Comment trouver l’équilibre entre nos vies en ligne et hors ligne (avec la Dr Anastasia Dedyukhina)

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Dr Anastasia Dedyukhina : Je pense qu'il faut vraiment redéfinir ce que signifie être productif. Nous avons adopté en partie cette métaphore selon laquelle être productif, c'est évoluer au même rythme que les ordinateurs, et c'est faux. Cela ne peut pas s'appliquer aux êtres humains. Si vous réfléchissez au fonctionnement du cerveau humain, il ressemble beaucoup au processus de digestion. Il y a un temps pour manger et un temps pour digérer.

Tim Reitsma : Bienvenue dans le podcast People Managing People. Notre mission est de construire un monde du travail meilleur et de vous aider à créer des environnements de travail heureux, sains et productifs. Je suis votre hôte, Tim Reitsma !

Et, eh bien, j'ai une confession à faire. Mon bien-être numérique est en déséquilibre et la conversation que j'ai aujourd'hui avec la Dr Anastasia Dedyukhina—une leader mondiale sur le bien-être numérique, conférencière TEDx, auteure à succès—a vraiment remis en question ma compréhension de mon propre bien-être numérique.

Les notifications constantes de Slack et d'e-mails ont été une distraction pour faire avancer les projets. Je me demande si cela vous parle également ? Dans cet épisode, nous apprenons ce que nous pouvons faire en tant que leaders pour montrer à nos équipes ce que signifie le bien-être numérique, et découvrir quelques stratégies pour équilibrer nos vies en ligne et hors ligne.

Dr Anastasia Dedyukhina, merci beaucoup de nous rejoindre sur le podcast People Managing People. Nous allons parler d'un sujet fascinant : le bien-être numérique, trouver l'équilibre en ligne, hors ligne. Nous allons beaucoup parler de cette présence numérique, des entreprises ou des pays, et même de notre droit à la déconnexion. Vous êtes l'experte sur ce sujet.

Donc je vous remercie vraiment d'être avec nous dans l'émission aujourd'hui.

Dr Anastasia Dedyukhina : Merci beaucoup, Tim, de m'avoir invitée. Et juste pour faire la distinction entre expert et gourou : l'expert n'est pas celui qui sait tout. L'expert est celui qui a fait toutes les erreurs possibles dans ce domaine. Je peux donc vous dire ce qu'il ne faut pas faire en matière de bien-être numérique.

Tim Reitsma : J'adore ça. Oui. Eh bien, allons-y. Nous allons aborder de bons exemples de ce qu'il ne faut pas faire. Et je pense que cela va apporter beaucoup de valeur à tout le monde, moi y compris.

Mais avant d’entrer dans le vif du sujet, pourquoi ne pas prendre une minute ou deux pour nous parler un peu de vous ? Qu'est-ce qui occupe votre esprit en ce moment ?

Dr Anastasia Dedyukhina : Sur le plan professionnel, je dirige un réseau de coachs en bien-être numérique. Nous sommes maintenant plus d'une centaine sur cinq continents. Ce que nous faisons, c'est aller dans les organisations et nous assurer que les gens restent productifs, concentrés, créatifs, collaborent bien lorsqu'ils travaillent en ligne, par opposition au hors ligne. Aujourd'hui, nous passons tous au mode de travail hybride ou télétravail d'abord.

Que signifie cela pour les personnes ? Comment éviter qu'elles ne s'épuisent ? Personnellement, nous en parlions avant de commencer. J’essayais de prendre quelques vacances déconnectées. Mon défi personnel est donc d'y parvenir tout en gérant l'entreprise. Une fois que j'aurai trouvé la solution, je vous tiendrai au courant.

Tim Reitsma : Vous savez, on parle souvent de la capacité à se déconnecter. On entend parler d'entreprises qui ferment pendant des semaines. Vous avez mentionné une entreprise, je crois que c’est celle de Brené Brown, qui ferme pendant trois mois. Je ne sais même pas comment c'est possible. Et c'est difficile, surtout quand on dirige des équipes et que cela demande, il semble, tellement de préparation juste pour partir en vacances parfois.

On ressent cette urgence de se connecter en ligne, de voir si tout va bien, mais cette capacité à se déconnecter. Je sais que vous avez mentionné être partie deux semaines, bravo à vous d’avoir pu le faire. Et j’espère que vous pourrez encore plus prendre du temps à mesure que vous développez votre organisation.

Dr Anastasia Dedyukhina : Je pense que ce serait vraiment un grand défi personnel, mais aussi quelque chose que j'aimerais voir dans les organisations : que les gens puissent vraiment équilibrer leur présence en ligne et hors ligne, qu'ils prennent du temps pour se déconnecter et se reposer. Ou qu'ils prennent du temps hors ligne pour vraiment travailler. Oui, pour faire le travail pour lequel ils sont payés.

Car très souvent, on nous paie pour faire un type de travail et nous passons la plupart de notre temps à gérer des e-mails, à poster sur les réseaux sociaux, des choses qui n’ont pas vraiment de lien direct avec notre mission principale.

Tim Reitsma : Oui, on pourrait passer toute une heure à en parler, notre définition de la productivité a évolué avec la technologie et je le reconnais, j'ai moi-même tendance à arriver en fin de journée en me disant « Oh, c'était une journée productive. J'ai répondu à tous mes e-mails, posté quelques articles sur les réseaux, mais le travail de fond reste à faire. » Donc, trouver cet équilibre entre en ligne et hors ligne. Et hors ligne ne signifie pas forcément assis sur le canapé à lire un livre ou boire un café. Cela peut tout à fait être travailler intensément sur un projet, ce sentiment de « deep work », d'approfondissement.

Qu'en pensez-vous ?

Dr Anastasia Dedyukhina : Absolument. Je pense que nous sommes peut-être un peu trop obsédés par le mot productivité et que nous le confondons souvent avec l'activité. L’environnement en ligne n’arrange rien, car si vous y pensez : vous envoyez un e-mail à votre équipe. Oui, vous êtes le chef. Qui va répondre en premier ? La personne la plus productive ou celle qui veut montrer qu'elle est la plus réactive ?

Et sauf dans le service clients, il n’est souvent pas nécessaire de répondre immédiatement. Mais nous tombons dans cette spirale de devoir répondre à tout instant. Et ensuite, nous finissons par promouvoir ceux qui font cela. Oui ?

Parce qu’on les voit plus souvent, on pense que ce sont de bons collaborateurs parce qu’ils sont toujours en ligne. Mais en réalité, être toujours connecté a un coût. Et ça nuit à votre capacité de faire du bon travail, du travail en profondeur. Vous avez mentionné la notion de « deep work », quand on se concentre intensément sur une seule chose.

C’est le seul état où l’on peut réellement accomplir quelque chose de significatif. Que vous soyez journaliste, coach comme moi, ou chercheur, on ne peut pas se disperser en cinq tâches si l'on veut vraiment accomplir quelque chose d’important. Mais très souvent, dans les organisations ou chez les entrepreneurs, on ne récompense pas ce type de comportement. Au contraire, on valorise le multitâche.

Oui, le comportement « toujours en ligne, toujours réactif ». Et à mon avis, c’est ainsi qu’on sape la capacité des gens à rester concentrés, mais aussi à être créatifs, à réaliser des choses importantes, à créer du lien. Et finalement ça génère plus de stress.

Car, par exemple, la recherche montre qu’après 20 minutes à passer d’une tâche numérique à une autre, le taux de cortisol, l’hormone du stress, augmente. Donc si vous passez votre journée à jongler entre un rapport, des e-mails et LinkedIn comme la plupart d’entre nous, ne soyez pas surpris d’être épuisé le soir venu.

Parfois, vous n'aurez même pas accompli ce que vous aviez prévu au début de la journée.

Tim Reitsma : Oui. Cela rejoint une question que j’aime bien poser à tous mes invités : comment construire un meilleur monde du travail ? Ce passage d’une tâche à une autre toutes les vingt minutes, je le ressens. Dernièrement à la fin de la semaine, j’étais épuisé à force de changer si fréquemment de tâches avec une longue to-do list.

Quand vous entendez cette expression, comment bâtir un meilleur monde du travail ? Qu’est-ce que cela vous évoque ? Comment y arriver concrètement ?

Dr Anastasia Dedyukhina : Quand on parle de bien-être numérique, on parle de trois piliers clés. Le premier, c’est la capacité à se concentrer. La capacité à faire un travail concentré, à être pleinement présent en réunion, que ce soit en ligne ou en présentiel. Avoir la capacité d’être écouté, et non pas de se trouver dans une réunion où les gens lisent leurs e-mails en même temps et sont très occupés, sans même savoir qui est réellement derrière son écran.

C'est une expérience personnelle terrible, surtout pour les nouveaux collaborateurs qui rejoignent une entreprise en ligne. Ils ne rencontrent jamais les gens en personne et parlent à des écrans vides. C'est extrêmement décourageant. Donc créer, et ça c'est un rôle du leadership, un environnement focalisé. Oui, sans distractions. Je peux vous donner quelques exemples.

Le deuxième pilier, très important : la capacité à se reposer et à se déconnecter. Vous savez, dans certains pays d’Europe, en partie au Canada, il existe un droit à la déconnexion. Mais c’est aussi un sentiment interne : dois-je vraiment consulter cet e-mail maintenant ? Puis-je faire quelque chose d’important pour moi ou ma famille ? Dois-je regarder mes e-mails professionnels au dîner avec mes enfants ? Est-ce une nécessité ou une mauvaise habitude ? Dois-je apporter mon téléphone dans la chambre et consulter mes e-mails ou les infos dès le réveil ?

Quel impact cela a-t-il sur moi ? Ou puis-je m’autoriser à débrancher ? Nous parlions justement, avant d’enregistrer ce podcast, de la capacité à vraiment se déconnecter pendant les vacances. Oui, la plupart des gens ne le font pas, car ils redoutent le nombre d’e-mails à leur retour au bureau.

Comment mettre cela en place ? Il faut combiner formation au management, conscience personnelle, mais aussi politiques d’entreprise. Par exemple, certaines sociétés suppriment tous les e-mails reçus par un collaborateur pendant ses vacances, ou demandent de les renvoyer à son retour, justement pour éviter l’accumulation.

Le troisième pilier est très important aussi. Donc, concentration. Deuxième, repos/déconnexion. Soutien au corps physique. On en parle peu, pourtant la plupart de notre travail en ligne se fait devant un ordinateur. La « Zoom fatigue » ou « Teams fatigue », quelle que soit la plateforme, est réelle.

Quand vous passez 8, 10, 12 heures par jour devant votre ordinateur, votre corps en pâtit. Nous devons, en tant que leaders ou RH, sensibiliser collaborateurs et managers. Des gestes simples comme ne pas enchaîner les réunions, laisser 15-20 minutes pour se lever, marcher un peu, organiser des réunions à pied ou par téléphone sans regarder l’écran, sont tout aussi importants. Ce sont des choses simples mais qui, combinées, créent une bien meilleure expérience employé dans le monde numérique.

C'est l'enjeu actuel. Et dans 5, 10 ans, nous aurons de nouveaux défis : nouvelles technologies, réalité virtuelle, métavers, mais traitons déjà le problème d’aujourd’hui. Savez-vous quelle est la blessure professionnelle la plus courante ?

Tim Reitsma : Non, je suis curieux.

Dr Anastasia Dedyukhina : C'est le syndrome du canal carpien. Quand on tape sans cesse sur le clavier et qu’on finit par ne plus pouvoir bien bouger ses doigts ou ses poignets. Bien plus fréquent que bien d’autres problèmes. Il y a aussi la vue. Oui, c’est étonnant : la moitié de la population mondiale sera myope, donc ne pourra plus voir de loin d’ici 2050.

C’est une véritable épidémie. La raison, c’est le temps passé à fixer les écrans de téléphones ou d’ordinateurs. On n’entraîne plus nos yeux à voir au loin. Cela devrait faire partie de la santé et sécurité au travail.

Tim Reitsma : Oui. En tant que leaders, RH, quand on pense à nos organisations, peut-être à distance, peut-être hybrides, il est crucial de porter attention à ce sujet. Donc si, comme vous l’avez dit, les recherches montrent qu’en 2050 la plupart auront des problèmes de vue, avons-nous des avantages pour accompagner cela ?

Avons-nous les infrastructures pour ? Et c’est aussi de la sécurité, mais je le sais aussi, je travaille souvent chez moi et je me rends compte à la fin de la journée que mes jambes sont engourdies parce que je ne me suis pas levé depuis des heures. Je suis déshydraté à force d’être dans la zone.

Donc si c’est le modèle de leadership que je donne, comment mon équipe agit-elle ? Mais j’adore aussi ce focus sur l’environnement, le repos/déconnexion et l'environnement physique. Concentrons-nous un peu sur le second point : repos/déconnexion. Nous sommes tellement connectés, une main-d’œuvre connectée.

Nos équipes sont mondiales. C’est un des cadeaux de la pandémie, d’avoir trouvé des talents partout. Alors comment pose-t-on les limites ? Un exemple réel : j’ai écrit à quelqu’un en Espagne, la première chose que j’ai faite le matin était de vérifier s’il avait répondu.

Première chose, 6h, vérification du téléphone — une mauvaise habitude. Il faut vraiment changer cela. Mais ce droit au repos et à la déconnexion, comment y parvenir ?

Dr Anastasia Dedyukhina : D’abord, il n’y a pas de solution universelle, surtout en entreprise. Peut-être que certains aiment travailler à des heures atypiques, peut-être, je ne sais pas, je suis une maman qui veut récupérer ses enfants entre 14h et 17h, puis retravailler de 20h à 23h. Et c’est ok aussi. Imposer des règles n'est pas efficace.

Ensuite, sensibiliser. Informer que cela a un impact. Troisième point, très important : changer les KPI, avoir des KPI clairs. Lorsque j’ai commencé à parler du besoin d’être connecté, est-ce inclus dans les KPI ? Êtes-vous évalué sur la vitesse de réponse ou sur les résultats finaux ? Les dirigeants doivent incarner le comportement attendu.

Il y a une étude intéressante menée par Harvard et le BCG auprès de consultants en stratégie aux horaires extensifs et au métier intellectuel difficile. Les chercheurs ont convaincu un groupe du BCG de se déconnecter une fois par semaine.

Cela signifie qu’ils travaillaient, mais ne répondaient pas aux clients ni aux messages pendant cette période, ils pouvaient vraiment se concentrer. Au début ils craignaient que les clients réagissent mal, mais au contraire, après plusieurs mois, les chercheurs ont constaté que l’équipe déconnectée régulièrement non seulement performait mieux, était plus heureuse, avait de meilleures relations internes, mais aussi avec les clients, à condition d’informer à l’avance du prochain créneau de contact avec eux.

La morale : on s’impose souvent soi-même cette nécessité d’être toujours là, alors qu’on gère mal les attentes des autres.

Oui — exemple, était-ce vraiment nécessaire de vérifier à 6h du matin ? Pouvez-vous attendre 9h ? Cela changerait-il beaucoup ?

Tim Reitsma : Oui, je sais que j’ai moi-même « dressé » ce réflexe. Et maintenant je m’efforce consciemment de le changer. Ce droit, comme le dit notre sujet, au bien-être numérique.

J'ai essayé de me déconnecter et j'y suis plutôt bien parvenu pendant deux semaines cet été. En fait, j’étais plus présent avec ma famille et mes enfants l’ont remarqué. Nous avons une règle à la maison : pas de téléphone à table. Mes enfants sont encore jeunes, pas de smartphone, mais même mon propre téléphone posé à côté déclenche leur réaction. Mon fils de cinq ans me rappelle à l’ordre ! Donc l’importance de la pratique, mais aussi en tant que leader ou RH, il s’agit de fixer ces attentes et de communiquer ces politiques dès le début d’une embauche, d’un parcours de leadership.

Car une personne qui arrive dans une équipe veut prouver sa valeur, non ? Comme vous dîtes : présente à 20h parce qu’elle sait que son chef enverra des mails à 22h voire 23h. Instaurer ces attentes est plus facile à dire qu’à faire.

Dr Anastasia Dedyukhina : Oui, c’est comme on dit : soit la culture numérique s'impose à vous, soit c'est à vous de la façonner et de travailler dessus.

C’est un exercice quotidien. Comme pour avoir une bonne hygiène de vie, vous ne pouvez pas dire, c’est fait, je n’ai plus à me soucier de mon alimentation ou de l’exercice. C’est un défi constant. Intéressant point sur l’arrivée de gens dans l’entreprise et leurs attentes antérieures.

Oui. Une entreprise a une culture, mais des personnes issues d’autres cultures la rejoignent. Ce qu’on sait, c’est qu’il existe trois types de comportements : ceux qui ont des frontières très flexibles, qui travaillent partout, tout le temps — les « élargisseurs de frontières » ; ceux qui adaptent leurs limites, qui regardent peut-être une alerte importante hors des horaires, mais diffèrent tout le reste ; et ceux qui sont des « gardiens de frontières » — ordinateur fermé à 18h, plus rien jusqu’à lundi. Les plus souples sont aussi plus sujets au burn-out.

Ce sont souvent des commerciaux ou des jeunes salariés désireux de faire leurs preuves. Les plus stricts, les « gardiens », sont souvent passés par le burn-out, des managers ou des experts rares qui peuvent se permettre cette discipline. La plupart d’entre nous, nous sommes entre les deux.

Avec la pandémie et le télétravail hybride, chacun a reculé d’un cran sur ce spectre : les gardiens sont devenus adaptateurs, les adaptateurs ont vu leurs frontières se brouiller. D’où l’explosion du burn-out, la santé mentale qui se dégrade après la pandémie. Pas seulement à cause du confinement, mais parce que les frontières se sont floutées.

Un conflit classique, c’est quand un collaborateur a une préférence, mais l’entreprise/l’équipe/son manager a une autre. En service client, le client attend des réponses 24/7. Cela devient un vrai sujet de management, d’autant qu’il existe des moyens de former, de repérer les profils de chacun dans une équipe, et d’adapter le dialogue à leur « type ».

Pour ceux qui brouillent les frontières, la réactivité fait sens ; pour les stricts, c’est l’équilibre qui prime. Utiliser leur langage, ce n'est pas de la science-fusée : il faut juste faire un peu de sensibilisation.

Tim Reitsma : Oui, c’est un super point de management, et j’ai beaucoup réfléchi à la prise de fonction d’un nouveau manager. Un des fils rouges c’est la communication. Ne pas arriver en disant « c’est ainsi que JE fonctionne, tout le monde s’adapte à moi ». J’ai connu des équipes comme cela : cela ne marche jamais. L’attrition explose, mais c’est la conversation préliminaire, de prise de conscience, qui compte, surtout à l’ère du télétravail et du global. Avant tout, il faut parler de nos façons de travailler — avant on était tous connectés 9-17h, maintenant à distance donc quand vous voulez, mais certains diront : non, moi je travaille le soir… Comment fait-on pour passer vers cette culture ?

Dr Anastasia Dedyukhina : Je dirais : commencez par les KPI. Définissez comment savoir que les gens font bien leur travail. Cela demande plus de planification : il faut savoir ce qui est urgent et ce qui ne l’est pas. On ne peut pas tout rendre urgent, sinon tout le monde regarde ses mails à 6h ou minuit.

Il faut rendre cela plus prévisible, donc il faut aussi travailler les processus, l'organisation. Les meilleurs exemples sont ceux où l’entreprise propose des politiques d’adhésion flexibles : par exemple, droit de ne pas checker ses e-mails le week-end, droit de déconnexion, sans enfermer quiconque dans une case, mais en laissant la liberté de choisir et la légitimité. Et cela part du leadership.

Montrer l’exemple. J’ai vu des entreprises où un manager rappelle à ses employés de prendre leur pause, demande pourquoi ils consultent leurs e-mails à minuit. J’ai moi-même dû le faire avec mes équipes : certains travaillaient mieux après minuit, mais je craignais l’impact sur leur santé.

En tant que manager, surtout avec de petites équipes, il faut des conversations individuelles, aider chacun à identifier ses horaires où il est le plus productif—le matin ou le soir ? Inutile d’avoir quelqu’un en poste sur un créneau improductif, il passera dix heures sur ce qu’il aurait pu faire en trois.

Mais cela n’a de sens que si les KPI sont clairs. Comment savoir que Tim gère bien son podcast ? Est-ce le nombre d’écoutes ? Peu importe le nombre de personnes contactées, tout dépend des KPI. Nous éduquons en ce sens. Malheureusement, beaucoup d’entreprises font l’inverse, installent des logiciels de surveillance des employés. Microsoft par exemple, avec son « productivity score » controversé mais annulé heureusement, mais plus de 80% des grandes entreprises ont adopté un outil de surveillance en deux ans, c’est énorme. Mais est-ce utile pour responsabiliser les collaborateurs ou les transformer en machines ?

C’est plutôt ce dernier. Et bien des études montrent que dans des environnements strictement contrôlés, surtout monotones, le risque de maladies cardiaques explose. C’est la voie directe vers le burn-out des salariés.

Tim Reitsma : Oui. J’ai lu un article récemment sur l’explosion des apps de tracking pendant la pandémie, et le fait que les managers croient mieux savoir ce que font les salariés « parce qu’ils voient ». Mais j’ai vu des personnes dans mon entourage qui étaient des « buveurs de café professionnels », passaient leurs journées à faire des tours dans le bureau sans rien accomplir—mais comme ils étaient présents, cela donnait l’illusion d’efficacité.

Alors maintenant, l’idée que traquer les gens rassure l’entreprise, tandis que le débat sur le droit à la déconnexion (imposé par la loi dans certains pays et entreprises) s’intensifie.

Comment vivre dans un monde où on nous dit « travaillez où vous voulez, quand vous voulez », mais où des règles strictes nationales ou d’entreprise apparaissent ?

Dr Anastasia Dedyukhina : Pour rebondir sur votre question précédente, il faut vraiment redéfinir ce que veut dire être productif. Nous avons adopté cette idée que productivité = machines, et c’est faux, ça ne s’applique pas à l’humain.

Le cerveau fonctionne comme la digestion : il y a un temps pour manger, un temps pour digérer. Si vous mangez sans cesse, vous ne laissez pas le temps à l’estomac d’assimiler. Idem pour le travail intellectuel : il faut de l’input, des échanges, de la recherche, puis il faut laisser le temps à l’esprit d’assimiler, parfois en faisant autre chose complètement.

Comme pour observer sa pizza dans le four : inutile de vérifier toutes les deux minutes ! C’est ce type de comportement — vouloir contrôler toute minute — qu'il faut abandonner.

Le droit à la déconnexion peut offrir cette opportunité, mais c’est difficile à mettre en œuvre. Car si je veux travailler en dehors des horaires normaux ? L’entreprise doit alors définir ce qu’est un horaire normal.

Ce dispositif existe avec des variantes selon les pays : certains obligent à compenser le travail hors horaires, d’autres bloquent les e-mails en dehors des horaires. Mais dans les faits, les pays qui l’ont fait subissent beaucoup de critiques, car ce n’est pas assez flexible.

Alors que pour les entreprises non contraintes par une loi, il y a plus de liberté pour créer des politiques adaptées, qui offrent plus de flexibilité ou différentes options selon les personnes.

On peut s’appuyer sur les trackers d’heures, mais d’où vient l’idée que 8h/j, 40h/semaine devant un écran serait pertinent aujourd’hui ? Ce temps hebdomadaire est hérité des usines du XIXe siècle, il n’a plus de sens scientifique ni, souvent, de sens en termes de productivité réelle. Beaucoup de pays testent la semaine de 4 jours sans perte de salaire et la productivité est maintenue ou accrue.

Dans le monde numérique, il n’y a plus de notion de « travail terminé ». Avant, c’était à la cloche de l’usine ou une tâche terminée. Maintenant, il n’y a aucun indicateur clair, il y aura toujours « encore un mail à traiter ». C’est à chacun de redéfinir ses propres limites de temps, d’espace, savoir s’arrêter.

En tant que leaders, nous pouvons aider nos équipes à cela, en les accompagnant, en clarifiant les objectifs, les priorités, la notion de productivité versus activité.

Je peux passer ma journée sur LinkedIn sans pour autant avancer sur mon vrai projet, par exemple l’écriture d’un livre à rendre dans deux mois. Comment mesurer concrètement l’efficacité de quelqu’un ?

Tim Reitsma : Oui, c’est tellement important. Et c’est vraiment le fil conducteur de notre échange, cette redéfinition de la productivité, que l’on soit au bureau ou non. Je me rappelle mes débuts en travail ouvrier : je savais quand mon service commençait, finissait, grâce à la cloche. Dès qu’elle sonnait, on commençait. Quand elle sonnait de nouveau, on arrêtait tout, peu importe l’état d’avancement, et on partait.

Aujourd’hui c’est créer ce climat où un équipier peut venir dire, « J’ai besoin d’aller marcher », pas demander la permission mais simplement poser son rythme. De dire aussi : « Je serai de nouveau disponible vers 20h, pour clôturer ma tâche » — et c’est bien comme cela !

Mon équipe me dit tout le temps la même chose, « Oui, va nager s’il fait chaud », notre éditrice en Espagne le fait et c’est très bien.

Nous savons ce que nous avons à faire. Nous suivons nos objectifs tous les mois, nos objectifs trimestriels. On vérifie si on avance, et sinon, on se demande pourquoi. On préfère ce type de discussion plutôt que : « Je t’ai vu absent(e) en ligne une heure alors que le contrat fait 40h ». Personne n’aime ce genre de management…

Dr Anastasia Dedyukhina : Non, et c’est directement lié à la façon de rémunérer aussi. Les managers ont besoin de contrôle, et contrôler le temps de présence est plus facile, technologiquement aussi (la tech simplifie mais parfois à tort). Facile de créer un « score de productivité » basé sur le temps passé sur ses mails, mais cela n’a rien à voir avec le vrai travail ! Un bon journaliste n’est pas celui qui a envoyé 100 mails…

Tim Reitsma : Oui. C’est ces définitions… J’ai entendu des collègues dire « J’ai eu une bonne journée, j’ai envoyé 56 mails ! ». Mais qu’en avons-nous tiré ? À part pour la vente, quand ce sont des deals, c’est une illusion. Nous vivons une déséquilibre entre nos vies en ligne et hors ligne.

On s’impose d’être connectés, de répondre à son chef sur WhatsApp à 23h…

Dr Anastasia Dedyukhina : Sur WhatsApp perso, oui !

Tim Reitsma : Sur WhatsApp perso : « Dis, t’es là ? On peut parler ? » (histoire vraie). Posez vos limites. Non ! Oui, c’est intimidant de dire cela à un manager, mais informez tout le monde de vos horaires, de vos pics de productivité.

Et alors qu’on arrive à la fin, je voudrais aborder encore un sujet car je sais que vous y travaillez et que vous y tenez : le métavers.

Nous n’en avons pas parlé. Il faudrait un épisode dédié très bientôt, mais j’aimerais déjà recueillir votre avis ou vos prédictions sur cette technologie émergente, son impact sur nos organisations, en tant que RH ou managers.

Dr Anastasia Dedyukhina : Première chose : personne ne sait vraiment ce qu’est le métavers, mais il attire déjà beaucoup d’investissements. Ma première prédiction, c’est que votre entreprise va sans doute dépenser beaucoup pour une solution tech, puis cherchera comment l’utiliser. Cela viendra des CTO qui penseront « c’est génial », comme souvent dans la transformation numérique où l’humain est mis devant le fait accompli.

Donc, en RH, menez des discussions préliminaires sur les outils numériques adoptés, leur impact sur la façon de travailler, d’échanger — il faut engager l’ensemble de l’organisation et se rapprocher du CTO dans les prochains mois.

Les CTO ont le budget et seront la cible des géants du numérique, pas vous, les RH (malheureusement). C’est une des raisons pour lesquelles la transformation digitale échoue : elle est menée par la tech et non l’humain. Côté « look and feel », ce sera probablement des avatars. Chaque collaborateur choisira son apparence, pourra être « indien d’Amérique » dans un meeting, et transférer ces avatars entre Zoom, Teams, etc. Cela ajoutera de la complexité et floutera encore plus les frontières entre vie pro et perso. Il faudra clairement définir les infos à partager ou non. Les gens devront être formés à cela.

Cela impliquera probablement encore plus de sédentarité, sans parler de la réalité virtuelle (pas besoin d’être 24h/24 en mode Matrix, mais elle sera poussée, notamment pour la collaboration, les réunions, ou des expérimentations VR déjà en cours).

Probablement aussi création de monnaies internes à l’entreprise, donc un vrai sujet de bien-être financier lié au métavers dans les prochaines années. Mais à ce stade, on n’en a aucune idée. Si on vous avait dit il y a 15 ans que tout le monde serait sur Facebook ou Insta, personne n’aurait pu l’imaginer. Ce n’est pas ce qu’on crée qui impose les usages ; ce sont les usages eux-mêmes qui émergent.

Pour finir sur une note positive, il faut aussi rappeler à chacun qu’il n’est pas esclave de la technologie. Même si on vous impose de nouveaux outils, c’est l’usage que VOUS en faites qui compte. C’est ce qui peut vous rendre plus compétitif et plus humain—notre destin n’est pas de porter un casque VR 24h/24 pour survivre !

Tim Reitsma : Merci de conclure sur cette note. C’est vrai : les organisations choisissent leur manière d’utiliser la technologie à venir.

On ne sait juste pas encore comment ce sera. Il y a deux ou trois ans, on n’imaginait pas travailler presque entièrement en ligne. Merci d’avoir pris quelques minutes pour en parler.

Et nous parlerons sûrement de l’avenir du travail, du métavers et de ses perspectives prochainement.

Mais Dr Dedyukhina, merci encore pour cette discussion sur le bien-être numérique. En tant que leaders, il est essentiel de communiquer avec nos équipes sur les façons, moments et comportements attendus — en ligne et hors ligne.

Mais aussi de préserver des espaces sans distraction. Je retiens cette idée des journées « deep work », j’en faisais avant — pourquoi ai-je arrêté ?

Il faut protéger son temps. Ne laissez pas les autres décider de votre agenda, décidez pour vous-même !

Merci encore d’être venue. Comment peut-on vous contacter pour en savoir plus sur votre coaching ou votre entreprise ?

Dr Anastasia Dedyukhina : Merci à vous, c’était un plaisir. Je vous invite à visiter notre site consciously-digital.com ou à me contacter sur LinkedIn. Je pense être la seule docteure pro institutionnelle là-bas. N'hésitez pas à me poser vos questions. Et si vous souhaitez obtenir des liens vers les études mentionnées, contactez-moi et je vous les transmettrai avec plaisir.

Tim Reitsma : Oui, nous inclurons tous ces liens dans les notes d’émission — nous avons déjà tout rassemblé, donc rendez-vous sur peoplemanagingpeople.com pour tout retrouver.

Si vous nous écoutez et que vous avez aimé ou que vous avez des questions, écrivez-moi à Tim@peoplemanagingpeople.com. Toujours partant pour prolonger la discussion !

Et encore merci à vous tous qui nous écoutez, bonne journée !