Comment intégrer la narration dans l’onboarding (et pourquoi c’est important)

 

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Jerome Deroy : Commencez par vous-même. Et ce que je veux dire par là, c'est examinez votre propre histoire. Quelle a été votre meilleure expérience d’intégration dans votre vie ? Et qu’est-ce qui manquait, que vous auriez aimé vivre et voir ? Et commencez à créer cela sous forme d’histoire.

Tim Reitsma : Bienvenue sur le podcast People Managing People. Notre mission est de vous aider à construire un monde du travail meilleur, à créer des lieux de travail heureux, sains et productifs. Je suis Tim Reitsma, votre hôte !

Laissez-moi vous poser cette question : à quand remonte la dernière fois que vous avez écouté ou lu une histoire captivante ? Qu’est-ce qui vous a séduit dans cette histoire ?

Était-ce la manière dont la scène était décrite ou le rebondissement de l’intrigue ? Pour ce qui est de l’expérience employé, et notamment de l’onboarding, racontons-nous de bonnes histoires ? Invitons-nous vraiment les salariés, et donc les nouveaux arrivants, dans l’histoire ?

Dans cet épisode, je m’entretiens avec Jerome Deroy, expert de la narration et PDG de Narativ, une entreprise qui vous aide à utiliser le pouvoir du storytelling pour concevoir et délivrer des programmes qui favorisent la responsabilisation, l’autonomisation et l’engagement des employés.

L’onboarding ne doit pas se réduire à une simple checklist — bien que les checklists soient utiles — ou à une journée morne de lecture de procédures. Ce doit être bien plus que cela. Restez à l’écoute et découvrez comment la force de la narration peut transformer votre expérience d’intégration.

Jerome, bienvenue sur le podcast People Managing People. Le storytelling en entreprise est un sujet qui me passionne, et je te remercie de prendre le temps aujourd’hui de nous partager ton expérience, pour moi et nos auditeurs. Bienvenue à l’émission.

Jerome Deroy : Merci beaucoup. C’est un grand plaisir d’être ici.

Tim Reitsma : Oui. Avant d’enregistrer, nous avons toujours une petite discussion sur toi et ton entreprise, et parfois j’aimerais juste pouvoir enregistrer cela car il y a tellement d’enseignements à en tirer et ça m’ennuie de te faire répéter.

Mais pourquoi ne pas prendre une minute et nous raconter un peu qui tu es et ce qui t’anime en ce moment ?

Jerome Deroy : Oui alors, qui je suis ? D’abord, j’ai grandi en France, ma mère est américaine, donc j’avais ces deux côtés. Mais j’ai grandi en France, passé tous mes étés aux États-Unis, dans un environnement très tourné business.

Mon père était un dirigeant d’entreprise expérimenté, donc j’ai évolué dans ce milieu et j’ai moi-même fait une école de commerce. J’ai ensuite débuté une carrière dans la finance, ce qui m’a emmené de Paris à Hong Kong à 25 ans. Sur le papier, c’était un parcours parfait, le genre de CV où tout semble aller toujours plus haut, mais en réalité ce n’était pas ce que je voulais faire.

Vous auriez vu quelqu’un performant au travail, qui fait ce qu’on attend de lui. Mais avec du recul, je pense que j’étais ce qu’on appelle aujourd’hui un « quiet quitter » pendant un temps dans cette entreprise. Car après la première année, je faisais partie des salariés désengagés, au point d’avoir quitté ce poste.

Je suis venu à New York chercher du travail dans le cinéma. Mon idée était d’apporter cette expérience business, cinq ans plus l’école de commerce, à des cinéastes qui peinaient à diffuser leurs œuvres. J’ai rencontré un documentariste en 2003, nous avons eu une excellente discussion, et je suis devenu son stagiaire.

Puis après quelques mois, je suis devenu son responsable de production, le début d’un peu de revenus, et il m’a parlé de cette entreprise qu’il avait fondée à côté, à la fin des années 90, début 2000. Elle avait été créée en réponse à une crise de santé publique de l’époque :

En 1994, au pic de la crise du VIH/SIDA, à une époque où nous n’avions pas les traitements actuels. Les gens mourraient. C’était très mystérieux. Beaucoup de manifestations. Il avait développé une méthodologie pour aider les gens à raconter leurs histoires sur le virus, pour qu’ils soient vus en tant qu’êtres humains, pas seulement comme « les autres ».

Cela fut très efficace. L’un des mouvements sociaux les plus réussis de notre époque. Les gens ont milité pour de meilleurs droits, soins et traitements, ce qui a mené aux traitements d’aujourd’hui. Après ce succès, il s’est demandé s’il ne pouvait pas exploiter ce « truc du storytelling » dans un autre domaine.

C’est là que je suis arrivé dans sa vie, avec mon bagage business, il a dit : pourquoi ne pas faire quelque chose en entreprise ? Ça a fait tilt : j’étais moi-même désengagé, et avec cette méthode de storytelling, on pouvait vraiment engager les gens au travail de façon bien plus efficace.

C’est ainsi que j’ai commencé ce que je fais aujourd’hui. Et mon sujet de prédilection reste l’engagement au travail. Car encore aujourd’hui, comme vous le savez, plus de gens se sentent désengagés qu’engagés et c’est un vaste problème. On le voit sans cesse dans l’actualité (grande démission, quiet quitting, etc).

C’est cela qui guide ce que je fais aujourd’hui.

Tim Reitsma : Je pense que c’est essentiel, que vous soyez leader, RH, manager ou contributeur individuel, la puissance des histoires est immense, capitale. Si on élimine cela dans notre communication, si on va juste à la conclusion de l’histoire, combien de fois improvise-t-on ce qui manque ?

Combien de fois les employés sentent, « j’ai juste reçu des consignes, mais je ne sais pas pourquoi », et alors ils inventent eux-mêmes la suite du récit. Nous allons parler plus spécialement de l’onboarding, mais je pense que ce dont on parle ici rayonne sur toutes les opportunités, ou tous les domaines du cycle de vie collaborateur. On se concentre sur l’onboarding et la capacité de raconter cette histoire.

Mais avant d’entrer là-dedans, j’ai toujours 2-3 questions directes à poser, dont une : qu’est-ce qu’être un leader ? Quand tu entends ce mot, qu’est-ce que cela t’évoque ?

Jerome Deroy : Pour moi, un leader, un grand leader est avant tout un grand auditeur. Et c’est un vrai manque aujourd’hui en leadership.

En temps de changement et de crise, on est poussé à trouver des solutions, car c’est la mission du leader, d’apporter des réponses, on est le visage de sa structure. Mais le problème, c’est qu’on tape souvent à côté, on ne prend pas le temps d’écouter ce qui se passe vraiment. Or, il y a, dans les organisations, un manque d’écoute véritable de toutes les voix, puis de décision à partir de là.

Simon Sinek a écrit un livre formidable, « Leaders Eat Last » : l’idée qu’on place les autres en premier, soi en dernier. Et cela suppose d’écouter vraiment ce que disent les gens, d’observer — comme un anthropologue dans sa propre organisation, voir ce qu’il se passe réellement.

On est là pour écouter, pas pour parler à tout prix. Si les leaders commencent par l’écoute, ils obtiendront de bien meilleurs résultats.

Tim Reitsma : On est complètement alignés là-dessus ! Ce n’est pas préparé, je ne savais pas ce que tu allais dire, mais plus tôt aujourd’hui j’ai eu cette conversation : quelle qualité doit avoir un nouveau manager ?

C’est l’art d’écouter. Ce n’est pas d’arriver avec son agenda et tout le monde doit suivre, c’est d’absorber, d’écouter. J’ai récemment interviewé quelqu’un qui était lui aussi parfaitement aligné, et il disait qu’il faut parfois intervenir, bien sûr, mais il faut avant tout écouter, continuellement. Si on se contente de parler sans écouter, on ne peut pas être un bon leader, c’est l’antithèse du leadership.

Jerome Deroy : Oui, et il y a une vraie relation entre ces deux choses, écouter et parler.

Écouter et raconter. C’est une relation de réciprocité. Plus tu m’écoutes, plus j’ai envie de m’exprimer. Et ma façon de parler façonne ta façon de m’écouter. La personne que tu as interviewée disait « parfois il faut intervenir ». C’est parce que quelqu’un a dit quelque chose qui t’a permis d’intervenir. Tu l’as écoutée, tu as trouvé le bon moment pour intervenir, puis cette personne écoute ton intervention et ça façonne sa réaction.

C’est une boucle permanente. Là où ça bloque, ce sont les nombreux obstacles à l’écoute, envers les autres et envers soi-même. Beaucoup de ces obstacles sont invisibles, insidieux, car ils surgissent dans notre tête, dans notre corps, nos émotions, jugements, interprétations… Cela empêche d’être vraiment présent à l’autre.

Notre esprit est ailleurs. Plus on apprend à reconnaître et mettre de côté ces obstacles, plus on peut se rendre présent à autrui — c’est là que la magie opère, qu’un mot, une idée qu’on n’attendait pas surgit (comme tout à l’heure). Si on ne prend pas conscience de ce qui entrave l’écoute et qu’on ne travaille pas dessus, rien ne change dans l’interaction. Aucune étincelle, pas d’innovation.

Tim Reitsma : On pourrait continuer cette discussion et dévier complètement, et j’en ai envie, mais revenons à notre sujet central et voyons comment cela s’entrelace avec l’onboarding et la narration.

Mais tu as raison, la narration, ce n’est pas seulement raconter, mais écouter. C’est une pratique active. Si je t’écoutais distraitement sur mon téléphone alors qu’on échange par caméra, quel message cela envoie ? Si on dit à nos managers « prépare-toi, fais-toi entendre », on va élaborer des réponses à mesure que l’autre parle, sans être pleinement présents. Il y a là matière à creuser… Peut-être est-ce une transition pour la question suivante. Quand tu entends notre mission « bâtir un monde du travail meilleur », à quoi penses-tu ?

Jerome Deroy : Je pense à une expérience vécue, à une entreprise qui avait grandi très vite après avoir été une startup.

C’est lié à tout ce dont on parle. Cette entreprise, sous forte pression pour répondre aux investisseurs, venait d’être restructurée. Sa dirigeante voulait que ses salariés acquièrent des compétences en storytelling, en interne comme à l’externe. Nous avons donc travaillé avec eux sur leur message, leurs histoires.

Un jour, elle nous dit : « quand nous avons des réunions, les gens ne sont pas présents, ils n’écoutent pas ». Nous avons observé : tout le monde avait un ou plusieurs appareils allumés (tablette, smartphone, laptop). C’était la norme. La dirigeante, une fois arrivée, sort elle aussi ses appareils et répond à un texto, puis à autre chose.

Après la réunion, on lui dit : « Votre problème est simple : vous montrez l’exemple, mais espérez un résultat différent. Vous attendez de vos salariés un comportement opposé au vôtre. Vous incarnez la réactivité, or c’est aussi une de vos valeurs : il fallait réagir vite, c’était valorisé. Mais il y a un temps pour tout : ici, ça ne marche pas, personne n’écoute, les réunions n’avancent pas. »

Pour moi, bâtir un monde du travail meilleur, c’est tout cela : écouter, être présent, connecté aux besoins de son équipe et de ses clients. On place souvent le client en haut de la hiérarchie (« c’est à lui qu’on doit répondre ») mais il faut diffuser cette logique partout.

Cela signifie que chaque voix compte, même la voix des discrets, des introvertis. Il faut créer des structures permettant à tous de s’exprimer, que leurs idées émergent, qu’ils soient engagés. C’est la responsabilité du leader.

Tim Reitsma : J’aime cette idée d’être présent, d’écouter. Qui n’a pas vécu ces réunions où tout le monde est rivé à son écran, personne ne sait pourquoi on est là, on travaille sur autre chose, on relève la tête quand on entend son nom et panique quand on nous interroge.

Parce qu’on n’est pas là, on n’écoute pas.

Jerome Deroy : Oui, et on ne pense pas que ça a de l’importance sur l’instant. Mais c’est là que le problème naît. On se dit : « je suis silencieux, ce n’est pas mon rendez-vous, je travaille sur autre chose, de temps en temps je lève les yeux, je hoche la tête. » Mais cela impacte la façon dont les autres s’expriment : si je vois ça, je n’ai pas la permission de dire ce que j’aurais dit, même inconsciemment. Créer cette prise de conscience, c’est simple ensuite : il suffit de poser un cadre au début (« on range les portables »), puis de vérifier que chacun prend la parole. C’est une question de structure, mais aussi de responsabilité du leader.

Je trouve que les réunions sont idéales pour tester ses principes de communication et d’écoute car personne n’aime les réunions, alors autant les rendre efficaces, agréables, pour que les gens redécouvrent leur intérêt !

Tim Reitsma : Et cela concerne aussi l’intégration et l’expérience collaborateur : imaginez un nouvel arrivant motivé, premier rendez-vous, observant que tout le monde planque la tête dans son laptop ou son téléphone. Les contenus affichés n’ont rien à voir avec la réunion. Quel signal envoie-t-on ?

Jerome Deroy : Oui, c’est crucial. Je dois partager une histoire personnelle d’onboarding, qui m’a fortement marqué. Ce poste en finance dont je parlais tout à l’heure, mon premier jour, tout frais sorti d’école de commerce, à 25 ans.

Je débarque au quinzième étage d’une tour en verre surplombant le port de Hong Kong, la Chine continentale à l’horizon, l’exotisme total. Je suis excité, je vais monter à mon bureau, immense plateau ouvert avec vue spectaculaire… Mais la DRH me souhaite la bienvenue et me dit qu’on ne va pas là, mais de l’autre côté. On descend un long couloir de moins en moins lumineux, jusqu’à un petit bureau où elle m’installe, sur une table avec deux gros classeurs : le guide de l’employé et le manuel de conformité.

J’ai passé 48 heures à lire ces classeurs. Il a fallu attendre une semaine avant de rencontrer quelqu’un en lien avec mon poste. Et aujourd’hui je vois bien l’impact de cette première semaine : j’ai démissionné quatre ou cinq ans plus tard, mais l’ambiance de la première semaine a laissé une empreinte indélébile. Le premier accueil, la première heure, la première semaine, c’est fondamental. Si cela avait été différent, je suis sûr que la suite aurait été différente aussi.

Tim Reitsma : Et on s’en souvient ! Imagine que tu m’embauches et que le premier contact, même à distance, c’est « Tim, lis ces documents durant trois jours et on se parle après » : je fonce sur LinkedIn trouver un autre job ! Mais si c’est « Bienvenue Tim, tu es à Vancouver, je suis à New York, mais on va se découvrir, parler du métier, tu auras vite des missions, tout pour réussir » : je suis emballé !

Comment la narration s’inscrit-elle dans cette expérience d’intégration ? Raconte-nous.

Jerome Deroy : La narration est capitale parce que cette première impression, cette première expérience… Si j’entends, dès le départ, des histoires vraies de gens qui occupent ou ont occupé le poste, qui incarnent les valeurs de l’entreprise, alors je vis la culture d’entreprise, je m’approprie le poste pour lequel je suis motivé. Or l’onboarding, c’est justement ce moment d’enthousiasme.

Il faut que les leaders recueillent ces histoires et les transmettent stratégiquement aux futurs intégrés. On ne raconte pas simplement pour amuser : on active le « muscle narratif » du nouvel arrivant. Il faut aussi prévoir, dans l’onboarding, un moment où le nouvel employé racontera à son tour une histoire.

Par exemple, si l’on présente une valeur — comme l’écoute, qui est centrale chez Narativ, je pourrais raconter l’histoire du leader modèle. Puis je demanderais : « Qu’est-ce que l’écoute veut dire pour toi ? Quelle est la dernière fois où tu as vraiment écouté, ou qu’on t’a vraiment écouté ? » Tu invites alors la personne à partager une histoire reliée à tes valeurs. Ainsi, elle ressent déjà de l’appartenance, le sentiment de compter, que sa voix importe dès le premier jour. Au lieu d’imposer « nos valeurs figées », on s’intéresse à « tes histoires à toi, à ta voix », on crée l’ouverture.

De plus, c’est prouvé scientifiquement : on mémorise mieux les histoires que les données. Pour bien intégrer quelqu’un, on doit recueillir des anecdotes de personnes qui ont vécu cette expérience, pour ne pas se limiter à une description de poste, mais montrer la vraie vie du poste, au-delà des bullet-points. On demande : « Les vrais imprévus, qu’avez-vous vécu d'inattendu, en dehors de toute fiche de mission ? » Ainsi, le nouvel arrivant ose sortir du cadre s’il le faut, apporter sa différence.

Plusieurs leviers pour employer la narration, mais commencer dès l’onboarding est crucial. Il ne faut pas s’arrêter à la transmission, il faut « écouter » à son tour ce que le nouvel arrivant a à raconter : un cercle vertueux se met en place — car l’histoire du nouvel intégrant d’aujourd’hui inspirera celle du futur nouvel entrant, un ou deux ans plus tard.

Tim Reitsma : Je vais jouer l’avocat du diable. On entend souvent, dans les organisations ou chez mes amis en charge de l’onboarding : « On n’a pas le temps. On a une checklist : configurer la messagerie, les accès, présenter à x personnes, une session sur le manuel, la politique RH, et hop, présentation avec le CEO puis on lance la machine. Ça ne laisse pas place à la narration. » Comment répondre à ça ?

Jerome Deroy : C’est un point valable, car on l’entend souvent et c’est un vrai frein, aussi bien en vente que dans la mise en œuvre. Ça demande effectivement un peu de temps et d’investissement. Mais aujourd’hui, on dispose de nombreux outils pour diffuser nos messages, et l’onboarding ne fait pas exception.

Par exemple, on peut regarder notre série préférée à la demande, sans contrainte. En entreprise aussi, beaucoup de choses sont automatisées, digitalisées. Pourquoi pas l’onboarding ? Cherchez le médium le plus adapté à votre culture d’entreprise. J’ai travaillé avec une structure où on souhaitait un format « à la demande » dès la phase d’intégration. On a interviewé deux ou trois personnes clés (en commençant par les valeurs et la culture, puis le métier lui-même), puis on a créé un podcast interne dédié à l’onboarding. Accessible uniquement aux nouveaux, avec un animateur, des interviews, le tout intégré au LMS de l’entreprise. Les nouveaux écoutaient quatre épisodes, chacun relié à une valeur et une histoire, avec quizz et exercices : tout cela à leur rythme durant la période d’intégration.

Le coût côté organisation est minime : il suffit de faire venir chaque participant 2h en studio pour leur interview, et nous, on rassemble le tout dans le LMS. Bref, ce n’est pas beaucoup plus de travail — il suffit d’être clair, de ne pas trop élargir, d’intégrer la conformité (mais surtout, pas en premier, par pitié ! On y glisse même de la narration, un ton ludique si possible). Commencez par l’histoire du fondateur si vous l’avez, puis par des récits d’employés. C’est déjà une superbe base !

Tim Reitsma : On est encore alignés ! Si on saute cette étape lors de l’onboarding (« voilà ce que tu dois/ne dois pas faire, voici ton ordi, travaille ! »), est-ce une recette pour réussir ? Non. C’est la recette d’un « job robotisé ». On risque d’en perdre certains. N’oublions pas : quand on recrute, quelqu’un quitte autre chose (qu’il y tienne ou pas), il rejoint votre entreprise. Veut-on qu’à table ou avec ses amis, ce salarié dise « j’ai fait le bon choix » ou « j’ai fait une erreur » ? Vous portez cette responsabilité, immense, en tant que manager, RH ou fondateur.

Jerome Deroy : Oui, c’est une responsabilité majeure. On le constate : certains clients viennent nous dire « on a un problème d’onboarding : des personnes recrutées ont démissionné pendant l’intégration, le process ne leur convenait pas. Il faut changer quelque chose ! » C’est très coûteux de remplacer quelqu’un, alors qu’investir dans un onboarding solide, même un peu plus long, paie énormément.

Parfois c’est plus onéreux au début, mais c’est rentable car il y a plus d’engagement, de fidélisation, et les collaborateurs deviennent acteurs de l’onboarding des futurs arrivants — on actualise les histoires tous les deux ans, et c’est très satisfaisant de voir l’histoire de l’ancien nouvel intégré qui sert maintenant à inspirer les nouveaux.

Tim Reitsma : On invite ainsi chacun dans cette histoire collective. J’ai conseillé plusieurs entreprises qui avaient un problème d’engagement (« mes collaborateurs ne sont pas passionnés »). Mais savent-ils comment leur travail contribue à la vision de votre entreprise ? S’ils ne voient pas l’impact de leur mission, comment voulez-vous qu’ils s’enthousiasment ? J’adore le concept du podcast interne. Pas besoin que le CEO soit là chaque jour, mais il faut préserver l’interaction personnelle avec le leadership (on peut la planifier selon le rythme des intégrations). Les employés veulent entendre ce qui motive les dirigeants, être invités dans l’histoire et, à leur tour, dire ce qui les a amenés ici.

Jerome Deroy : Oui. En fait, au bout d’un moment, on assiste à une collection d’histoires de fondateurs… Même si on n’est pas à la tête de l’entreprise, on a son histoire d’origine. Et chaque collaborateur a la sienne : comment il est arrivé ici, quelles étapes il a suivies. On n’en est pas toujours conscient, mais dès qu’on nous pose la question, on découvre tout un parcours… On n’est pas qu’une liste à puces sur un CV ! Ça humanise profondément le processus.

Tim Reitsma : Tu refermes la boucle pour moi : onboarding ou leadership, créer un monde du travail meilleur, c’est savoir poser les bonnes questions, être présent, écouter.

Même si nous sommes loin l’un de l’autre, on peut faire cela sans distraction. Coupez les notifications, prévenez qu’on est en rendez-vous, peu importe si on attend un appel, il suffit de le signaler… Mais soyez présents, posez des questions, intéressez-vous à l’autre (« comment êtes-vous arrivé ici ? », « quelles sont vos valeurs ? ») Soyez attentif, car si c’est la première expérience, je parie que ce salarié dira le soir même à table : « j’ai fait le bon choix ».

Jerome Deroy : Absolument ! Tu résumes parfaitement. Il faut cesser d’opposer vie privée et travail, transférer dans le travail ce qui marche dans la vie quotidienne, poser ces questions humaines, surtout au moment de l’intégration, pour que chacun se sente accueilli, invité, que son histoire compte.

Tim Reitsma : Oui, son histoire compte, c'est une belle conclusion.

J’aime terminer par une question : si quelqu’un nous écoute aujourd’hui, dans sa voiture, pendant sa pause déjeuner, et pense à l’onboarding, à la narration… Qu’est-ce qu’on pourrait faire dès aujourd’hui pour améliorer l’intégration — en tant que manager ou leader, sans tout déléguer à la RH ?

Jerome Deroy : Excellent question ! Je dis souvent : commencez par vous. On se dit trop souvent qu’il faut consulter un expert, ou voir les RH… Mais commencez par votre propre histoire. Quelle a été votre meilleure (ou pire) expérience d’onboarding ? Qu’auriez-vous aimé recevoir ? Créez-en une histoire, comme celle que j’ai racontée (couloirs qui s’assombrissent…). Quelles expériences vous ont marqué en bien ou en mal ? C’est un bon point de départ pour définir ce que vous voudriez offrir.

Autre conseil : quand vous examinez votre histoire, focalisez-vous sur les faits, pas vos interprétations, jugements ou ressentis. Rendez-la concrète : « il y avait deux chaises, une table, aucune fenêtre, j’ai regardé des vidéos… » Ces détails sont précieux. Si je dis simplement : « j’ai eu un mauvais onboarding, ça m’a fait démissionner », ce n’est pas une histoire, ça ne dit rien de moi. Quand vous explorez votre histoire, privilégiez les faits concrets (les cinq sens aident beaucoup).

Tim Reitsma : C’est un excellent conseil : « que s’est-il passé ? ». Se détacher de ses pensées ou émotions, se concentrer sur le factuel.

Jerome, un énorme merci pour ta venue. Je suis ravi que tu aies proposé ce sujet et que tu sois intervenu sur le podcast aujourd’hui. Cela va aider, moi le premier, et je n’ai aucun doute que ça parlera à nos auditeurs, pour leur réflexion sur l’onboarding, mais aussi sur la narration qui devrait occuper une place centrale dans nos vies professionnelles, dans notre leadership, notre intégration.

Pour en savoir plus sur toi, quel est le meilleur moyen ?

Jerome Deroy : Il y a notre site web : www.narativ.com (avec un seul R, sans E). Il y a de nombreuses ressources, blog, articles sur les enjeux actuels auxquels le leadership est confronté. Ensuite, il y a notre livre « Powered by Storytelling », chaque chapitre développe une étape de notre méthode (dont un sur « dire ce qui s’est passé », un autre sur l’écoute, etc). Cela permet d’apprendre à construire sa propre histoire grâce à la méthode.

Et enfin, nous avons un podcast intitulé « Narativ Story Talks », animé par moi et ma collègue Julienne Ryan, spécialiste RH, sur ces questions. Il est disponible sur toutes les plateformes de podcast.

Tim Reitsma : Super, on s’assurera d’indiquer tout cela dans les notes de l’épisode. Merci d’être venu.

Si vous souhaitez partager vos retours, envoyez-moi un email à Tim@peoplemanagingpeople.com ou trouvez-moi sur LinkedIn. Et, comme toujours, si cet épisode vous a plu, n’hésitez pas à l’aimer et à vous abonner !

Encore merci, Jerome, et à tous ceux qui écoutent, bon début ou fin de journée, et merci de passer ce temps avec nous.

Jerome Deroy : Avec plaisir, merci à vous !