Comment Autonomiser les Managers grâce aux Cinq Piliers du Bien-être

Lisez la transcription :

Nous expérimentons la transcription de nos podcasts à l'aide d'un programme informatique. Merci de pardonner toute faute de frappe, car le robot n'est pas correct à 100 % du temps.

Elena Agaragimova : Au moins 60 % des managers occupant un poste de management aujourd’hui n’ont pas l’expérience ni les ressources nécessaires pour manager efficacement. Et de nombreuses entreprises, une fois qu’une personne est promue de contributeur individuel à manager d’équipe, offrent très peu de formation.

David Rice : Bienvenue sur le podcast People Managing People. Nous avons pour mission de bâtir un monde du travail meilleur et de vous aider à créer des environnements de travail heureux, sains et productifs. Je suis votre hôte, David Rice.

Mon invitée aujourd'hui est Elena Agaragimova. Elle est spécialiste du développement des talents et fondatrice de SHFT!, un cabinet de coaching professionnel. Nous allons parler de l'expérience vécue par les managers en entreprise aujourd'hui et de la manière dont nous pouvons les renforcer grâce au bien-être et au développement des talents.

Elena, bienvenue.

Elena Agaragimova : Merci. C'est toujours un plaisir de discuter avec vous.

David Rice : Toujours.

Commençons donc par parler un peu de vous. Vous avez déjà participé à quelques-unes de nos sessions, comme nos tables rondes, etc., mais présentez-vous un peu au public du podcast : qui êtes-vous, comment êtes-vous arrivée là où vous êtes et qu'est-ce qui vous a menée à créer SHFT! ?

Elena Agaragimova : Bien sûr. J'évolue dans le domaine du développement des talents depuis plus de 14 ans, endossant plusieurs rôles différents. J'ai commencé dans l'enseignement supérieur, puis je suis passée à la formation en entreprise, et j’ai lancé quelques entreprises autour de la performance et du bien-être.

J'ai commencé, terminé certaines choses, donc j'ai beaucoup expérimenté dans le développement des talents. J'ai pu exercer cela dans différents pays aussi. J’ai donc pu observer ce à quoi ressemble le développement des personnes ailleurs dans le monde et c’est toujours enrichissant. Et je pense que c’est ce qui m’a conduite à créer SHFT!, qui porte surtout sur une approche holistique du développement des talents, particulièrement pour les managers.

Et je sais que le mot « holistique » est très à la mode en ce moment, mais il s’agit de revenir à la base de qui nous sommes en tant qu’êtres humains, et de quels besoins nous avons pour être au maximum de nos performances, ce qui correspond à certains piliers dont nous allons parler aujourd’hui.

Je garde ça pour tout à l’heure. Mais pour résumer, cela vient du constat que nous sommes plus occupés que jamais, plus anxieux que jamais. Certaines générations sont plus anxieuses que d'autres. Nous sommes moins en bonne santé que jamais, malgré l’accès aux soins et à des choses qui n’existaient pas avant.

Donc, cela m’a amenée à penser que peut-être, nous faisons fausse route. Peut-être faut-il adopter une autre démarche pour développer les talents. Les taux d’engagement baissent globalement dans les organisations. Les managers rencontrent toujours des difficultés. On aurait dû progresser, mais on ne progresse pas.

D’où SHFT! et notre approche avec SHFT!. Et bien sûr, je suis aussi podcasteuse, j’adore échanger sur ces thématiques. Mon podcast, c'est Shift with Elena Agar, et parler avec des personnes comme vous, c’est toujours plaisant.

David Rice : Commençons par aborder cette idée de donner du pouvoir aux managers et comment y arriver. Les dernières années ont été difficiles pour eux. Beaucoup d’entre eux ont dû changer leur façon de travailler, alors que les équipes sont plus dispersées. Certains ont été freinés par leur leadership au-dessus d’eux, sans parler de leurs propres défis personnels.

Alors la question devient : de quoi les managers ont-ils besoin aujourd’hui ?

Elena Agaragimova : Excellente question. Je pense qu’on oublie souvent de se la poser. On attend des managers qu’ils agissent en leaders inspirants, stratèges, qu’ils motivent leur équipe, tout en faisant avancer l'entreprise, sans s’épuiser. On leur demande de jongler avec toutes ces exigences et ils n'ont simplement pas le temps de prendre du recul, ni de réfléchir à la stratégie, que ce soit pour l’entreprise, leur équipe ou leur propre carrière.

Donc je regrouperais ce dont ils ont besoin en trois points. Premièrement, la formation et le mentorat. Beaucoup de managers, selon des statistiques récentes, environ 60 %, ne savent pas vraiment manager. Ce chiffre est même parfois plus élevé. Ils n'ont pas l'expérience ou les ressources nécessaires.

Nombreuses sont les entreprises qui, lorsqu’une personne passe de contributeur individuel à manager, dispensent très peu de formation. Parfois, il ne s’agit que d’une courte vidéo enregistrée, du style « maintenant que vous êtes manager ». Cela concerne souvent les systèmes RH : « voici comment faire une évaluation de performance, remplir un plan d’amélioration », donc, l’aspect purement opérationnel du management, pas le volet humain.

Très peu de managers bénéficient donc d’une vraie formation, d’un vrai coaching ou mentorat. Donc, si vous êtes manager dans cette situation, demandez du soutien à vos RH, à vos leaders, renseignez-vous sur les ressources disponibles, même si personne ne vous en a parlé.

Si vous êtes RH ou dirigeant avec des managers sous votre responsabilité, demandez-vous s’ils ont reçu une réintroduction adéquate, une réelle intégration dans ce nouveau rôle, car c’est souvent un tout nouveau poste, même dans la même entreprise ou équipe.

Un autre point important : nombre de managers sont passés du statut de pair à celui de supérieur hiérarchique de leurs collègues. C’est source fréquente de conflits. Les accompagner, les coacher dans cette transition et les aider à se rebrandir dans l’organisation est crucial. Donc, la formation et le mentorat sont vraiment le numéro un.

Le deuxième point, c’est les processus et systèmes. Il faut redéfinir le rôle. Comprendre ce qu’est vraiment le poste de manager : on n’est plus contributeur individuel ; sur quoi serons-nous évalués ? Souvent, votre valeur dépendra des performances et de l’avancement de vos membres d’équipe. Si vous ne le savez pas, ce sera très frustrant au moment des évaluations.

Le côté processus et système, c’est aussi comprendre qu’on attend de vous d’être un leader stratégique, mais on vous met en réunion six heures par jour. Difficile alors d’avoir l’énergie de vous consacrer pleinement à la stratégie ou au développement d’autrui.

On veut que les managers forment, coachent et pensent plus large, mais s’ils sont engloutis dans l’opérationnel parce que vous n’avez pas mis en place les bons systèmes et qu’ils ne savent pas déléguer, cela devient un obstacle.

Du coup, la personne a changé de poste, peut-être de titre ou de salaire, mais l’organisation ne progresse pas, et son talent est sous-exploité. On paie plus pour un simple changement de titre, sans utiliser son potentiel. Voilà le deuxième point.

Le dernier, c’est la stratégie venant du leadership. Les managers occupent une position clé, ils gèrent vers le bas, le haut, latéralement. Ils doivent répondre à beaucoup de questions. Si la stratégie côté dirigeants n’est pas claire, sur l’avenir, sur ce qu’on attend de ces managers, on perd leur motivation.

Idéalement, le manager a besoin d’une perspective claire d’évolution (senior manager, directeur, etc.), ce qui va le pousser à préparer ses équipes à prendre sa succession. Mais sans stratégie globale, ils peinent à répondre aux questions des équipes car ils ne connaissent pas la vision de long terme, surtout avec l’émergence de l’IA et autres tendances.

Voilà pourquoi la stratégie, la vision du leadership est primordiale.

David Rice : Je comprends ce que vous voulez dire. Je l’ai vu dans des entreprises où des personnes sont promues managers parce qu’elles étaient d’excellents contributeurs mais sans direction claire, elles essaient juste d’imiter leurs anciens managers. Si ces derniers n’étaient pas efficaces, cela peut virer au désastre.

Elena Agaragimova : Exactement.

David Rice : Vous avez identifié cinq piliers pour intégrer le bien-être individuel dans la gestion des talents. Ce sont des choses que la plupart d’entre nous connaissent, mais on a du mal à les équilibrer, surtout dans un poste à haute responsabilité. Présentez-nous ces cinq piliers, la façon dont vous accompagnez les gens et comment progresser sur ces axes.

Elena Agaragimova : Les études montrent que les managers sont le niveau de poste le plus touché par le burnout, et c’est assez constant à cause des défis évoqués. Les cinq piliers sur lesquels on se concentre, et où j'ai vu un manque, sont, si on comble ces lacunes à un moment donné de la carrière, on maximise ses chances de réussite.

Le premier, c’est l’activité physique, la résilience mentale, l’accomplissement professionnel, les connexions sociales et l’éducation nutritionnelle. L’aspect nutrition surprend, mais je vais expliquer. L’activité physique, c’est fondamental, et il y a beaucoup d’enseignements à tirer pour les RH en termes d’avantages à offrir à leurs managers. Mais c’est avant tout au manager d’être coaché dans ces cinq domaines.

La santé physique est assez évidente : pour être performant, créatif, productif, prendre de bonnes décisions, il faut être en forme. Il ne s’agit pas d’apparence corporelle, mais de sommeil, de gestion du stress, de s’autoriser des plaisirs, d’entretenir sa santé de manière proactive, pas seulement dans la réaction (comme notre système de santé majoritairement actif aujourd’hui).

Se responsabiliser sur sa propre santé est capital. Si je devais en garder deux : comment dormez-vous ? Combien bougez-vous ? Le sommeil a un impact majeur sur les performances, la santé, la longévité.

La résilience mentale est le second. Elle va de pair avec la santé physique. Plus on va bien physiquement, meilleures sont nos décisions. Il s’agit de cultiver une mentalité de croissance, d’éviter l’état d’esprit négatif, de victime ou anxieux, d’être conscient de ses pensées, de ses process, de rechercher des solutions plutôt que de se concentrer sur les problèmes. Bref, développer un état d’esprit évolutif.

Ensuite, il y a l’accomplissement professionnel. J’espère qu’être promu manager est un vrai choix, mais souvent ce n’est pas le cas. Beaucoup l’ont été pour leurs compétences techniques ou relationnelles mais ne souhaitent pas gérer des équipes ou des clients et finissent épuisés ou quittent l’entreprise, comme cela m’est arrivé avec un coaché récemment. Il voulait rester technicien, là était son bonheur.

Tout le monde n’a pas vocation à devenir manager. Un rapport Gallup dit que seuls 10 % possèdent naturellement les aptitudes nécessaires. Donc, la majorité a besoin de formation, voire ne le souhaite tout simplement pas. D’où l’importance, côté organisation, de vérifier si une promotion correspond au souhait de la personne, en étant conscient que le management est une tout autre dimension.

Les deux derniers : le lien social et l’éducation nutritionnelle. Le lien social est crucial pour les managers. On dit souvent que plus on grimpe, plus on est isolé, mais cela ne doit pas être une fatalité. En tant que manager intermédiaire, il faut commencer à bâtir son propre « conseil d’administration », créer un réseau, des connexions avec d’autres managers, des mentors, coachs, internes ou externes, un groupe de soutien comprenant sa réalité, partageant ressources, conseils, etc.

Même un non-manager a besoin de ce soutien. Il ne faut pas rester isolé, avoir quelqu’un vers qui se tourner, car on ignore ce qu’on ne sait pas. Le management des personnes suppose un apprentissage constant, car chaque cas est unique.

Enfin, l’éducation nutritionnelle. J’ajoute ce pilier après m’être formée à la nutrition. Je vois chaque jour (en tant que formatrice aussi) l’impact majeur de notre alimentation sur notre énergie. C’est reconnu depuis longtemps. Malheureusement, notre système alimentaire ne nous facilite pas la tâche. Nous avons le choix, mais oublions parfois que nous pouvons faire ce choix. Il est essentiel de privilégier les aliments bruts, cuisiner chez soi, veiller aux apports en protéines, notamment en vieillissant.

Des études montrent que notre performance, notre prise de décision, dépendent fortement de la nutrition reçue, indépendamment du régime ou des préférences. Obtenir le bon apport nutritionnel est fondamental.

Des recherches montrent aussi les effets du cortisol, de la caféine… Combien de personnes commencent leur journée avec deux ou trois cafés et la terminent par un verre de vin, voire plus ? On a besoin d’énergie pour démarrer, de quelque chose pour redescendre… Ce n’est pas normal. Bien souvent, c’est lié à la nutrition et aux effets de certaines substances sur le système digestif, l’énergie, la santé globale. Beaucoup de maladies proviennent de l’intestin, de notre « deuxième cerveau »… Il est difficile d’être à son meilleur niveau en luttant contre des troubles digestifs, l’hypertension, des soucis liés à la sédentarité, au télétravail, à la malbouffe. Ces cinq piliers sont donc essentiels.

David Rice : Vous avez évoqué le réseau, la communauté de managers. On parle souvent de la relation manager-équipe, mais la connexion entre managers m’intéresse. Comment favoriser cela et créer un vrai système de soutien, où ils peuvent s’entraider, former les futurs managers, bénéficier de la communauté dans leur rôle spécifique ? Quels mécanismes faut-il mettre en place ?

Elena Agaragimova : Première question à se poser : que faites-vous pour retenir vos meilleurs managers ? Et que ne faites-vous pas alors que vous le devriez ? Le volet communautaire peut en faire partie.

Ont-ils vraiment le soutien, les ressources nécessaires à leur succès ? Les managers sont tellement occupés qu’ils ne réalisent parfois leur besoin d’aide qu’une fois épuisés, quitte à partir (vous ne les avez pas sondés ni accompagnés en amont).

Parfois, eux-mêmes ne savent pas de quoi ils ont besoin, d’où le rôle des professionnels L&D (Learning & Development) comme consultants. Ce qui fonctionne bien : des groupes de pairs, où les managers d’une organisation se réunissent pour discuter des défis, des réussites actuels. Ça favorise l’apprentissage entre pairs, l’intelligence collective, à raison d’une fois toutes les cinq/six semaines ou chaque trimestre, par exemple. Pour le télétravail, pourquoi ne pas réunir tous les managers en présentiel une ou deux fois par an pour stimuler la créativité, sortir du quotidien ?

En télétravail, la créativité circule moins qu’en présentiel. D’où l’intérêt pour beaucoup d’entreprises d’organiser ces moments. On peut aussi rejoindre des communautés externes, faire appel à des coachs, proposer des coachings de groupe… Cela dépend des ressources internes. Mais l’essentiel est de créer un espace où cela est possible (où ce n’est pas vécu comme une punition).

Combien de personnes prennent des congés payés et doivent travailler le week-end ou rattraper à cause d’un système mal pensé ? Ou ne prennent pas leurs congés pour ne pas crouler sous les emails au retour ? Il en va de même pour les formations ou groupes de travail. Encouragez-les en leur réservant des plages horaires dédiées chaque année, valorisez leur participation plutôt que de la voir comme un fardeau supplémentaire.

Demandez-leur : si l’on organise cela deux ou trois fois par an, que faudrait-il pour que vous puissiez vous absenter de votre poste un ou deux jours, voire une semaine, afin d’en bénéficier convenablement ?

David Rice : J’aimerais aborder la question des données comportementales. Nous en avons beaucoup grâce à la technologie actuelle. Existe-t-il des données déjà à disposition qui pourraient éclairer notre stratégie de développement des managers et identifier leurs vrais besoins ?

Elena Agaragimova : Oui, pour évaluer la performance managériale, certaines données sont précieuses : le taux de rotation/de rétention sous certains managers, les départs, les entretiens de sortie. Combien de collaborateurs atteignent leurs objectifs lors des évaluations trimestrielles, semestrielles ou annuelles ? Combien sont promus ou continuent à se développer ?

Si personne n’est promu ou ne progresse dans une équipe, c’est peut-être un manque d’investissement du manager. Il faut alors se demander : avons-nous réellement laissé à ce manager le temps d’investir dans ses équipes ? Car cela impacte l’entreprise. Souvent, on ne quitte pas une société, mais son manager. Si, sous un manager précis, les gens s’épuisent sur un projet, c’est aussi révélateur. Combien de congés maladie ou d’absences sont pris (ou non pris) dans une équipe ? Si c’est l’équipe avec le moins d’heures de congés pris, c’est aussi un problème !

Ce sont là des indices facilement accessibles pouvant aider à mieux comprendre ce qui se joue.

David Rice : Lors de votre prochaine intervention, vous allez étudier l’alignement des actions de développement des talents avec les objectifs de l’entreprise. D’après vous, où la plupart des entreprises échouent-elles, et comment y remédier ?

Elena Agaragimova : Si vous êtes professionnel de la formation ou RH, il faut passer du rôle de « prestataire de services » à celui de « consultant ». Aujourd’hui, on fonctionne ainsi : un manager vous demande de former cinq membres d’équipe sur la gestion du temps, vous montez une formation, la donnez, puis rien ne se passe. Vous ne faites que répondre à des commandes, sans chercher à comprendre l’objectif.

Il faut donc savoir freiner, poser les bonnes questions : quel est le but de cette formation ? Que voulez-vous résoudre ? Pourquoi ce choix ? Il s’agit d’adopter une posture de consultant, pas seulement d’exécutant. Cela permet aussi de rendre l’organisation proactive plutôt que réactive.

Beaucoup d’entreprises fonctionnent dans l’urgence, d’abord parce qu’il faut finir un projet ou une période, et repoussent sans cesse le développement, ce qui génère une culture du « tout urgent ». Ainsi, on ne planifie pas, on subit.

La gestion des parties prenantes est aussi importante : il faut apporter des vraies données sur le coût du manque d’investissement sur la santé, la productivité, etc. Le développement RH est trop souvent vu comme un « nice to have », alors qu’au contraire, le manque de prévention coûte des millions chaque année (absentéisme, santé mentale, turnover…).

J’ai parfois entendu : « ces millions n’ont pas d’impact pour nous… ». Mais, cumulés, cela affaiblit votre marque employeur, votre capacité d’innovation, de croissance, d’attractivité. Pour rester pertinent et employer les meilleurs talents aujourd’hui et demain, il faut voir ces chiffres comme un enjeu de durée de vie et de pérennité pour l’entreprise, pas simplement comme des pertes ponctuelles.

David Rice : On m’a récemment interrogé (ce n’est pas exactement le sujet, mais j’aimerais votre avis) à propos du fameux « mode fondateur » : qu’en pensez-vous ? Mon intuition, c’est que cela risque de court-circuiter les managers, les aliéner, et met la pression sur des gens qui n’ont pas l’habitude des cadres dirigeants.

Votre avis sur ce fameux « founder mode » ?

Elena Agaragimova : Vous parlez de ces situations où le fondateur arrive, court-circuite tout, interrompt les projets des managers, dirige directement ceux qui sont sous leur responsabilité ?

David Rice : Oui, et va directement voir vos subordonnés, pas seulement lors d’échanges exceptionnels, mais sur la durée, en orientant leur action au quotidien.

Elena Agaragimova : Oui, j'ai déjà croisé ce type de profils. Malheureusement, il faut parfois juste l’accepter ou quitter le poste. Selon la génération du fondateur et son ouverture à la remise en question, certains ne changeront jamais. C’est une réalité : soit vous l'acceptez, soit vous partez. Si vous fonctionne z vous-même en mode fondateur, il faut accepter que cela nuit à votre entreprise et aux équipes : les meilleurs éléments finiront par partir.

Ceux qui réussissent et veulent produire, innover, se découragent vite si on entrave leur créativité, leur sens, comme on l’a vu : cela entraîne un manque de satisfaction au travail, puis le départ, parfois plus ou moins vite selon les personnes. Mais sur la durée, ce mode de management n’est pas viable. L’épuisement guette ceux qui manquent de reconnaissance et de sens.

Si vous êtes fondateur, il faut soit accepter la situation telle qu’elle est, soit changer : faites appel à un coach, faites un diagnostic, confrontez-vous à la réalité. Si vous subissez cela, parfois il n’y a pas de gestion possible, c’est ainsi. Mais ce n’est pas forcément intentionnel ou malveillant. Souvent, c’est par ignorance. Si l’on arrive à sensibiliser ce type de dirigeants à cette dynamique (en soulignant l’impact sur les clients ou la perte d’opportunités causée par l’ingérence dans les équipes, la perte d’autorité du manager…), cela peut provoquer une prise de conscience.

Mais cela ruine la confiance, l’autonomie, et fait que l’équipe et le manager ne savent plus vraiment qui leader. Cela détruit la relation manager-équipe.

David Rice : Je suis d’accord, cela crée beaucoup de chaos. Cela peut aller au début quand on est 15, mais en grandissant, la dynamique d’équipe exige autre chose, et ça pose beaucoup de problèmes.

Pour finir, j’aimerais vous laisser la parole : dites-nous où l’on peut vous retrouver, en savoir plus sur vous, votre actualité. Je sais que vous avez bientôt une intervention à l’ATD, c’est l’occasion de la mentionner.

Elena Agaragimova : Oui, avec plaisir. J’interviendrai à Houston jeudi prochain à l’ATD Houston autour de cette thématique : comment donner du pouvoir aux managers pour faire avancer l’entreprise tout en conservant leur bien-être ? Ce sera top ! J’interviendrai aussi dans d’autres événements en novembre à Washington DC.

Sinon, je suis très active sur LinkedIn : suivez la page de la société SHFT!, suivez-moi aussi. Je partage beaucoup de contenu, d’astuces, de ressources gratuites. N’hésitez pas à me contacter si vous avez des questions.

David Rice : Oui, écoutez le podcast SHFT! Je ne dis pas ça parce que j’y ai été invité, mais c’est un excellent podcast. Nous avons démarré une nouvelle tradition ici. Vous pouvez me poser une question, donc je vous laisse la parole. Posez-moi ce que vous voulez.

Elena Agaragimova : Qu’est-ce que la plupart des gens ignorent à votre sujet ?

David Rice : Bonne question ! Cela dépend du contexte. Au travail, la plupart ne savent pas que je suis un immense fan de football et plus précisément, un supporter inconditionnel de Liverpool. Honnêtement, j’ai dépensé beaucoup d’argent et de temps pour cela…

Elena Agaragimova : Liverpool est votre équipe ?

David Rice : Liverpool FC, oui.

Elena Agaragimova : Oh, Liverpool FC !

David Rice : Oui. Incroyable, cela fait 20 ans : vingt ans à tisser ma vie sociale autour de ça. À chaque déménagement, je rejoignais le club Liverpool local, j’y ai trouvé plein de nouveaux amis, c’est devenu central dans ma vie sociale, mais c’est un aspect que je ne dévoile pas au travail, car je peux être un peu… obsessionnel. Donc j’attends le soir pour partager cela !

Elena Agaragimova : On a eu plusieurs conversations et j’ignorais cela sur vous. J’apprends quelque chose !

David Rice : J’épargne la plupart des gens car, comme je l’ai dit, je suis un peu « à fond » et j’en ai conscience, ce n’est pas très normal…

Elena Agaragimova : Merci de l’avoir partagé !

David Rice : Merci d’avoir participé à ce podcast. Toujours un plaisir de discuter avec vous.

Elena Agaragimova : De même.

David Rice : Si vous ne l’avez pas encore fait, rendez-vous sur peoplemanagingpeople.com/subscribe et abonnez-vous à la newsletter. Vous recevrez toutes nos dernières analyses, rapports, événements à venir, épisodes de podcast… directement dans votre boîte de réception. N’hésitez pas à vous abonner.

À la prochaine fois : sortez vos latte citrouille-épices, c’est l’automne. L’été est terminé. Je vis dans le sud, je suis prêt pour l’automne !