, souvent avec de jeunes enfants, la fermeture des écoles, la pandémie, les troubles sociaux, les guerres… Tout cela s’ajoute. On pensait autrefois qu’il y avait une frontière entre vie pro et perso, mais en télétravail, elle est devenue très perméable. Avant, enfiler son costume, prendre la voiture, monter en ascenseur : le travail commençait. Aujourd’hui, on travaille même depuis son lit, la limite n’existe plus.

Le cumul de stress fait que ce qui aurait été une petite frustration devient un vrai problème dopé à l’adrénaline. D’où la décision de partir sans hésiter.

Ce sont donc ces trois facteurs : nouvelles opportunités, stress accru, et les questions de culture/management toujours là en toile de fond mais aujourd’hui exacerbées.

Tim Reitsma : C’est passionnant. Cela recoupe nos propres données. Nous avons diffusé un sondage « I Quit Survey » auprès de 200-250 personnes ayant démissionné ces dernières années, et les résultats concordent : culture, mauvais management, stress, manque d’opportunités d’évolution… tout y est. Autrefois, sans perspective d’évolution, on n’allait pas nécessairement voir ailleurs, car ce n’était pas simple. Maintenant, on actualise son CV LinkedIn et en avant.

J’ai vu sur LinkedIn des listes de job boards pour sociétés 100% télétravail ou semaine de 4 jours. Tout est accessible, donc le manque de possibilité de développement n’est plus acceptable…

Donc Lee, face à ce que beaucoup considèrent comme structurel—problèmes de culture, leadership, nouveau stress—comment avancer ? Comment résoudre cela ?

Lee Frederiksen : Oui, c’est une très bonne question. La réponse : oui, on va finir par s’adapter, atteindre un nouvel équilibre. Quelques points clés : la relation employé·e/employeur évolue sous la pression du turnover, qui finit toujours par impacter la performance. Beaucoup d’entreprises disent crouler sous le travail mais ne pas trouver les talents.

Forcément, on finit par innover. Seuls les managers les plus rigides refuseront toute évolution. Mais la plupart réalisent qu’il faut offrir plus d’avantages, plus d’opportunités d’évolution. D’après notre enquête, ce qui ressort c’est la transparence et l’implication : comprendre ce que fait l’entreprise, ses objectifs, pouvoir apprendre, grandir.

Il y a un vrai gisement d’implication, de reconnaissance et de développement, encore négligé. Or, contrairement à ce que pensent certains employeurs, la rémunération n’arrive qu’en cinquième ou sixième raison du départ. La culture d’entreprise, les perspectives d’évolution comptent bien plus dans la décision de rester ou partir.

Tim Reitsma : C’est intéressant, ce phénomène des « employé·es boomerang » qui partent pour un salaire supérieur ou une meilleure opportunité perçue puis reviennent. Les DRH présents à une conférence récente disaient accueillir à bras ouverts ces retours, si le départ s’est fait dans de bonnes conditions. Ça permet de pourvoir les postes vacants rapidement…

Lee Frederiksen : Oui, et nous en avons fait l’expérience : ces salarié·es connaissent déjà la maison, ils·elles savent dans quoi ils remettent les pieds, ce qui est un atout.

Tim Reitsma : J’aime votre insistance sur la transparence et l’implication. Concrètement, chez Hinge Marketing, comment cela se traduit-il ?

Lee Frederiksen : Par exemple, tous nos indicateurs de performance principaux sont accessibles en interne. Chaque lundi, tout le monde assiste à une réunion où l’on fait le point sur la performance de la société, les infos importantes à communiquer, et surtout « le shout-out » : chacun exprime sa reconnaissance envers un·e collègue pour une action, un coup de main, une réussite de la semaine.

Ce moment de reconnaissance et de retour positif a tout changé pour nous. Cela illustre bien notre valeur « on veille les un·es sur les autres », plutôt que « chacun pour soi ». Cela a provoqué une révolution : zéro turnover depuis début 2020 dans notre équipe, pourtant le secteur connaît des départs massifs. Ce n’est pas une preuve scientifique, mais c’est un indicateur majeur.

Tim Reitsma : En effet ! Ces rituels, ces comportements créent une culture différente et mettent en évidence, parfois, les leaders qui ne correspondent plus aux attentes.

Lee Frederiksen : Il faut aussi être empathique avec les leaders. Notre étude montre que certains sujets majeurs pour les managers de proximité échappent aux dirigeants, qui ne les percevaient même pas. Parfois, c’est un manque d’empathie lié à des réalités de vie différentes. Nous ne comprenons pas intuitivement la situation d’autrui si nous ne cherchons pas activement à écouter et à comprendre. C’est ainsi que le décalage s’installe, chacun projetant ses propres valeurs sur l’organisation.

Cette déconnexion, particulièrement entre direction et middle-management, est une racine du problème.

Tim Reitsma : Je suis d’accord. Dans ma carrière, nombreux sont les middle-managers qui constatent ce déficit d’empathie. J’en discutais justement avec une nouvelle manager, tout juste promue, qui avouait n’avoir reçu aucune formation sur l’empathie, alors que c’est devenu la compétence n°1 dont lui parlent ses pairs. Elle sait gérer l’aspect business, mais diriger des êtres humains, c’est autre chose…

Lee Frederiksen : Ce qui est au cœur du travail de leader, en réalité.

Tim Reitsma : Exactement. Il est crucial de s’auto-questionner, de recueillir du feedback de la part de son équipe ou même de ses supérieurs sur nos axes de progression, pas seulement « business », mais humains. Parfois, il faut accepter d’avoir des conversations inconfortables, mais c’est à ce prix qu’on fait évoluer la culture vers plus de responsabilisation.

Lee Frederiksen : Ce qui nous a le plus aidé ? Mettre en place du feedback dans les deux sens, afin que tout le monde puisse recevoir comme donner des retours. Ce n’est pas toujours facile mais ça change tout. Cela permet de se sentir « dans le même bateau ».

Tim Reitsma : Ce point est d’autant plus évident que le stress, troisième cause fréquente de départ, explose. La pression extérieure, familiale, professionnelle fait qu’on finit par craquer et changer de travail—quand on ne peut pas changer le reste.

Comment, selon vous, gérer ce stress omniprésent ? Qu’est-ce qui fonctionne ?

Lee Frederiksen : Deux éléments principaux. Ce qui arrive largement en tête, c’est le besoin d’événements sociaux liés au travail—type afterworks, moments informels en présentiel. J’ai assisté récemment à une conférence internationale post-COVID, et c’était un vrai festival de retrouvailles. Ce besoin d’interactions humaines est énorme.

Le deuxième point, c’est le besoin accru de jours de repos pour la santé mentale, surtout chez les middle-managers : la moitié d’entre eux en réclame, contre à peine 8% des membres du management. Quelques mesures concrètes montrent aux salarié·es que leur bien-être compte.

Par exemple, recueillir des suggestions d’organisation (« travailler en blocs sur le planning », « se réserver des créneaux non interrompus »…), puis donner la priorité à la solidarité (« voici ce qui m’a aidé·e, essayez… », « prenez une journée de repos, le besoin est légitime »).

Simplement reconnaître le stress et essayer d’y remédier, c’est déjà énorme. Ce ne sera jamais parfait, mais on montre qu’on fait partie de la solution, pas du problème.

Tim Reitsma : Je me souviens, plus jeune, de la gestion des « jours de maladie », planifiés comme des mini-vacances pour certain·es. Est-ce le bon levier ? Pas sûr. À l’inverse, en télétravail, le vrai problème, c’est le surengagement plus que le désengagement. Il faut donc inviter à lever le pied, à prendre de vraies pauses.

Lee Frederiksen : Exactement. Il y a peu à craindre : si un·e manager montre qu’il·elle se soucie du bien-être, les salarié·es seront plus motivés et performants que prévu.

Tim Reitsma : Cela oblige les leaders à clarifier les priorités et donner de l’autonomie. Un·e manager qui refuse le télétravail par peur du « travail non surveillé » se trompe : même en présentiel, les gens ne font pas toujours ce qu’on croit.

Lee Frederiksen : Oui, le mythe est tenace !

Tim Reitsma : Absolument. Lee, pour conclure : si quelqu’un écoute ce podcast aujourd’hui, constate l’ampleur de la crise des talents, que peut-il faire concrètement ?

Lee Frederiksen : Démarrer par la donnée. Si votre organisation peut conduire un sondage sur l’expérience collaborateurs, c’est le point de départ—afin d’avoir une base factuelle et réduire les idées reçues, forcément biaisées.

C’est le meilleur point de départ pour toute démarche de transformation efficace.

Tim Reitsma : J’ajouterais : n’attendez pas « le haut » ou les RH ! Même middle-manager, lancez un sondage Typeform, SurveyMonkey ou Google Forms. Ou alors, profitez d’une réunion d’équipe pour aborder le ressenti, non juste l’opérationnel. C’est là que naissent les vrais changements, parfois autour d’un simple moment de convivialité.

Merci beaucoup, Lee. Pour ceux qui écoutent, retrouvez l’étude et les liens vers Lee et son entreprise dans les notes du podcast. Leur travail de recherche est passionnant, je vous invite vivement à consulter leurs ressources.

Si vous avez des idées pour nos prochains épisodes, écrivez-moi à tim@peoplemanagingpeople.com. Comme toujours, j’attends vos retours sur cet épisode.

Je vous souhaite à toutes et à tous une excellente journée. Merci encore, Lee.

Lee Frederiksen : Merci à vous, Tim.