L’évolution du langage des compétences : pourquoi c’est important et comment s’adapter

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Cole Napper : Toutes les personnes qui créent des choses avec l’IA et l’automatisation, pour la plupart, passent leur temps à chercher comment automatiser le codage. Comment automatiser toutes les différentes tâches créatives qui étaient principalement réalisées par des travailleurs du savoir ? Et donc, ces compétences évoluent très rapidement. Et la réalité est que, selon moi, les organisations travaillent sur un espoir et une prière que l’automatisation va résoudre les choses plus vite que l’évolution des besoins en compétences ne pourra suivre.

David Rice : Bienvenue dans le podcast People Managing People. Notre mission est de bâtir un monde du travail meilleur et de vous aider à créer des environnements de travail heureux, sains et productifs. Je suis votre hôte, David Rice.

Mon invité aujourd’hui est Cole Napper. Il est vice-président de la recherche, de l’innovation et des insights sur les talents chez Lightcast. Il est aussi animateur ou co-animateur du podcast « Directionally Correct ». Nous allons parler des compétences, de leur transformation, de notre compréhension de celles-ci et de ce que cela signifie pour le monde du travail.

Donc Cole, bienvenue.

Cole Napper : Oui. Merci de m’avoir invité, David.

David Rice : Avec plaisir. Donc aujourd’hui, nous parlons de compétences et d’analytique RH. Je veux commencer par vous poser une question un peu ridicule.

J’aimerais vous demander, comment définissez-vous la façon dont les compétences évoluent et la manière dont on les perçoit d’un point de vue analytique ? Si vous deviez donner un surnom à cette période de l’intelligence du marché du travail, quel serait-il ?

Cole Napper : J’y ai pensé plus tôt. Ce n’est sans doute pas la meilleure réponse, mais je la trouve astucieuse. Je dirais « que la vraie intelligence des talents se manifeste », parce que j’ai l’impression que tout le monde dit faire de la talent intelligence aujourd’hui et, d’un point de vue analytique, cela peut être frustrant. Parce que, dans mon esprit, l’intelligence des talents signifie vraiment quelque chose et beaucoup de ceux qui prétendent la faire ne font pas ce que j’entends par là.

Et donc, pour moi, il s’agit d’utiliser l’information du marché du travail, les insights sur le marché du travail en interne sur vos compétences et la composition de votre main-d’œuvre pour générer de réels insights afin d’impulser le changement et créer de la valeur pour l’organisation. C’est l’explication la plus simple que je puisse donner. Si vous faites cela, vous êtes sur la bonne voie. Sinon, je ne sais pas ce que vous faites, mais ce n’est pas de l’intelligence des talents.

David Rice : Bonne réponse. J’aime bien.

Donc, avec votre travail chez Lightcast, vous avez récemment publié un rapport intitulé « The Speed of Skill Change » (La vitesse d’évolution des compétences). Ce rapport indique, de ce que j’ai pu voir, que le poste moyen a vu un tiers de ses compétences évoluer en trois ans.

Et la rapidité s’accentue. Question existentielle : si cela continue, selon vous, est-ce qu’on atteindra un point où maîtriser une compétence ne sera jamais réellement possible ? Est-ce que la plupart des compétences demeurent suffisamment longtemps pour pouvoir être maîtrisées ?

Cole Napper : Je retournerais même la question : maîtrisons-nous réellement les compétences actuelles ou les avons-nous maîtrisées ces dernières années ? Je dirais que non. On atteint un point de rendement décroissant où c’est « suffisamment bon » mais la véritable maîtrise devient rare. Pour citer ce rapport, Lightcast a mené des recherches de 2019 à 2022 montrant qu’environ un tiers des compétences allaient être bouleversées.

Ensuite, de 2022 à 2025, nous avons vu que le bouleversement non seulement continuait mais s’accélérait, ce qui montre que la cadence s’intensifie. Et bien sûr, on va parler d’IA, mais honnêtement, ces changements ont commencé avant l’essor de l’IA.

On a déjà les deux pieds sur ce tapis roulant. La question, c’est : que fait-on face à ça ?

David Rice : Oui, excellente question.

Tout le monde se la pose évidemment. Vous avez aussi développé une bibliothèque de compétences avec plus de 32 000 compétences, je crois. Je trouve ça intéressant parce que l’idée, sur votre site, et même dans l’API que vous avez créée (un outil fascinant), c’est qu’on a besoin d’un langage commun pour comprendre les compétences et les besoins pour l’embauche. Expliquez-moi à un niveau élevé le développement de ce langage commun afin que votre langage interne des compétences reste cohérent avec ce qui se passe sur le marché du travail.

Cole Napper : C’est un concept intéressant. Les gens parlent souvent de « taxonomies de compétences », mais j’avoue qu’au départ, je ne comprenais même pas ce qu’ils voulaient dire. En réalité, c’est une question de regroupement. Pensez à l’arbre de la vie pour les animaux… C’est juste une façon élégante de dire « une taxonomie ». Il en va de même dans les organisations pour les compétences. Vous avez une compétence, puis vous la regroupez à un niveau supérieur que vous appelez peut-être compétence clé, puis encore au-dessus une fonction (comme finances), et au-delà encore, un secteur d’activité.

Donc, la compétence est l’unité de base pour agréger l’information sur votre organisation et vos talents. Notre bibliothèque ouverte de compétences vise à positionner Lightcast (car elle est open source, gratuite).

N’importe qui peut l’utiliser. Mentionnez l’API, n’importe qui peut l’appeler et l’intégrer dans son organisation. Son objectif : être le traducteur universel. Qu’est-ce que cela signifie ? Supposons que vous ayez un intitulé de poste avec un ensemble de compétences propres à votre organisation.

Mais ce vocabulaire est spécifique à votre entreprise. Donc, que fait-on ? On convertit ce vocabulaire dans notre langage universel. Mais ce n’est pas suffisant, car il y a de grandes chances pour que vous utilisiez Workday ou UKG, qui ont leur propre langage. Si vous voulez que votre poste soit compatible avec Workday, en passant par notre traducteur universel, nous travaillons déjà avec tous ces fournisseurs pour effectuer la traduction.

Fondamentalement, notre philosophie des compétences ouvertes s’est intégrée à presque tout le marché de la technologie RH. Même certains de nos concurrents ou « coopétiteurs » utilisent notre taxonomie open source.

Nous sommes donc le langage universel des compétences disponible. Cela nous permet de passer de ce que l’on appelle des taxonomies à des ontologies de compétences, c’est-à-dire : quelles sont les nouvelles compétences émergentes ? Quelles compétences se transforment ? Lesquelles déclinent ?

Comment tout cela s’inscrit dans l’ensemble des activités ? Je ne vais pas devenir trop technique aujourd’hui, mais c’est notre prochaine étape, et nous y sommes en avance.

David Rice : C’est intéressant ce que vous dites sur la taxonomie des compétences. Si on n’a aucune expérience en architecture de l’information, le mot « taxonomie » se confond souvent avec « liste ».

Cole Napper : Ce n’est pas ça, mais c’est une confusion fréquente, oui.

David Rice : Exactement, et c’est un terme que beaucoup aiment utiliser sans vraiment connaître sa signification.

Cole Napper : Oui, ma taxonomie d’épicerie, pas ma liste d’épicerie !

David Rice : Un point que le rapport met en avant – et que de plus en plus de gens réalisent – c’est que le bouleversement du marché des compétences va peu affecter les métiers manuels, mais aura un impact fort sur les emplois de « col blanc » et les filières STEM.

Ce sont eux qui vont le plus changer dans l’année ou deux à venir, et cela va créer un terrain de forte disruption. On parle de formation continue et de reconversion depuis avant la pandémie. Tant que je couvre les RH, on en parle… Mais il semble que beaucoup d’organisations n’aient jamais réussi à vraiment le faire, ou n’y aient pas suffisamment investi.

Comment jugez-vous la capacité des « cols blancs » à s’adapter aux changements à venir dans les compétences, dans un avenir proche ?

Cole Napper : J’irai même plus loin, car vous avez évoqué le rapport sur la vitesse du changement. On parle dans ce rapport de « deux marchés du travail », c’est-à-dire travailleurs du savoir contre ceux qui travaillent dans le monde physique – ou ce qu’on appelait autrefois cols blancs et cols bleus. Ce n’est pas une division parfaite, mais admettons cela pour l’exemple. Ce n’est pas que les métiers manuels ne changent pas.

Il y a de la disruption, l’automatisation joue aussi chez les cols bleus, mais en tant que société, on n’a simplement pas choisi d’investir massivement dans ce secteur. Aujourd’hui, tous ceux qui créent autour de l’IA et l’automatisation se concentrent massive– ment sur l’automatisation du codage, de la programmation, de la création de vidéos… bref, sur toutes les tâches créatives autrefois dévolues aux travailleurs du savoir. Ces compétences évoluent donc très vite. Et les organisations, selon moi, s’en remettent à un espoir et une prière que l’automatisation résoudra les choses plus vite que le besoin d’évolution des compétences.

C’est une position particulière pour notre société, et nous allons aborder les bouleversements démographiques associés, mais vraiment, cela nous mène vers un terrain inconnu sans mode d’emploi. Je pense que les organisations n’ont tout simplement pas de playbook pour piloter ces changements et qu’elles naviguent à vue.

David Rice : Oui. Ce qui est frappant avec l’IA, c’est qu’on parle souvent de poser des garde-fous, de former autour de l’IA, mais ce domaine évolue tellement vite… À chaque itération, il progresse, ou parfois différemment.

Il n’existe pas encore de guide pour gérer ça. Ce n’est pas comme gérer les réseaux sociaux.

Cole Napper : Bon point, à propos de la question sur la maîtrise des compétences et les tendances en formation et développement (L&D) : on parle micro-apprentissages, formation rapide… Pensez-vous vraiment qu’on va atteindre la maîtrise en regardant quelques vidéos ?

David Rice : Non, c’est tout à fait ça.

Cole Napper : Donc, il s’agit d’atteindre un niveau « suffisant » pour rendre service avec une compétence donnée. Maintenant, l’idée, ou l’espoir, c’est que si l’automatisation entre en jeu, elle nous aidera à arriver plus rapidement à ce niveau minimalement satisfaisant.

David Rice : Vous avez évoqué tout à l’heure les changements démographiques. J’ai lu un autre rapport de Lightcast, et auditeurs, leurs rapports sont excellents – allez voir ça ! C’est fascinant de voir les données sur l’impact du départ des baby-boomers.

Il y a beaucoup de thèmes familiers qui entrent en jeu. Malgré toutes les peurs sur l’automatisation, cela suggère que le remplacement réel des personnes prendra du temps. Et on voit que la valeur du diplôme universitaire décline, l’impact des politiques migratoires est massif.

On constate aussi des taux records d’hommes en âge de travailler inactifs. Beaucoup de changements donc ! Je vous pose une question en deux parties : Quelles sont les principales leçons à retenir selon vous ? Et, en termes d’intersection entre la démographie et les compétences, y a-t-il eu des surprises ?

Cole Napper : Oui, il y a beaucoup d’informations surprenantes dans ce rapport, intitulé « The Rising Storm ». Ce travail a été réalisé avant mon arrivée par des collègues comme Ron Hedrick, qui est brillant. Ce qui m’a le plus marqué, c’est une expression connue en démographie : la démographie, c’est le destin.

L’offre et la demande font des choses étranges en matière d’emploi. Replongeons-nous dans le passé, car une grande partie du rapport porte sur les générations et leur entrée sur le marché du travail. Vous avez les baby-boomers, la génération X, les milléniaux, puis la génération Z qui arrive.

On parle beaucoup de compétences, de capacité à évoluer, mais rares sont ceux qui changent radicalement de discipline (passer de scientifique à pilote de ligne, à médecin… !). La plupart des gens gardent une discipline stable tout au long de leur carrière.

Donc, les disciplines sont le destin… et la démographie aussi. Prenez chaque génération : quel pourcentage de baby-boomers avait fait des études supérieures versus travaillé dans des métiers manuels ? Nettement moins que chez les milléniaux.

On pourrait presque dire que le rapport s’est inversé : plus de diplômes universitaires chez les milléniaux que chez les baby-boomers. Conséquence : au fur et à mesure du départ des baby-boomers, leur composition – diplômés ou non – est remplacée par une autre structure de formation.

Aujourd’hui, on se retrouve avec une surabondance de diplômés et une demande insuffisante dans ces rôles, à cause des deux marchés du travail évoqués plus tôt. Quand j’étais enfant, et c’était sans doute pareil pour vous, on répétait qu’obtenir un diplôme était le sésame pour la classe moyenne, le rêve américain… mais à une époque où le diplôme était minoritaire. Aujourd’hui, c’est l’inverse : sur les prochaines années, on verra possiblement une majorité de diplômés…

D’ailleurs, Lightcast a publié hier un autre rapport, « Workforce Risk Outlook » : nouvelle itération du précédent. On a classé toutes les entreprises du Fortune 1000 selon leur profil de risque sectoriel, types de métiers, marchés desservis, risques liés à l’IA… On a ensuite attribué un indice de risque.

Résultat : les cinq secteurs les plus à risque sont le commerce de détail, la santé, la construction et la fabrication. Tous des secteurs de cols bleus.

Autrement dit, à cause de la pression entre offre et demande, on pourrait bien voir – c’est déjà le cas depuis quelques années – les salaires monter dans ces métiers et même des diplômés aller vers ces professions où la demande est forte et l’offre faible.

David Rice : Je me demande si ça annoncera la fin des pourboires… je plaisante.

Cole Napper : Je vais vous dire un truc de fou sur notre rapport « workforce risk ». Si vraiment on rencontre le niveau de pénurie que nous projetons – sauf miracle d’automatisation dans la restauration rapide, par exemple –, je vois très bien dans les prochaines années les grandes chaînes proposer des contrats à durée déterminée et des primes à la signature. Par exemple : « Signez pour trois ans chez nous, on vous verse 30 000 de prime. » Cela les fidéliserait, car, ce que nous avons découvert, c’est que les organisations qui font preuve de créativité et d’anticipation sortent gagnantes car il existe des dynamiques de somme nulle.

Au niveau local, si Amazon et McDonald’s recrutent au même endroit, ils lorgnent sur les mêmes profils – il n’y a plus de talents à attirer. Si McDo gagne, Amazon perd, et vice-versa – le premier à agir sera gagnant. La guerre des talents, autrefois réservée aux cols blancs, va inverser la tendance au profit des métiers du commerce, de la fabrication, du bâtiment, etc.

David Rice : Drôle d’y penser… Vous connaissez la vieille blague : « Ceux qui font la plomberie gouvernent le monde. » Bientôt, ce sera vraiment le cas.

Cole Napper : Exactement. Je dis tout le temps depuis l’émergence de l’IA : la plomberie sera le dernier métier à être automatisé.

David Rice : Garanti…

Pour revenir à l’automatisation, le rapport souligne bien combien cette dernière est loin de combler les pénuries de main-d’œuvre à venir.

Une citation de chercheurs de Goldman Sachs et MIT évoque : « Il n’existe aucune tâche significative accomplie par l’Homme que l’IA générative sache faire à sa place. » Je pense à tous ces emplois en contact clients – il y a un vrai décalage entre ce que la direction pense que l’IA pourra faire et ce que le client souhaite vraiment.

Que pensez-vous, selon votre expérience, de la capacité de l’IA à remplacer totalement l’humain de manière satisfaisante ? Sommes-nous arrivés au « pic de la hype » autour de l’IA ?

Cole Napper : Nous ne sommes pas encore dans le creux de la désillusion, mais nous avons atteint le maximum de l’engouement. Je voudrais recadrer cela. Anthropic a récemment publié un rapport sur l’impact de l’IA sur diverses compétences.

Nous prévoyons de collaborer avec eux car ils utilisent nos données via Onet (Lightcast fournit les données d’Onet qu’Anthropic utilise pour la classification). Ce que vous observez, c’est que l’IA ne remplace pas des métiers mais des compétences.

Donc la question est : à partir de quel pourcentage de compétences supprimées un poste disparaît-il vraiment ? Honnêtement, mis à part quelques entreprises qui font du « buzz », comme Klarna, Salesforce ou Workday, aucun cas concret de remplacement total.

Dans le rapport d’Anthropic, le métier le plus exposé voyait seulement 20 % de ses compétences concernées (informatique), la plupart tournant entre 5 et 6 %. On parle donc davantage d’augmentation que de remplacement.

Mais, après la phase de désillusion, on verra l’IA remplacer plus de compétences et, donc, davantage de métiers seront menacés.

Notre rôle, en tant que professionnels, est alors de réfléchir aux implications, d’être proactifs et de saisir cette opportunité. Dans notre rapport sur les risques, nous avons même perçu la disruption IA comme positive, car face à une pénurie humaine à venir (baisse des naissances, restrictions migratoires, vagues de départs à la retraite), l’IA devient un levier de flexibilité, un outil pour limiter le risque.

David Rice : À la fin, cela pourrait rééquilibrer la balance en quelque sorte.

Cole Napper : Exactement.

David Rice : J’écoute votre podcast, il est excellent. Je le recommande fortement à nos auditeurs.

Cole Napper : Il y a beaucoup plus d’humour dans le podcast qu’ici !

David Rice : Oui, vous faites plus de blagues que moi, c’est sûr !

J’ai beaucoup aimé votre épisode avec Mark Efron. Vous lui posez une question que j’aimerais aussi vous poser.

On parle beaucoup de « travail basé sur les compétences » et de déconstruction des rôles – on enlève les titres, on affecte tous nos talents à de multiples projets… Mais Mark rappelle dans l’épisode que ce n’est pas ce que veulent vraiment les gens.

Ils cherchent de la stabilité. Depuis longtemps, les RH tentent d’aller dans ce sens (postes de compétences clés, modèles de compétences…). Quel est le bon niveau de granularité selon vous ? Est-ce que le jeu en vaut la chandelle, et comment valoriser tout cela sur LinkedIn de façon cohérente ?

Cole Napper : La réponse est non, LinkedIn n’arrivera pas à le refléter. C’est la raison pour laquelle beaucoup d’organisations tâtonnent quand elles veulent devenir « skills-based ». Je ne crois pas non plus que l’avenir du travail soit une déconstruction totale des postes ni que nous soyons tous de simples collections de compétences ou des indépendants style Uber. Ce n’est pas ma vision du futur, parce que les gens ont besoin de stabilité et de continuité. Cela dit, même dans un contexte de disruption, il y a des compétences en déclin, menacées par l’automatisation, et d’autres en nette progression.

La compétence numéro 1 qui progresse selon notre matrice des compétences disruptives interne ? La pensée critique. Les organisations devraient tout faire pour attirer et développer la pensée critique, car ce sont ces talents qui seront les futurs faiseurs de disruption.

Il y a trois types de compétences : cœur, en expansion, en déclin. Les compétences cœur (comme le marketing pour un poste marketing) n’intéressent personne. Tout l’intérêt est dans ce qui croît (penser critique) et ce qui diminue (Word, Excel…). C’est pour cela qu’il est essentiel d’anticiper sur les compétences en hausse ou en déclin si l’on veut vraiment fonctionner par compétences.

David Rice : Excellent. Avant de terminer, deux choses : d’abord, je voudrais vous laisser l’occasion de dire où nos auditeurs peuvent vous retrouver et ce que vous préparez.

Cole Napper : J’ai beaucoup de projets ! Vous pouvez écouter mon podcast Directionally Correct, notre newsletter sur Substack (même nom), me trouver sur LinkedIn. J’écris aussi un livre sur l’analytique RH, la planification des effectifs et l’intelligence des talents avec l’IA (sortie cette année). Je citerai nombre des études abordées ici. Retrouvez aussi nos rapports Lightcast sur la vitesse d’évolution des compétences, la tempête démographique, le risque RH… bref, je suis partout !

David Rice : Enfin, une tradition : vous pouvez me poser une question en retour, tout ce que vous voulez.

Cole Napper : Je me disais bien que David n’allait pas me ménager, donc je vais lui retourner la pareille ! Question en deux parties : Qu’est-ce qui rendra les RH pertinentes dans cinq ans et, selon vous, que faudrait-il pour les rendre plus influentes au comité de direction aujourd’hui ?

David Rice : Ah oui, vous n’y allez pas de main morte ! Effectivement, je pense qu’on est toujours dans une phase où les RH cherchent leur légitimité business, à s’imposer à la table de direction.

Longtemps, les RH ont été reléguées au second plan ou complexées, mais on sort progressivement de cette image. Beaucoup de dirigeants sont aujourd’hui sortis de l’école du syndrôme de l’imposteur… Appris à la dure en quelque sorte. Donc on est en phase de maturation des RH vers une fonction business, pas juste « douce ». Dans cinq ans, la technologie va faire que les enjeux tomberont d’abord sur les RH plus que tout autre fonction du comité de direction.

C’est aux RH de naviguer ce que sera le travail dans cinq ou dix ans, quel sera notre rôle. Un jour, (j’espère être à la retraite avant !) l’IA sera sans doute plus performante que nous. Ce sera alors notre mission d’apporter du sens, de piloter le changement, de gérer l’ensemble des facteurs extérieurs qui bouleversent le travail. Les RH seront au poste de quarterback.

Cole Napper : Alors, la question c’est : sommes-nous prêts à être ce quarterback ? Car ceux qui le sont actuellement partent à la retraite dans cinq ans… Avons-nous les talents prêts à prendre la relève ?

David Rice : Je suis plutôt optimiste ! Il y a plein de gens créatifs, visionnaires en RH en ce moment. Beaucoup n’ont pas grandi dans une approche purement conformité, comme avant 2015 où c’était un travail totalement différent. Devenir directeur ces dernières années est très différent de ce que pouvait faire quelqu’un avant, et demande d’être plus orienté data, de penser l’humain dans sa globalité. Cela va leur servir pour la transition à venir.

Cole Napper : Je le dis depuis longtemps (ayant un background analytique), la capacité à être natif digital ou à intégrer la data en RH est une question générationnelle. Ceux qui n’en ont jamais eu besoin partiront à la retraite, et ceux qui l’utilisent depuis toujours montent chaque année dans les échelons. On verra donc de plus en plus de dirigeants « digitally natives ».

David Rice : Exactement, il n’y a pas d’inquiétude à se faire sur le futur de la fonction.

Cole, merci d’avoir participé. C’était une super discussion, j’ai vraiment apprécié.

Cole Napper : Fantastique. Merci pour l’invitation.

David Rice : À nos auditeurs, pensez à vous abonner à la newsletter People Managing People si ce n’est déjà fait. Vous recevrez tous les derniers articles, interviews, newsletters directement dans votre boîte mail. C’est une bonne newsletter.

À bientôt. Profitez d’un match ou détendez-vous simplement.

Cole Napper : Oui. Prenez soin de vous.

David Rice : N’oubliez pas le déca !