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Timothy Reitsma

Vous êtes un leader en herbe ou en passe de développer votre entreprise ? Eh bien, dans cet épisode, j'ai eu l'occasion d'échanger avec Sam Chang, fondateur de VTMember.ca, afin d'aborder sa philosophie autour du leadership et du passage à l’échelle. Il parle de créer un sentiment d’appropriation, de connectivité, de formation, et de construction de la communauté pour mieux diriger et faire croître l’entreprise. Restez à l’écoute.

Nous sommes People Managing People et notre mission est de bâtir un monde du travail meilleur. Nous sommes propriétaires, fondateurs, entrepreneurs, managers intermédiaires, chefs d’équipe. Nous représentons toutes les fonctions d’une organisation. Et nous avons pour but d’aider les gens à mieux diriger et gérer leurs équipes et organisations. Donc, si vous voulez diriger et manager plus efficacement, si vous aspirez à devenir un meilleur leader organisationnel et un gestionnaire de talents plus performant, rejoignez-nous !

Je suis votre hôte, Tim Reitsma. Continuez à écouter pour trouver de l’inspiration, des conseils pratiques et des outils pour recruter, fidéliser, et mieux encadrer et diriger vos collaborateurs et organisations. Et pendant que vous écoutez, abonnez-vous et rejoignez notre liste de diffusion sur peoplemanagingpeople.com

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Salut Sam ! Bienvenue sur le podcast People Managing People. C’est un plaisir de t’avoir avec nous !

Sam Chang

Fantastique. Merci pour l’invitation Tim. Je suis ravi.

Timothy Reitsma

Oui. Tu sais, on s’est parlé la semaine dernière, c’est ça ? Et nous voilà déjà en studio d’enregistrement. L’épisode sortira sûrement un peu plus tard, pendant la fin de l’hiver ou au début du printemps. Bref, c’était super de pouvoir échanger avec toi et d’entendre parler de ton parcours de leader dans une entreprise à forte croissance.

On va justement y revenir dans un instant, mais peux-tu nous dire un peu ce que tu fais actuellement ?

Sam Chang

Oui, alors, nous avons lancé une société l’année dernière au mois de juin et accueilli notre premier client payant en juin également, et depuis, notre équipe est passée à environ 70 personnes.

Nous exploitons actuellement une société d’assistants virtuels. Donc ces six derniers mois, nous avons œuvré à la croissance et à l’expansion. C’est vraiment ce qui occupe toutes nos pensées pour le moment, nous essayons d’atteindre certains objectifs avant la fin d’année et, l’an prochain, on compte tripler notre chiffre d’affaires.

Bref, tout cela nous occupe bien et on est vraiment enthousiastes à l’idée de faire grandir l’entreprise. Nous allons lancer un NFT l’année prochaine, donc beaucoup de choses en perspective. Voilà.

Timothy Reitsma

Waouh. Donc quelques petits objectifs, donc : développer l’activité, doubler ou tripler l’entreprise. Passer de zéro à 70 personnes en six mois, ce n’est pas rien.

Et je suis curieux. Donc tu es le fondateur, tu diriges une équipe de 70 personnes, c’est une sacrée croissance. D’autres entreprises vont encore plus vite, mais j’ai vu aussi des sociétés croître beaucoup plus lentement. Qu’est-ce que tu as retenu de plus important en tant que leader ?

Qu’est-ce que cela veut dire, être leader dans une phase de forte croissance ?

Sam Chang

Oui, pour moi, quand tu m’as envoyé les exemples de questions, j’y ai réfléchi. Je pense que le leadership repose sur quelques principes clés.

Donc, la première chose en tant que leader, c’est d’aider ton équipe à comprendre exactement où vous allez. Je dirais que c’est la définition même du leader : aider les gens à saisir la direction.

Sous l’angle de la vision, il s’agit autant de leur faire comprendre dans quelle direction aller, mais aussi quelle est la destination finale, quelle est “la carotte au bout du tunnel”. Voilà le premier point.

Ensuite, il s’agit d’aider chaque membre de l’équipe à comprendre le rôle qu’il joue dans la mission globale. Car, une fois que tu as posé la destination, chacun doit ressentir qu’il contribue à quelque chose qui le dépasse.

Je me rappelle d’une époque où j’étudiais Tony Robbins : il a parlé des “6 besoins humains fondamentaux” : la certitude, la variété, l’amour et la connexion, l’importance, la croissance et la contribution. Je pense que les deux derniers, croissance et contribution, le fait de bâtir un environnement où tes collaborateurs peuvent évoluer et où ils sentent qu’ils participent à un projet qui les dépasse, c’est le second pilier du leadership.

Troisième aspect : l’évaluation du travail et l’inscription des collaborateurs dans un cycle d’amélioration continue. Pour aller plus loin, je vais reprendre un enseignement de John Maxwell.

John Maxwell, c’est un vrai gourou du leadership. L’un de ses points : le mélange subtil entre sollicitude et franchise. Sollicitude, c’est porter de l’attention aux personnes, à leurs émotions, à leur ressenti. Franchise, c’est l’intérêt porté à leur potentiel.

Donc la sollicitude, c’est prendre soin du bien-être, la franchise, c’est l’exigence envers leur potentiel. Trouver l’équilibre entre les deux, tout en favorisant l’amélioration continue, résume ce troisième point.

Enfin, je pense que l’un des meilleurs conseils business que j'aie reçus, Tim, c’est que si tu veux bâtir une grande entreprise, il faut trouver les gens les plus brillants, les convaincre de travailler avec toi, puis créer un environnement dont ils n’ont pas envie de partir.

Si tu y arrives, tu bâtiras non seulement une grande entreprise, mais on t’estimera en tant que leader. Et aujourd’hui, à l’ère où l’information est une commodité, ce qui compte, c’est qui tu connais et qui tu inspires à rejoindre ton équipe, beaucoup plus que ce que tu sais. Voilà.

Timothy Reitsma

C’est très juste. J’ai aimé tes trois points, c’est donner cette clarté : où allons-nous ? Quelle est la vision ? Quelle est la façon de mesurer la réussite et de t’aider à y parvenir ?

Et ce mélange de bienveillance et de franchise : on veut prendre soin de nos collaborateurs et les aider à réussir. Je suis curieux de savoir, dans un environnement 100% à distance, comment tu définirais la culture de ton entreprise et ce que tu as mis en place ?

Sam Chang

Aussi “gnan-gnan” que cela puisse paraître, on a vraiment créé un esprit de famille dans l’entreprise !

On utilise différents outils en ligne évidemment, car nos collaborateurs vont d’Afrique du Sud à la Chine, en passant par l’Inde, les Philippines, le Guyana… tout autour du monde ! Mais il faut créer un environnement où tout le monde est connecté. Deuxièmement, la culture chez nous repose sur plusieurs éléments :

Le premier axe, très efficace selon moi, c’est la méritocratie. On lie cela non seulement aux promotions, mais aussi à la politique de rémunération. Chez nous, tout le monde sait précisément comment être promu.

Premièrement, ils savent ce qu’ils doivent réaliser pour obtenir une promotion, et combien leur salaire augmentera à ce moment-là. C’est courant en Amérique du Nord, mais avec des équipes offshore, c’est rare. Habituellement avec un assistant virtuel, il demande une augmentation au bout de 6 mois, si tu ne peux pas payer, tu dois le remplacer… Il n’y a pas de mécanisme prévisible.

Chez nous, c’est tout l’inverse : tant que l’on prend soin de l’entreprise et ses objectifs, de la rentabilité, on prendra soin des collaborateurs. Un des enjeux majeurs pour les équipes offshore, c’est la sécurité de l’emploi. Quand il y a des imprévus, des changements, ils risquent de perdre leur job et de chercher un autre client. Chez nous, vu qu’on est constamment en croissance, il y a toujours de nouveaux clients et on réaffecte les collaborateurs sur de nouvelles missions. Tant qu’ils fournissent un travail de qualité, on leur propose toujours du travail. Premier point.

Ensuite, il y a l’aspect “famille” que j’évoquais : on utilise Discord, on a nos discussions, etc. Quand un nouveau rejoint l’équipe, on lui souhaite la bienvenue. Les gens s’entraident, voient sur le logiciel où sont les autres dans le monde—donc par exemple, si on recrute plusieurs personnes aux Philippines, ils se retrouvent dans la même ville, vont manger ou boire un café ensemble alors qu’ils n’auraient jamais fait connaissance sans nous.

Donc on crée ce lien, et c’est essentiel pour la qualité de vie au travail.

La connectivité, particulièrement aujourd’hui, est, je pense, un facteur clé de succès ou d’échec des entreprises—surtout dans un monde où tout est à distance.

Timothy Reitsma

Oui, c’est très important de créer ce sentiment d’appropriation. J’ai eu beaucoup d’échanges récemment sur : comment insuffler ce sentiment ? Et c’est crucial de revenir à ton premier point : quelle est la direction et comment chacun contribue à ce but commun, ce qui renforce l’appropriation.

Tu as abordé un point qui m’amène à ma question suivante : si tu imagines l’avenir, que faut-il faire pour bâtir un monde du travail meilleur ?

Tu as parlé de connectivité. Qu’est-ce qui te vient d’autre à l’esprit ?

Sam Chang

Oui, je pense, Tim, tu me corrigeras si je me trompe, mais j’observe un changement global : on s’éloigne de l’éducation “classique” et des parcours traditionnels de formation professionnelle.

Les employeurs réalisent de plus en plus que le niveau d’études ou de connaissances dans un domaine ne fait plus toute la différence. Donc la suite, selon moi, s’organise autour de trois axes : la connectivité, la méritocratie et la formation.

Premièrement, la connectivité : avec l’avènement du métavers et des outils comme Slack, Skype, WhatsApp, le monde se rétrécit, mais il faut réussir à bâtir une ambiance inclusive à distance. Aider les gens à sentir qu'ils font partie d’une communauté, c’est la première chose pour créer un monde du travail meilleur.

Il y a eu une étude sur ce sujet : sur des centaines de personnes, tous milieux confondus pendant 75 ans, le dénominateur commun au bonheur et à l’épanouissement, c’était la qualité des relations. Or, on observe une montée de la dépression, notamment à cause de l’isolement moderne.

Avec la COVID, tout le monde a expérimenté le télétravail, et le manque de connectivité se fait cruellement sentir. C’est inscrit dans notre ADN : certitude, variété, amour, connexion, importance… Si ces besoins fondamentaux ne sont pas comblés, on régresse à tous les plans.

Le deuxième pilier : abandonner le népotisme pour promouvoir vraiment au mérite. Il faut une progression de carrière claire. Beaucoup d’entreprises considèrent leurs équipes comme des pions, les exploitent puis les remplacent. Chez nous, même nos assistants virtuels peuvent générer des revenus passifs. À terme, ils peuvent vivre de ce revenu, ce qui est rare dans le monde du travail. Cela va à l’encontre du “je tire un max pour le moins cher possible”. Deuxième point important.

Enfin, la formation. Construire un monde du travail meilleur, c’est intégrer la formation au cœur de l’entreprise. Nous avons conçu, par exemple, une université en ligne avec 250 modules de vente où l’on enseigne à nos collaborateurs à vendre, diriger, recruter, construire une équipe. Nous utilisons cette formation pour nos équipes et la proposons à d’autres entreprises. L’intégration d’un vrai plan de formation séduit de plus en plus d’organisations.

C’est ainsi que les systèmes de gestion de l’apprentissage (LMS) prennent de l’ampleur car ils sont essentiels pour l’intégration et la formation continue. En résumé : méritocratie, connectivité, formation.

Timothy Reitsma

C’est passionnant. Merci pour cette analyse fouillée ! Cela me fait penser à une enquête récente : parmi 160 répondants, la formation, le développement et la fidélisation comptent parmi les priorités des leaders pour 2022. C’est ainsi qu’on bâtit un monde du travail meilleur—en s’interrogeant sur le projet professionnel de chacun et en l’accompagnant, même si ce n’est pas nécessairement au sein de notre organisation.

J’ai aussi apprécié l’idée de promouvoir sur le mérite, pas par favoritisme. J’ai vu des cas où des “vendeurs” occupaient des postes-clé sans vraiment avoir les compétences adéquates.

C’est un sujet passionnant. Et au fil de ta croissance… Pardon ?

Sam Chang

Oui, j’ai beaucoup vu cela aussi. Je travaillais dans une très grande entreprise ici au Canada, Ledcor, multinationale du BTP. En réunion de direction, j’ai posé une question cruciale au DG à propos d’un de ses proches collaborateurs, responsable du secteur résidentiel. J’ai demandé : “Est-ce que tu l’estimes assez pour l’encourager à partir, s’il trouve ailleurs de meilleures opportunités de croissance ?” Il a hésité à répondre publiquement. Mais pour moi, un vrai leader doit absolument pouvoir répondre “oui”. Beaucoup de dirigeants gèrent dans la peur de “perdre” un collaborateur, au lieu de viser ce qu’il y a de mieux pour chacun. Il faudrait tout faire pour créer l’environnement où ils n’auront pas envie de partir. Voilà, je voulais le souligner.

Timothy Reitsma

C’est très pertinent. Il est important d’avoir ce lien et d’être capable de répondre honnêtement à cette question avec courage et compassion.

Et comment as-tu appliqué ces leçons de ton expérience dans de grandes entreprises ? Qu’as-tu voulu amener (ou non) chez VTMEMBER ?

Sam Chang

Oui. Je dirais que la plus grande différence entre piloter une grosse boîte et construire la sienne, c’est l’agilité. Dans une grande entreprise, il y a beaucoup de bureaucratie, il faut l’aval de plusieurs personnes… Tu ne peux pas agir comme tu veux. Par exemple, même pour sponsoriser un événement, rien n’est simple ; alors qu’en tant qu’entrepreneur tu dis : “C’est combien ? Ok, on y va.”

Ce qu’il faut retenir, c’est que fait vaut mieux que parfait. Il vaut mieux se lancer, même imparfaitement, car on ne retient pas les détails, mais le fait d’avoir agi. C’est primordial quand tu veux croître vite.

Ensuite : il faut recruter à l’avance pour soutenir la croissance. J’ai souvent recruté dans l’urgence par souci d’économie, ce n’est pas optimal. Faire appel à la bonne personne est toujours l’investissement le plus rentable. On pense “ça coûte cher”, mais une personne compétente peut te rapporter bien plus. C’est vrai pour le recrutement, que j’évoquerai dans un instant.

Une autre chose essentielle, apprise dans les grands groupes : chaque relation est comme un compte bancaire. À chaque interaction, tu fais un dépôt ou un retrait. Et surtout, quand quelqu’un fait une erreur, c’est l’occasion de faire un “dépôt” (confiance/coaching) et non un retrait (reproche public). Si tu coaches intelligemment, tu bâtis une culture de transparence et de confiance. Et c’est ainsi que les collaborateurs s’investiront bien au-delà de la norme.

Timothy Reitsma

On passe ainsi d’un management fondé sur la peur à un management fondé sur la confiance.

Sam Chang

Exactement. Et si un collaborateur se trompe, tout le monde observe la réaction du leader. Si tu humilies publiquement, tu bâtis une culture de peur. Ça marche à court terme, mais ce n’est pas la bonne solution.

Dernier conseil : le recrutement. On surévalue les compétences techniques. J’ai souvent recruté des gens qui ne correspondaient pas à 100% au départ mais qui ont appris très vite et se sont révélés parfaits pour le poste.

Timothy Reitsma

J’ai eu à recruter des dizaines de personnes et j’ai vite compris qu’il fallait d’abord connaître l’humain derrière le CV. En entretien je demandais toujours : “Oublions le CV, qui êtes-vous ?” Je voulais savoir si la personne correspondait vraiment à notre culture et nos valeurs, plus qu’à une fiche de poste.

Sam Chang

Absolument. Lors de chaque entretien, je précise d’emblée ce que je recherche :

1. Les raisons profondes (le “pourquoi” du candidat). Plus il a de raisons, plus il sera déterminé. On peut tous se dire travailleurs acharnés, mais la vraie question c’est : quelles sont tes raisons ?

2. Les habitudes de travail, pas l’éthique, mais l’habitude—ce que tu fais quand personne ne te regarde.

3. L’attitude face à l’adversité. Celle-ci, on ne peut vraiment l’évaluer que quand les problèmes surviennent. Je leur explique d’emblée.

Timothy Reitsma

C’est intéressant, surtout avec une équipe à distance. J’ai moi-même travaillé depuis chez moi ces dernières années, et développer de bonnes habitudes de travail est primordial. Et concrètement, comment gères-tu cela dans une équipe dispersée sur la planète ?

Sam Chang

Notre modèle est proche d’Upwork ou Fiverr, mais je pense que personne ne fonctionne exactement comme nous. Côté responsabilisation, il faut combler l’écart entre attentes et réalité—moins il y a d’écart, moins il y a de déception.

Nous avons mis en place une “couche” de management : chaque client obtient trois membres d’équipe pour le prix d’un. Nous recrutons, formons, encadrons la main-d’œuvre virtuelle pour les sociétés nord-américaines à moins de la moitié du coût. Pour 8 dollars de l’heure, on fait tout (saisie, prospection, conception graphique, développement web, etc.). Pour ce prix, le client a accès à un assistant virtuel qui travaille avec un agent local nord-américain et un “formateur virtuel” pour le suivi quotidien.

Le rôle du formateur virtuel, c’est le contrôle continu, par exemple pour la prospection téléphonique. J’ai dirigé de grandes équipes commerciales : la clé, c’est de garantir le volume d’activité. On suit le nombre d’appels chaque jour, et si l’objectif n’est pas atteint 3 jours de suite, la personne est remplacée.

Il y a donc d’abord une responsabilisation humaine. Ensuite, une responsabilisation automatisée via la technologie : pointage à distance avec géolocalisation, impossibilité de pointer hors zone géographique, etc. Mais l’essentiel, ce n’est ni la technologie ni le management. C’est l’environnement. Un poisson d’eau douce dans de l’eau salée doit s’adapter ou mourir. On place donc les nouveaux dans une équipe où l’effort est la norme.

Timothy Reitsma

Une “allergie à la paresse” !

Sam Chang

Oui ! Les membres d’équipe eux-mêmes signalent tout relâchement, parce qu’ils fournissent déjà un gros effort. Dès l’entretien, ils constatent la différence et s’intègrent dans une culture où le travail est valorisé, et où la progression de salaire suit. J’ai des collaborateurs qui ont triplé leur revenu en six mois !

Timothy Reitsma

C’est formidable. Et cela nous ramène à la clarté, à la responsabilité et à l’accountabilité. Parfois, la technologie aide à garantir le suivi, mais la confiance reste centrale. Les personnes savent ce qu’elles ont à faire et si ce n’est pas réaliste, on en discute dans la confiance.

Sam Chang

Exactement. Beaucoup de clients gèrent par l’heure, mais je leur recommande de gérer par tâche : cela instaure une relation de confiance. Par exemple, si un monteur vidéo a 10 vidéos à faire dans la semaine, si le travail est fait en moins d’heures que prévu, il garde le reste pour lui. S’il lui faut plus longtemps, on paie selon le temps standard. Il faut donc définir un temps objectif par tâche.

Timothy Reitsma

C’est ça, il faut s’attacher aux “widgets” produits et fonctionner dans la confiance, pas en surveillant les heures pour le plaisir de surveiller. Ce qui compte, c’est d’atteindre les objectifs, en lien avec tes valeurs autour de la confiance et de l’autonomie.

Sam Chang

Absolument. Et pour tous ceux qui écoutent et qui souhaitent devenir leader ou entrepreneur, mon conseil principal, c’est que si tu as un grand rêve, il te faut une grande équipe. Et cette équipe, ce ne sont pas seulement des collaborateurs directs.

Les relations que tu construis tout au long de ta vie professionnelle sont précieuses. Vous avez sûrement déjà entendu “votre réseau fait votre valeur nette” (network is net worth), et c’est vrai. Donc entourez-vous et misez sur la qualité de vos relations, c’est essentiel à toute croissance.

Pour cela, formez d’abord votre équipe cœur pour combler vos points faibles. Un partenaire inadapté peut tuer une entreprise. Tout repose sur les personnes ; même les business models fondés exclusivement sur la technologie ou une personne ne tiennent jamais à long terme sans équipe solide. Prenez l’exemple de la Bible : Jésus n’avait que 12 compagnons, mais aujourd’hui il y a 2 ou 3 milliards de chrétiens. Il suffit de bien choisir les premiers éléments du noyau. Ne recrutez pas un “double”, mais quelqu’un qui vous complète.

Timothy Reitsma

Tout à fait, si la compta vous horripile, ce n’est pas vous qui devez la faire ! Il faut des profils complémentaires, pour compenser ce qui vous épuise.

Sam Chang

Absolument. D’ailleurs, il y a deux types d’auditeurs ici : ceux qui analysent tout, réfléchissent trop et agissent trop peu ; et ceux qui foncent, souvent en retard et désordonnés. Si tu es ce dernier, trouve un “anxieux” qui t’équilibrera. Si tu es analytique, trouve un “exécutant”.

Timothy Reitsma

Exactement. Je discutais récemment avec un entrepreneur local qui est un vrai visionnaire—son plan va jusqu’en 2030. Il a lancé une douzaine de boîtes, mais l’exécution le fatigue ; il cherche maintenant son binôme COO pour porter la vision et mener à bien l’opérationnel.

Sam Chang

Waouh.

Timothy Reitsma

Et c’est essentiel. La technologie ne suffit pas, il faut les bonnes personnes, aux bons endroits.

Sam Chang

Exactement.

Timothy Reitsma

Donc, Sam, pour conclure, merci beaucoup pour ta venue sur le podcast People Managing People. Ce fut un plaisir de t’avoir. On mettra tes coordonnées dans les notes d’épisodes et sur les réseaux sociaux.

Merci encore pour ton partage. À tous ceux qui écoutent, contactez Sam via LinkedIn et visitez vtmember.ca (liens ci-dessous).

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Sur ce, Sam, je te souhaite une excellente journée et à bientôt !

Sam Chang

Merci, Tim, de m’avoir invité.