Comment la responsable des ressources humaines de Nextdoor protège la santé mentale au travail tout en adoptant l’IA

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Bryan Power : [00:00:00] Beaucoup de discussions sont centrées autour de cette idée de dommages qui ont été causés ou de traumatismes, ou du coût du travail. Je pense vraiment que ce sujet est très important pour tout le monde, et donc je pense qu'on peut l'aborder différemment afin que chacun puisse y accéder.

C'est l'un des problèmes des nombreux retours forcés au bureau : cela concerne le niveau de confort de quelqu'un qui a 20, 30 ou 40 ans d'expérience, qui sait vraiment travailler en présentiel. Et il faut apprendre de nouvelles façons de communiquer.

L'IA, c'est fou. En ce moment, tout est en désordre, c'est la ville des avis à chaud sur ce que l'IA va signifier pour chacun. Les contre-avis qui disent que ce n’est rien du tout commencent à émerger. Vous pouvez avoir l'opinion que vous voulez.

David Rice : Bienvenue sur le podcast People Managing People, l’émission qui aide les leaders à garder le travail humain à l’ère de l’IA. Je suis votre hôte, David Rice. [00:01:00] Et dans l'épisode d'aujourd'hui, je suis ravi d’accueillir Bryan Power. Il est le responsable des ressources humaines chez Nextdoor. Dans cette conversation, Bryan et moi allons parler du paysage de la santé mentale au travail, pourquoi l'aborder sous l'angle du traumatisme peut faire plus de mal que de bien, et comment nous pouvons changer la perspective vers la résilience, la performance et l'accès pour tous.

Nous abordons également la montée (puis le recul) du concept "viens comme tu es au travail", la préférence croissante pour la définition de limites, et la manière dont les différences générationnelles façonnent les attentes en matière de connexion au sein de l'entreprise. Bien évidemment, nous parlons de l’IA, de ce que cela signifie pour les emplois, ces fameuses limites justement, la créativité, et comment Bryan conduit la transformation culturelle chez Nextdoor face à ce moment de rupture.

Sans plus attendre, entrons dans le vif du sujet.

Bryan, bienvenue !

Bryan Power : Merci de m'avoir invité, David. J'apprécie.

David Rice : Nous avons eu une bonne conversation juste avant. Je vais commencer par là. La santé mentale au travail est devenue un grand sujet pendant le COVID, n’est-ce pas. Mais cela a beaucoup évolué depuis. Et comme nous en parlions avant, [00:02:00] tu me faisais remarquer que c'est encore souvent encadré autour du traumatisme ou de la crise.

Et je suis curieux de savoir, quel est le risque à l’aborder ainsi et que devrait-on faire à la place ?

Bryan Power : Oui. Donc je pense qu'il est utile d’avoir un peu de recul historique ici. Car je milite depuis longtemps pour la santé mentale. Ce que j'ai constaté avant le COVID, c'est que c'était plutôt un sujet de niche, assez stigmatisé.

Les gens associaient souvent santé mentale et maladie mentale, et ce n'était pas vraiment un sujet courant dans le monde professionnel moderne. Au cours de ma carrière, notamment en ressources humaines, j’ai ressenti que dans les métiers de la connaissance, la principale tension imposée par les employeurs à leurs équipes tenait au cerveau.

Ce qui entraîne beaucoup de défis comme le stress, qui peut mener à l’anxiété ou la dépression. L’un des points positifs de la pandémie de COVID a été que chacun a vécu un pic d’adversité mentale. Tout le monde essayait de traverser ce phénomène mondial, ce qui signifiait que [00:03:00] les employeurs devaient replacer la santé mentale au centre car chacun vivait sa crise.

Je pense que cela a eu un impact positif car cela a vraiment mis ce thème en avant. Je pense que c’est désormais inhérent à toute relation employeur-employé. Désormais, on peut en parler plus ouvertement. Depuis 2025, ce que j’ai remarqué, c’est qu’on encadre beaucoup ce sujet autour de l’idée des dommages subis, des traumatismes, ou du coût du travail et de ses effets sur chacun.

Cela installe une forme d’opposition, toujours axée sur ce que le travail fait aux employés. Ou bien on se retrouve à devoir prendre des mesures spectaculaires pour gérer certaines situations difficiles. Pourtant ce sujet est important pour tout le monde, donc il faut le présenter différemment pour que chacun s'y retrouve.

Je me surprends aujourd'hui, au lieu de prêcher sur la nécessité d’en parler, [00:04:00] à formuler les choses ainsi : je pense qu’optimiser sa santé mentale est quelque chose que tout le monde peut faire pour donner le meilleur de soi-même, au service de son travail. Et je pense que c'est une meilleure façon d'engager la conversation avec vos équipes, car cela parle à tous.

David Rice : Oui, absolument. J’approuve. Lorsqu’on se concentre uniquement sur l’aspect négatif ou traumatique, on crée aussi un espace où il est encore plus difficile d’en parler. Tu vois ? Oui. Plutôt que de dire : « Nous vivons tous ces choses-là. »

C’est naturel, dans la vie, n’est-ce pas ? Il va vous arriver des choses, tout ne sera pas facile en permanence, et la façon dont on y fait face, la résilience mentale que l’on développe, est essentielle non seulement pour réussir au travail, mais dans la société en général.

Mais… Si on repense au COVID, il y avait beaucoup de discussions autour du concept d’« être totalement soi-même au travail ». Je trouvais ce concept un peu étrange. [00:05:00] Personnellement, je n’avais pas envie que tout le monde au boulot sache tout de moi.

Pourtant, c’était un sujet dont les managers parlaient publiquement, et il y a aujourd’hui un basculement de « viens avec tout ton être au travail » à « respecte mes limites au travail ». À ton avis, qu’est-ce qui a fait évoluer cela et est-ce que c’est un bon changement ?

Bryan Power : Encore une fois, historiquement, selon mon expérience, la phrase « être totalement soi-même au travail » était motivée par le désir d’être authentique, de ne pas avoir uniquement une identité professionnelle, inconnue de tous. Ou pire, devoir réagir à la personnalité du chef ou à ses goûts sans pouvoir dire si l’on en pense différemment. Ce qu’on voit souvent avec les dynamiques de pouvoir entre le patron et l'équipe : il vaut mieux aimer ce que le chef aime et surtout ne pas aborder ce qu’il n’aime pas.

L’authenticité, c’était apprendre à connaître les autres, accepter la diversité. C’est comme ça que je le vivais. Et c’est bien, on découvre des personnes de tous horizons, on apprend à apprécier les différences de point de vue, de croyance. Mais quelque part, d’après mes échanges avec d’autres pairs, cette invitation s’est élargie au point où les employés commencent à se demander : « Quelle est ma… Qu’est-ce que je dois accepter ou accommoder lorsque quelqu’un veut partager quelque chose ? »

Donc, on crée un espace d’expression, on invite les gens à se livrer, mais sans fixer de cadre précis, certains vont en profiter et partager plus que ce que l’on souhaitait entendre. C’est le fameux « TMI » (trop d’informations), au fond cela n’importe pas. On observe aujourd’hui une tendance où l’on cherche à revenir en arrière (le terme est peut-être trop fort).

Mais on veut réaffirmer : « Nous sommes là pour travailler ensemble professionnellement. » Notre intérêt commun, c’est l’entreprise, notre réussite collective. Pas besoin d’y mêler tout le reste. Gardez ce qui concerne votre vie personnelle en dehors. Je n’ai pas besoin de tout savoir.

Et je pense que cette voix-là, qui autrefois ne s’exprimait pas [00:07:00] face aux extravertis qui partagent tout et attendent des autres qu’ils fassent pareil, est aujourd’hui plus assurée : « Je vais bien, j’ai des choses que je préfère garder hors du travail, même si l’environnement reste convivial et authentique. »

David Rice : Je suis d’accord. On a des données qui suggèrent que les jeunes employés, eux, recherchent la connexion au travail, alors que les plus anciens – je commence à me sentir concerné – souhaitent moins cette connexion. On est à l’aise dans l’environnement à distance.

Sans accentuer la fracture générationnelle, je m’interroge : comment les entreprises peuvent-elles équilibrer ces besoins presque opposés ?

Bryan Power : Ce n’est pas uniquement une question d’âge, mais il y a des besoins très différents selon l’étape de la carrière. Les jeunes salariés, logiquement, sont demandeurs d’apprentissage, de mentorat, de compagnonnage.

À mon avis, cela se fait plus facilement [00:08:00] en présentiel. De leur côté, beaucoup de salariés plus âgés sont parents. Quand ils viennent au bureau, ce qu’ils laissent à la maison est tout autre. Si on disait à un parent d’un enfant de 5 ans (j’ai moi-même un enfant de 5 ans) : « tu devrais passer plus de temps avec les 22 ans du bureau plutôt qu’avec ton enfant », le choix est cruel. Avant le COVID, beaucoup n’avaient pas vraiment intégré ce qu’ils sacrifiaient en quittant leurs enfants chaque matin. Après avoir passé le confinement à la maison avec eux, ça change !

On a toujours su qu’on manquait des moments, mais vivre à temps plein avec ses enfants… Les parents redonnent de la valeur à ce temps. Dans l’autre sens, la différence numérique/présentiel est aussi générationnelle : les jeunes salariés sont parfaitement à l’aise en ligne, alors que les plus âgés [00:09:00] considèrent encore que le numérique est accessoire. Pour beaucoup de jeunes, leur vie est en ligne, surtout depuis la période COVID.

Si tu n’as que cinq ans d’expérience, les deux premières ce fut en télétravail intégral. Tu n’as pas connu l’avant-COVID ni le retour au bureau. Et plus le temps passe, plus nombreux seront les salariés qui ignorent ce qu’était « l’avant ». Aujourd’hui, à 27 ou 28 ans, tu ne comprends pas ce qu’on veut dire par « le temps d’avant ». Cela concerne un grand nombre de professionnels.

David Rice : Oui. Dans dix ans, ça fera beaucoup de monde ! Tu as évoqué leur authenticité en ligne. À ton avis, cela modifie-t-il notre conception de la présence du leader et la construction d’une culture ? Toi-même, comment ton rôle de leader en ligne a-t-il évolué ?

Bryan Power : J’ai vraiment dû travailler là-dessus. Pour moi, il est essentiel que les chefs s’y investissent. Beaucoup du retour forcé au bureau, c’est pour le confort de ceux qui ont 20–30–40 ans d’expérience en présentiel.

Mais il faut apprendre d'autres moyens de communiquer. Il faut accepter la vidéo, partager des vidéos. J’observe ici chez Nextdoor des membres de mon équipe très suivis sur Instagram ou LinkedIn et cela va devenir la norme. Les vrais natifs du numérique sont très à l’aise sur TikTok, Instagram et la création de vidéos – pour les plus âgés, c’est encore bizarre de s’enregistrer seul.

Ce n’est pas un réflexe de toute une carrière. Mais il faut apprendre à manager à distance, [00:11:00] c’est une compétence à développer tout au long du parcours.

David Rice : Je pense que beaucoup tâtonnent, même des managers à peine plus jeunes que moi : ils ont grandi avec les réseaux sociaux, mais ce nouvel environnement exige une intentionnalité de chaque instant, surtout relationnelle. Il y a aussi le fait que beaucoup n’ont plus de référence d’avant COVID, travaillent entièrement à distance, et n’acquièrent plus ces comportements informels en présentiel. Selon toi, comment enseigner à ces jeunes pros ce qu’est le « professionnalisme » ?

Bryan Power : En 2020-2021, tout le monde semblait savoir où le monde allait. La seule chose dont j’étais sûr en 2021, c’était mon incertitude. Les tendances se dégagent en avançant.

Concernant cet « apprentissage par osmose » au bureau, c’est l'une des croyances qui ont basculé. Certes, certains pensent encore : retour à l’ancienne méthode, si on est tous ensemble, ça va marcher. Mais ce n'est pas aussi vrai. Si je viens au bureau, je passe mes journées en visioconférence, je ne collabore pas tant que ça physiquement. L’osmose se produit moins que ce que l’on imagine. Pour les cadres, cela fonctionne, car vous circulez, vous voyez tout, vous obtenez des infos. En ligne, c’est plus ardu.

Ce qui est clair, c’est que lorsqu’on est vraiment intentionnel, en présentiel, serrer la main, regarder dans les yeux, créer un engagement, c’est plus fort que n’importe quel emoji Slack.

Je pense – et c’est mon biais – que, pour vraiment célébrer, remercier, applaudir quelqu’un, le faire à voix haute devant toute l’équipe est infiniment plus marquant que voir des ballons à l’écran. On le ressent plus physiquement.

Quand on se retrouve en vrai, le groupe remarque tout de suite ce qu'il manque si quelqu’un est absent : « Dommage, nous ne nous réunissons pas si souvent… » Cette intentionnalité-là est différente de l’injonction descendante « Tout le monde au bureau ! » [00:14:00]

Quand l’équipe elle-même a envie d’être ensemble, c’est une vraie perte si tout le monde n’est pas là.

David Rice : Oui, tout à fait. D’ailleurs, j’ai échangé avec des organisateurs de séminaires. Ils disent que 30% du temps en présentiel, c'est à peu près le juste équilibre si on peut réunir les gens aussi souvent.

Cela leur donne ce qu'ils cherchent, mais aussi la flexibilité et la liberté la majorité du temps. Reste à savoir pourquoi cette flexibilité ? C’est pour protéger certaines choses qui nous tiennent hors du travail.

Pour bien y parvenir, il faut que les managers comprennent leurs collaborateurs. Pas besoin d’être fusionnel, mais il faut saisir ce qui compte pour eux et l’intégrer dans l’organisation. Il faut « opérationnaliser » tout cela.

Justement, aurais-tu un conseil pour aider les collaborateurs à préserver leur temps, leur équilibre, sans franchir la ligne de la vie privée ?

Bryan Power : Oui, j’ai appris cela de Marissa Mayer, mon ancienne patronne (DG de Yahoo, pionnière chez Google). J’adore cette astuce car elle allie authenticité et attention sans être intrusive.

Demandez à votre collaborateur : « Quelle est LA chose essentielle pour toi, celle qui te ferait en vouloir à l’entreprise ou à moi, ton manager, si elle était entravée ? » Juste une chose précise. Et là, il/elle pourra répondre : « J’ai besoin d’être à la maison pour dîner avec mes enfants. Je veux bien finir ma journée plus tard en ligne, mais si je rate ce moment, cela impacte tout. » Ou bien : « J’ai mon cours de yoga préféré à 8h. Si je peux y aller, cela change tout. »

En tant que manager, on doit protéger ce point-là. Le collaborateur sent alors que vous conjuguez vos responsabilités avec la volonté de l’aider à préserver son équilibre personnel. Il n’a pas à tout dévoiler, juste partager le strict nécessaire.

David Rice : J’ai vécu ça aussi : un manager qui savait ma passion pour le club de football Liverpool FC, par exemple. Il y avait parfois des matchs en semaine vers 15h. J’arrivais dès 7h, et si j’étais encore là à 15h, il me disait de filer regarder mon match – car il savait l’importance de ce moment pour moi. Ça reste un manager marquant dans ma carrière.

Bryan Power : Ces petites choses génèrent [00:17:00] de la réciprocité. Vous êtes prêt à vous investir d’autant plus si votre manager montre qu’il tient aussi à votre vie hors travail.

David Rice : Absolument. On ne peut pas avoir de discussion sans évoquer l’IA. Tu mènes la transformation culturelle de Nextdoor autour de l’IA. Comment perçois-tu l’intersection IA, santé mentale et définition des limites ?

Bryan Power : L’IA, c’est fou ! Je travaille dans la tech depuis près de 30 ans, j’ai vu beaucoup de bouleversements, mais là, c’est sans doute le plus important. Cela bouleverse l’organisation du travail. En ce moment tout est flou, c’est la foire d’empoigne sur ce que l’IA va entraîner.

On commence à voir émerger le discours inverse : ce serait anecdotique. On trouve toutes les opinions. Cela me rappelle le début du télétravail : « Ça s’arrêtera bientôt ! »/« On ne remettra jamais un pied au bureau ! » C’est le même éventail de prévisions débridées.

D’un côté, beaucoup craignent, à juste titre, de perdre leur emploi – et il serait dangereux que les entreprises balayent ces peurs. Quand il s’agit de carrière et de subsistance, c’est source d’anxiété. Surtout quand les gros titres annoncent sans filtre : « On va supprimer ces métiers grâce à l’IA, comme ça l’entreprise gagnera plus. » Ce n’est pas un avenir souhaitable pour la société.

De l’autre côté, l’IA promet de vous débarrasser des tâches ingrates, laissant du temps pour ce qui vous motive vraiment. Cela rejoint en fait les désirs profonds de tout le monde. Mais tant que tout reste incertain, il faut faire preuve de franchise et inclure chacun dans ce processus d’apprentissage de l’IA.

Personnellement, chez Nextdoor, mon objectif n’est pas de supprimer des postes. Nous sommes environ 500 collaborateurs ; je préfère fonctionner comme une entreprise de 2 000 personnes avec ces 500 talents, plutôt que de vouloir réduire les effectifs pour n’exploiter que la même valeur. Donc, il s’agit de libérer la créativité et la valeur ajoutée de chacun. Et c’est en mobilisant tous les employés qu’on innove vraiment.

David Rice : Oui, c’est ça, l’opportunité, c’est de faire PLUS, pas juste autant avec moins ! Jamais vu une techno qui suscite une telle amplitude d’émotions : de « elle va tout régler » à « elle condamne l’humanité » [00:20:00]… En tout cas, j’ai apprécié cet échange. Avant de conclure, j’ai deux petites habitudes avec mes invités.

D'abord, je veux te laisser la possibilité de dire où te retrouver, où suivre ton actualité.

Bryan Power : Merci ! Je ne suis pas un grand créateur de contenu, j’admire ceux qui le sont. Ce que j’apprécie beaucoup, c’est l’aspect collaboratif et ouvert de la communauté des RH ces dernières années.

Vous pouvez me retrouver sur LinkedIn, Bryan Power. Je fais partie de la « vieille école » du web, sur certains sites j’ai encore mon vrai nom – donc, suivez-moi là, vous verrez de temps en temps des interventions, des idées, où j’interviens, etc.

David Rice : Parfait ! Deuxième tradition du podcast : chaque invité peut me poser une question, sur le thème du jour ou non. Bryan, c’est à toi.

Bryan Power : Oui, tu es bien placé, tu rencontres plein de personnes passionnantes. Quelle est la chose que tu es en train d’apprendre, que tu explores en profondeur ?

David Rice : En ce moment, c’est le « vibe coding » — ça me permet de faire des choses que je n’aurais jamais cru possibles ! Je ne saurais même pas à qui m’adresser pour les développer.

J’ai bossé sur, d’abord, un quiz recommandant des tests de personnalité adaptés au poste et aux compétences à recruter. Car beaucoup se plaignent des tests de personnalité, et ma question était : « Peut-être utilisez-vous le mauvais ? Il en existe plus de 500. » J’ai pu créer cet outil ! Puis un analyseur d’impact social lors des licenciements, qui visualise des données… ce que je n’aurais jamais pu concevoir sans ça. [00:22:00] Et je commence à penser à tous les outils à inventer : repenser l’évaluation de la performance, établir des liens entre compétences existantes et futurs métiers à venir.

Ce qui m’agace dans la discussion sur l’IA, je pense que ça énerve pas mal de gens aussi : on entend « c’est quelqu’un qui utilise l’IA qui prendra ton job ». On voit que c’est parfois faux. Mais on nous annonce aussi que le Forum économique mondial prévoit 11 millions de créations et 9 millions de destructions de postes… Oui, mais lesquels ? À quoi ressembleront ces emplois ? Personne ne sait.

Bryan Power : C’est génial que tu fasses ça ! En tant qu’optimiste, voir chacun créer ses applis, sans équipe d’ingénieurs dédiée, libérera une vague de créativité sur la planète. Deuxième point, j’ai lu quelque part qu’Excel a été une révolution dans la productivité financière.

Cela n’a pas tué les métiers de la finance ! L’IA va encore plus loin, mais cela ne veut pas dire que tout le monde du secteur va disparaître. On investira juste son énergie différemment, pour innover.

David Rice : Oui, c’est la créativité qui prime, comme avec un crayon ou une guitare ! Je comprends les réticences, je les partage même parfois, mais c’est là, et ça ne disparaîtra pas. Il faut apprendre à composer avec ce monde.

Bryan Power : Oui. Ce que je souhaite à mes salariés et à tous : osez tester, essayer, progresser. C’est comme un instrument de musique : sans pratique ni erreurs, on ne progresse jamais. Chacun peut y trouver sa valeur ajoutée.

David Rice : Oui, apprendre à formuler les bonnes requêtes pour obtenir de l’IA ce qu’on cherche, c’est devenu tout un cheminement pour moi ces deux dernières années. C’est fascinant de voir combien cela a progressé, et comment moi-même, j’ai évolué dans la façon d’interagir avec ces outils.

Ne sombrons pas dans le catastrophisme. Bryan, merci beaucoup pour cette conversation et pour le temps que tu m’as accordé.

Bryan Power : Merci à toi, David.

David Rice : Absolument.

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Et d’ici là, arrêtez de dramatiser.