Principaux défis liés aux talents et comment les surmonter

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Vijay Pendakur : Chaque contexte, dans chaque secteur, est tellement unique, n’est-ce pas ? Donc, ce type d’approche hors contexte, mettant l’accent sur l’optique de façade au niveau de la diversité dans les recrutements des dirigeants, je pense que c’est beaucoup de bruit et que cela n’apporte pas vraiment de valeur aujourd’hui.

David Rice : Bienvenue dans le podcast People Managing People. Notre mission : bâtir un monde du travail meilleur et vous aider à créer des lieux de travail sains, heureux et productifs. Je suis votre hôte, David Rice.

Mon invité aujourd’hui est le Dr Vijay Pendakur. Il est l’auteur de « The Alchemy of Talent » et un cadre expérimenté qui a travaillé dans des entreprises que vous connaissez sans doute, comme VMware, Salesforce, Dropbox. Nous allons parler du nouveau livre de Vijay et de quelques-uns des plus grands défis en matière de talents auxquels les entreprises sont confrontées aujourd’hui.

Vijay, bienvenue.

Vijay Pendakur : Merci de m’avoir invité, David. Je suis ravi d’être ici.

David Rice : Pour commencer, parlez-nous un peu de vous, de votre parcours, et de ce qui vous a amené à écrire ce livre ?

Vijay Pendakur : Alors, pour vous parler rapidement de mon parcours, mes deux parents étaient enseignants lorsqu’ils travaillaient. Sans surprise, j’ai donc suivi la voie familiale de l’éducation. Pendant 18 ans, j’ai travaillé dans cinq universités à travers le pays et j’ai consacré beaucoup de temps à obtenir des diplômes avancés, comme le veut la norme dans ce secteur.

En y repensant, je me rends compte que le fil conducteur de ces 18 années, ce que je ne savais pas à l’époque, est ma curiosité autour de la relation entre l’environnement d’apprentissage dans lequel évoluent les étudiants et leurs performances académiques, et comment cet environnement façonne ces performances.

Ensuite, par une série de hasards et de beaucoup de travail, j’ai eu la chance de vivre un second acte de ma carrière que je n’aurais jamais envisagé, mais qui m’a ravi. J’ai occupé des fonctions dirigeantes dans le domaine des RH, axées sur les talents et la culture, dans plusieurs entreprises. Mais avec toujours le même regard : comment l’environnement, en l’occurrence l’expérience employé, affecte-t-il la performance des collaborateurs ?

Donc, une bonne part de mes heuristiques, modèles mentaux, et de mon penchant pour la science du comportement et les données, développés au fil de 20 ans passés comme chercheur en sciences sociales auprès d’étudiants, m’a accompagné dans mon approche instinctive de la recherche de solutions pour l’expérience employé.

Enfin, il y a quelque temps, pour mon 45e anniversaire, j’ai décidé de tenter une tout autre aventure en lançant mon activité en solo, pour utiliser un terme sans doute emprunté à TikTok. Je voulais tirer parti de tout ce que j’avais appris pendant plus de 20 ans dans des organisations complexes et mondiales, à diriger des équipes variées.

Je souhaitais vraiment apporter de la valeur à mes clients comme intervenant, facilitateur et coach en efficacité d’équipe. Merci d’ailleurs pour votre question sur le livre. Au contact des clients et lors d’interventions en conférences, je me suis senti intérieurement poussé à créer un support qui réponde à deux objectifs.

Premièrement, cela m’a permis de clarifier ma réflexion. Toute personne ayant déjà écrit, que ce soit un article de blog ou une lettre de motivation, voire un livre, sait que l’écriture est un exercice ultime de rigueur et de clarification. Et j’ai adoré ça. J’ai vraiment tiré profit de cette expérience et des bénéfices de l’écriture du livre.

Deuxièmement, cela m’a aussi permis de proposer quelque chose de plus cohérent à mes clients et au marché, qui font face à des enjeux qui me tiennent à cœur, plutôt qu’un simple discours disant : « J’ai fait beaucoup de choses ces 20 dernières années, je sais résoudre des problèmes complexes. Travaillez avec moi. »

C’est un peu flou. Le livre permet de cristalliser ma marque et ma promesse de valeur, ce qui est difficile autrement.

David Rice : Absolument.

Allons droit au but avec le livre. Vous débutez en évoquant la fatigue de la disruption dans la préface, et ce passage m’a tout de suite parlé. On entend sans cesse que la disruption est positive, à tel point qu’on la fétichise parfois. Mais il y a une phrase qui m’a marqué et qui je pense parlera à toute personne RH ou manager. Je vais la lire rapidement.

Vous écrivez : « Mon cerveau sait que la disruption et l’incertitude sont la norme du XXIe siècle, mais mon esprit est à bout de souffle. Dans cet état de déconnexion, il m’est facile de mal réagir face à un nouveau changement, même positif. » Ce passage m’a vivement frappé. C’est une manière importante d’amorcer la réflexion, car pour comprendre le paysage des talents aujourd’hui, il faut un peu d’empathie avec cette expérience.

À votre avis, comment s’en sortent la plupart des entreprises ?

Vijay Pendakur : Je pense, et je le dis avec bienveillance, que c’est un moment très difficile pour la vie des entreprises. Mais la réalité, c’est que la plupart d’entre elles ne voient pas la forêt derrière les arbres en ce moment. Nous vivons, et avons vécu, une quantité exorbitante de disruptions ou de changements rapides depuis, disons, quatre ans et demi, en remontant à 2020.

À l’échelle macro, on parle de pandémie mondiale, de mouvements sociaux globaux, d’alternance entre croissance et récession économique, de chocs sur les chaînes d’approvisionnement — une fois réparés, de nouveaux surgissent —, l’inflation, évidemment.

Un mot qui, enfant des années 80-90, m’évoquait surtout les années 70 aux États-Unis, et que je ne pensais pas vivre de façon si importante dans ma vie. Et les catastrophes géopolitiques, la guerre. Et puisque nous parlons d’expérience employé : les vagues de licenciements.

De nombreux licenciements cycliques. Tous ces changements majeurs se sont abattus sur les gens, qui n’avaient souvent aucun contrôle sur la situation. C’est ça, le macro. À l’intérieur, dans les entreprises, elles réagissent à tout cela. Résultat : les employés ont eu le sentiment de vivre sur un tremblement de terre au ralenti.

Un coup ici, un coup là. Oh, l’IA générative, immense disruption. On revoit complètement le modèle économique ou la chaîne d’approvisionnement, on se retire de Chine pour s’implanter au Vietnam ou en Inde. Ce ne sont là que quelques exemples majeurs auxquels les salariés ont dû s’adapter dans ce futur du travail.

Ce basculement... J’ai entendu que 80% des entreprises US ont aujourd’hui une partie de leurs effectifs en télétravail ou hybride. Ce n’était pas le cas il y a cinq ans. Même le tissu même de nos interactions professionnelles a changé. C’est fondamental.

Et beaucoup de ces changements détaillés n’ont pas été maîtrisés. Pour résumer : la plupart des changements qu’il a fallu appréhender ou accepter nous sont arrivés de l’extérieur. Et pour humaniser cela, ce que je fais comme coach d’efficacité d’équipe auprès des dirigeants, c’est vraiment d’humaniser ces enjeux.

Si vous réfléchissez à votre rapport au changement, David, réfléchissez à votre vie : il y a forcément des moments où c’est vous qui faites le choix d’un grand changement— déménager pour un nouveau poste ou un mariage, des enfants — et malgré tout, cela génère un stress immense, même quand c’est voulu !

Cela rejoint ce que les neuroscientifiques qualifient d’axiomes : l’être humain gère mal le changement. Les disruptions déclenchent nos mécanismes de défense (fuite-combat-figement). Le limbique prend le contrôle, adrénaline, cortisol, le néocortex se met en pause. Qu’on initie le changement ou non, le résultat cognitif est le même.

Ce qui explique l’empathie nécessaire aujourd’hui : aider les entreprises à ne pas perdre de vue la forêt. Les gens ont vécu tant de « piratages cognitifs » ces quatre dernières années que beaucoup stagnent. Je pense qu’on en reparlera, mais si vous consultez les données RH sur cette fatigue du changement, on voit que de nombreux salariés sont bloqués.

Une grande partie de la main d’œuvre est aujourd’hui à la traîne. Apathique, désengagée, stagnante. Beaucoup de leaders me disent : des gens qui étaient des top performers ne le sont plus, je ne comprends pas.

Cela ouvre une opportunité formidable. C’était lourd, certes, mais l’opportunité, c’est de prendre conscience de la situation afin de savoir que former nos managers pour débloquer leurs équipes est essentiel, pour les faire sortir de la vallée et leur permettre d’atteindre un nouveau sommet.

C’est justement l’un des grands sujets du livre.

David Rice : Vu une partie de votre parcours, pour qui vous connaît un peu, certains pourraient croire que votre ouvrage porte exclusivement sur la DEI (diversité, équité, inclusion). Mais vous tenez à souligner que ce n’est pas que cela. En même temps, ça l’est aussi, dans une certaine mesure.

Étant donné ce qui se passe autour de la DEI aujourd’hui et la politisation du sujet, dans quelle mesure était-ce important pour vous de poser d’emblée un discours ancré dans la science et la vérité factuelle, sur une vision business plutôt qu'un argument politique ?

Vijay Pendakur : Oui, merci pour cette question directe, David. Mon parcours dans la DEI s’est toujours fondé sur la science et la donnée pour établir la validité de ce que j’avançais : que ce soit pour changer des pratiques dans une université qui desservait ses étudiants, j’ai toujours défendu la DEI en l’arrimant au ROI (rentabilité) de l'institution : futur recrutement, taux de diplômés, satisfaction des parents (donc, revenus nets de scolarité). C’était ma méthode.

En passant à l’expérience employé, cela a été naturel pour moi d’ancrer ma pratique DEI dans ces vérités : quand on fait de l’inclusion correctement, tout le monde y gagne.

Je n’ai donc jamais vu le sujet comme une question politique, mais bien comme la science comportementale humaine au service de la haute performance. Je ne veux pas être naïf et prétendre que tout le monde fait ainsi, je parle ici de ma démarche. Pour moi, une équipe inclusive EST une équipe performante.

Donc, cela m’a semblé naturel d’écrire un livre sur la performance d’équipe et d’y apporter toute la science comportementale et les compétences que j’ai cultivées pendant des années dans des organisations complexes. Mais, au début, lorsque je testais mon contenu auprès de managers, j’ai dû clarifier la visée car l’ère actuelle est hyper polarisée : pour bien faire passer mon message, j’ai dû affirmer clairement que mon sujet, c’est l’équipe performante. Que chacun puisse donner le meilleur de lui-même.

Bien sûr, il y a des éléments d’inclusion dans le livre. Mais j’y déploie la science comportementale et les compétences de manière agnostique afin que les entreprises, managers et dirigeants l’entendent mieux, dans ce contexte de fortes tensions sur la DEI.

David Rice : Vous parlez dans une section intitulée « le plaidoyer pour la complexité » du ratio signal/bruit. Il y a là un vrai sujet autour de la DEI, et c’est fascinant : en tant que personne ayant travaillé dans ce domaine, j’ai assisté à des réunions où l’essentiel du message DEI était perdu au milieu de tout le bruit et du contexte business.

Sans trop dévoiler le livre, pouvez-vous donner des exemples de ces situations qu’on retrouve souvent dans les arguments classiques pro-DEI ?

Vijay Pendakur : Pour clarifier pour nos auditeurs, un argument de valeur DEI, comme tout argument de valeur, vise à justifier un changement.

La DEI est fondamentalement basée sur l’idée de changement, car le statu quo professionnel, jusqu’à récemment, était profondément inéquitable, peu inclusif et homogène, donc non-diversifié. La DEI doit systématiquement s’appuyer sur un argumentaire expliquant pourquoi entreprises ou organisations devraient évoluer.

En observant aujourd’hui la boîte à outils DEI, j’ai relevé plusieurs arguments devenus très populaires sur les 5 à 10 dernières années. J’ai constaté ce problème de ratio signal-bruit. Ce n’est pas une critique des praticiens DEI, c’est une observation du contexte. Prenons un exemple : l’idée que les entreprises diverses sont plus rentables. On l’entend souvent. J’utilise délibérément le terme “évangelistes” — ce sont généralement des alliés de la DEI, pas forcément des spécialistes formés mais des promoteurs, porteurs de culture, alliés. Ils affirment : « Les entreprises performantes sont plus diverses et donc plus rentables », le répètent en boucle — c’est devenu un argument réflexe.

C’est un message brouillé car, en comité de direction ou en board, dès qu’on sort cet argument, j’ai souvent vu des dirigeants croiser les bras, afficher leur scepticisme. Les évangélistes ne sont souvent pas en mesure d’étayer concrètement leur propos. Il suffit de demander : prouvez-moi qu’il faut être diversifié pour être rentable. Or, il existe de nombreuses entreprises peu diverses qui s’en sortent très bien. Cela mérite donc une vraie démonstration.

Le problème est que cet argument s’est imposé via l’étude bisannuelle de McKinsey qui relie la rentabilité aux niveaux de diversité, notamment dans le leadership. Mais cela a entraîné beaucoup de démarches purement d’optique : pour suivre l’étude, telle entreprise se met à faire du recrutement diversifié au niveau dirigeant, juste pour cocher la case, que ce soit de façon performative. C’est contre-productif.

Mieux vaudrait réfléchir au modèle d’affaires et à la façon dont l’équité, l’inclusion et une stratégie de talents à long terme apportent pertinence et performance selon le secteur, chaque contexte étant unique.

Ce type d’approche opportuniste, décontextualisée, guidée par l’optique dans le recrutement des dirigeants, est donc très bruyant et vraiment peu utile.

Deuxième exemple, car le sujet est passionnant : un autre argument en DEI, notamment en B2C (grand public), consiste à dire que la diversité fait vendre. Plus on est diversifié, mieux on vend. Cela part d’une bonne intention, car il faut bien provoquer le changement face à la persistance du statu quo homogène et inéquitable. Il y a d’ailleurs eu des ratés spectaculaires de la part d’entreprises homogènes voulant percer de nouveaux marchés démographiques/culturels et se loupant parce qu’aucun collaborateur ne connaît vraiment ce public.

Le signal ici, simple : la diversité est pertinente. Le monde est complexe et diversifié. La non-diversité d’une entreprise la menace directement de perte de pertinence. Mais la mauvaise mise en œuvre, le bruit, arrive quand l’entreprise s’affiche de façon caricaturale, par exemple : « Nous voulons conquérir le marché latino, alors embauchons des Latinos. » Cela arrive trop souvent, et c’est catastrophique, car cela stigmatise les nouveaux entrants : imaginer qu’ils ne sont là que pour coller à une cible. Par exemple, un Latino dans la finance ou la supply chain, alors qu’il n’est pas là pour la stratégie « marché latino », pourra s’en trouver catalogué.

C’est une position préjudiciable pour les nouveaux employés. Surtout, cela réduit la diversité à un prétexte, alors qu’il s’agit d’assurer la pertinence de l’entreprise face à un monde et une clientèle complexes.

David Rice : Entièrement d’accord avec cela.

Au fil du livre, vous analysez les catalyseurs de la performance en matière de talents. Vous creusez aussi la notion de sécurité psychologique, un terme, à mon avis, souvent mal employé ou utilisé de façon superficielle — comme synonyme du droit d’être soi-même ou vulnérable au travail. J’apprécie votre décomposition, avec trois types de sécurité qui en amènent une quatrième : la sécurité du challenger.

C’est quelque chose qui manque énormément dans nombre d’entreprises où j’ai travaillé ou que j’ai conseillées. Comment met-on en place une culture où il est possible de remettre en question les dirigeants sans crainte d’être visé ou sanctionné ?

Vijay Pendakur : Je commencerais par rendre hommage à Amy Edmondson, marraine de la recherche moderne sur la sécurité psychologique, et de façon plus spécifique, à Tim Clark, à qui revient le modèle structuré de la sécurité. Mon livre compile de manière critique plusieurs des travaux remarquables menés par ces chercheurs.

Je vous explique donc pourquoi je trouve ce modèle si utile. Comme vous l’avez indiqué, la notion de sécurité du challenger — dit autrement, j’ai rarement vu une équipe ou un dirigeant ignorer qu’il faut permettre aux collaborateurs de s’exprimer, défier un leader ou lui faire un feedback pour que l’équipe excelle. Regardez les grands échecs de l’histoire : souvent, personne n’a osé parler et le leader a commis l’erreur qui a coulé l’organisation.

C’est admis : il faut une capacité d’expression pour avancer. Ce qui manque, c’est la conscience qu’on n’accède pas directement à cette « sécurité du challenger » : il y a des étapes, des échelons.

Ce que Tim Clark expose si bien, c’est la structuration de cette « échelle ». Tout d’abord, vous sentez-vous inclus à un niveau basique ? Ensuite, avez-vous des opportunités d’apprendre ? Et, finalement, pouvez-vous contribuer activement au travail ?

Ses recherches montrent que ces trois axes sont les piliers menant à la sécurité du challenger. C’est très juste, car, dans la vie de chacun, si vous avez déjà fait l’effort difficile de challenger votre manager, vous avez d’abord ressenti que vous faisiez partie de l’équipe (inclusion, respect, sentiment de dignité). Vous sentiez que vous progressiez et que vous pouviez contribuer. Ce sont ces apports qui créent, ensuite, la capacité à dire : « David, patron, ta slide 6 perturbe le message pour le client, on risque de perdre l’affaire. » Ce genre de feedback prend un certain courage ! Mais sans escalier vers la sécurité, c’est impossible.

Je suis d’accord, la sécurité psychologique finit souvent en notion floue/galvaudée parce que l’écart entre la recherche rigoureuse et les usages se creuse : certains la réduisent à n’importe quel ressenti au travail.

C’est là tout le problème de ce bruit. Depuis 4–5 ans, la main-d’œuvre galère à faire la part des choses. J’entends en coaching des membres de comex me dire : « La sécurité psychologique, on dirait du maternage. Tout le monde veut juste exprimer ses émotions. » Les leaders sont épuisés, ils se heurtent au bruit, aux définitions floues. Mon conseil : rebaptisez la sécurité psychologique en « confiance ».

La confiance, c’est concret, c’est une vraie valeur. Pour nombre d’entreprises, c’est même une des valeurs cardinales vis-à-vis des clients. Sous cette bannière, on peut travailler tous les enjeux de sécurité psychologique : ai-je confiance pour challenger mon manager, lui faire un feedback à risque ? Suis-je inclus ? Puis-je apprendre, puis-je contribuer ? Ce sont les fondations qui, empilées, permettent d’oser défier son leader. Le simple fait de repositionner la notion sous « confiance » permet de dissiper le bruit pour retrouver le signal net : la confiance est le socle d’une équipe performante.

David Rice : Chers auditeurs, nous allons nous arrêter là et découper cette conversation en deux parties. Nous voilà à la fin de la première. Merci de nous avoir suivis ! Je vous invite à revenir pour la deuxième partie de notre échange avec Vijay, où nous aborderons la crise du sentiment d’appartenance et d’autres grands défis rencontrés par les organisations aujourd’hui.

D’ici là, rendez-vous sur peoplemanagingpeople.com/membership pour découvrir notre communauté ! L’un des avantages, c’est l’accès à nos événements en direct. C’est en plein essor : tables rondes, cafés virtuels, série d’experts… Vijay participera très prochainement à l’une de nos sessions, alors n’hésitez pas à visiter le site et à rejoindre la communauté !

Et d’ici la prochaine fois, jouez avec vos animaux, prenez un lundi de congé.