Les données pour piloter vos actions DEI

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Diana File : Je commence à m'inquiéter de plus en plus, car le nombre d'entreprises qui viennent nous voir puis reculent après avoir voulu faire quelque chose — ou qui ont vu leur budget réduit ou perdu des effectifs — me montre que les gens n'écoutent pas réellement les preuves. Ils écoutent la peur qui se répand.

David Rice : Bienvenue sur le podcast People Managing People. Nous avons pour mission de construire un monde du travail meilleur et de vous aider à créer un environnement heureux, sain et productif. Je suis votre animateur, David Rice.

Mon invitée aujourd'hui est Diana File. Elle est PDG et Fondatrice de DF Analytics & Consulting. Nous allons discuter des indicateurs que les RH doivent prioriser, des efforts DE à court et long terme, et un peu plus encore.

Alors Diana, bienvenue !

Diana File : Merci. Je suis ravie d'être ici.

David Rice : Alors, tout d'abord, j'aime toujours donner à chacun l'occasion de nous en dire un peu plus sur lui-même, son parcours et ce qui vous a conduit à fonder DF Analytics & Consulting ?

Diana File : Merci. Oui. J'ai principalement étudié la psychologie sous un angle organisationnel et de recherche. Très tôt dans ma carrière, je me suis intéressée aux données autour du comportement humain et du changement. Puis, je suis partie vivre en Israël après l'université, où j'ai passé dix ans, j'ai voyagé dans tout le Moyen-Orient, menant des travaux de dialogue pour la paix. J'ai fini par faire ma thèse de fin d'études sur les états d’esprit psychologiques qui influent sur la volonté de réconciliation en période de conflit.

Et j'ai analysé à la fois le côté israélo-palestinien. Je reproduisais des données d’autres pays et conflits internationaux. C’est là que j’ai développé mes premiers tests psychodiagnostiques, batteries de questionnaires et sondages. Je suis vraiment tombée amoureuse des données, de mesurer et prédire le comportement humain par la data.

Et le domaine de la résolution de conflits en particulier, car les humains sont très mauvais pour gérer les conflits de manière générale. Donc, c'est toujours un domaine propice à l’amélioration. À mon retour aux États-Unis en 2016 pour lancer mon cabinet de conseil, après avoir œuvré en milieu corporate sur la gestion du changement et la mesure du comportement en conduite de projet, j’ai retrouvé cet attrait pour mesurer l’humain dans le changement.

En 2020, j’ai été particulièrement enthousiaste lorsque des collègues m’ont sollicitée pour des missions données & analytics en DEI, surtout sur l’inclusion et l’engagement, et bien sûr la diversité. J’ai alors fusionné mes deux passions : la donnée et la résolution de conflits, ou pour la DEI plus largement, aider différentes personnes à dépasser leurs divergences pour travailler ensemble efficacement dans les organisations.

La combinaison de ces deux axes est devenue centrale pour les analyses DEI que nous menons, ce qui nous a amenés à intervenir davantage sur la formation, la mise en œuvre, la stratégie et la gestion du changement, toutes issues de notre approche data et analytique.

Nous avons donc quatre domaines d’expertise : la DEI, la gestion du changement, les personnes et la culture au sens large—incluant tout ce que couvre les RH, le capital humain, le management des collaborateurs et le leadership—et nous intervenons aussi beaucoup sur les fusions-acquisitions en due diligence et gestion de projet. Comme je l'ai dit, nous accompagnons de la découverte/analyse de données jusqu’à la formation et la mise en œuvre.

Et je suis très chanceuse et reconnaissante de pouvoir continuer à faire ce que j’aime.

David Rice : Un parcours vraiment intéressant vers la pratique des RH et l’analyse de l’humain côté business. Lorsque vous étudiiez les conflits internationaux, vous voyiez cette perspective s’ouvrir ou cela s’est-il présenté par hasard ?

Diana File : C’est venu un peu par hasard, David. Excellente question. J’ai toujours voulu contribuer, impacter et influencer la douleur et les traumatismes observés à l’échelle internationale dans ma recherche. J’ai commencé à relier les points entre la psychologie individuelle (j’avais étudié le développement de l’enfance, pris un détour par la psyché clinique) et le niveau macro.

La recherche montrait clairement un lien, d’où l’importance des solutions bottom-up dans la construction de la paix et pas seulement top-down. J’ai aussi fait pas mal de gestion du changement parce que je ne suis pas une spécialiste des relations internationales ni de la diplomatie.

Mais en 2020, je pense que les circonstances m’ont portée à cette transition.

David Rice : J’aurais profité moi aussi de ces circonstances.

Diana File : Les clients sont venus vers moi, m’ont demandé si je pouvais et j’ai tenté. Et me voilà, après plus de 40, presque 50 interventions DEI, et d’autres en lien indirect avec la DEI.

David Rice : Vous êtes aujourd'hui une fervente promotrice d’indicateurs RH qui parlent aux décideurs business. Où, selon vous, bon nombre de responsables RH et services se trompent-ils dans ce qu’ils mesurent ?

Diana File : Très bonne question. Il existe une tendance à mesurer ce qui intéresse les RH, pour l'efficience des RH.

Je demande toujours aux leaders : quel problème cherchez-vous à résoudre ? Quel est le problème métier ? Exemple : certains mesurent le nombre de recrutements, le coût par recrutement – mais est-ce que vous ciblez la croissance ? Rencontrez-vous des difficultés de recrutement ? Si c’est le cas, pourquoi ? Pourquoi vouloir mesurer le nombre d’embauches ?

Mesurez-vous la croissance d’une manière ou d’une autre ? Cherchez-vous à réduire les coûts ? Peut-être serait-il plus pertinent de suivre ce qu’il advient de ces recrutements après intégration. Le succès du processus du point de vue de l’onboarding. Il est possible de recueillir les retours des collaborateurs et des managers sur la rapidité de l’intégration. Sans ces infos, savoir « j’embauche 1000 ou 2000 personnes », cela ne veut finalement pas dire grand-chose. Quel pourcentage part au bout de 90 jours ou un an ? Quel est le benchmark de ce que nous voulons atteindre ? Comment cela se traduit-il en revenu par embauche, par exemple ?

Ainsi, il devient possible de voir concrètement la contribution des recrutements aux indicateurs-clés business. Un autre sujet majeur concerne le coût de la rotation. Beaucoup mesurent la rotation et s’en inquiètent sans vraiment remettre les choses en contexte.

Nous ne savons pas si votre turnover est bon ou mauvais juste par le chiffre. Mais en le liant au coût de remplacement, coûts durs et coûts indirects, on peut montrer combien d’argent vous perdez réellement. Réduire le coût du turnover, c’est je crois un objectif pour toute entreprise. Il s’agit vraiment de rattacher les métriques de votre gestion humaine aux vrais problèmes business.

Autre exemple sur la rotation : un taux élevé conduit à blâmer les managers, un faible taux à féliciter les RH. En réalité, c'est souvent une question de management bien plus que de RH. Peut-on lier les données de turnover à l’efficacité managériale, la formation managériale, les compétences liées au leadership inclusif ? Les mesure-t-on ? Mesure-t-on l’impact de la formation ? Car cela doit améliorer la rétention et réduire la rotation.

David Rice : Si on parle d’écosystème des talents, j’aimerais évoquer l’analyse d’impact financier du capital humain. Pour les auditeurs qui ne connaissent pas ce terme, pouvez-vous nous expliquer cela et ses objectifs ?

Diana File : Bien sûr. Nous faisons beaucoup d’analyses d’impact financier. Le Dr Solange Charas, dans mon équipe, dirige ce travail. Elle est experte reconnue, autrice de plusieurs ouvrages et centaines d’articles, et ses recherches montrent que nous pouvons quantifier comment chaque dollar investi dans l’humain rejaillit sur le chiffre d’affaires, la rentabilité, la création de valeur.

C’est crucial : les budgets RH sont souvent faits au doigt mouillé, du type « Allez, on met tant dans la formation, le mentorat, l’onboarding, les avantages… ». Cela permet de décider sur la base de données. Si on ajuste le budget formation de 5 %, voici l’impact attendu sur le chiffre d’affaires selon notre modèle de régression.

Ce travail, au niveau méso aussi bien que micro, est essentiel. Il aide les RH à défendre leur apport pour obtenir des budgets, et à garantir à l’entreprise de ne pas gaspiller dans des formations ou process d’intégration inutiles (qui coûteraient plus cher via le turnover).

Nous le faisons aussi par rapport au secteur, avec des benchmarks pour comparer avec les pairs. Être leader, pas suiveur. Côté DEI, nous montrons beaucoup de données collectées par le Dr Solange sur l’impact de la diversité sur le ROI des investissements humains et, donc, sur le revenu.

Une entreprise qui augmente la diversité (sans même parler des autres lettres de l’acronyme) améliore de manière mesurable sa rentabilité. À l’inverse, les entreprises dont la diversité stagne voient revenus et rentabilité baisser avec le temps.

Ce serait donc une erreur de s’en priver.

David Rice : On voit un plaidoyer important en faveur de la DEI et de sa logique business. Quel est votre regard sur la dernière année autour de la DEI ? On observe un changement majeur dans la rhétorique politique et la réaction du monde de l'entreprise.

Il y a eu beaucoup de réajustements et de remises en question, parfois une réintégration de la DEI sous l’égide des RH. Êtes-vous inquiète pour l’avenir de la DEI ?

Diana File : Il y a six mois, j’aurais dit que tout cela est exagéré, et que les entreprises sérieuses poursuivraient leurs efforts.

C’est en partie vrai, mais je m’inquiète de plus en plus. De nombreux clients viennent nous voir puis reculent, ou voient leurs budgets coupés ou des personnes partir — preuve qu’on n’écoute pas les faits mais les discours de peur ambiants.

Même si l’action affirmative a été annulée, nous avons organisé un webinaire entier pour expliquer que la Cour a dit des choses importantes sur les plans d’action positive et la réparation des discriminations historiques. Rien n’empêche les universités d’examiner comment la race a influencé des parcours de candidats et, par conséquent, les organisations devraient reconnaître ces expériences et ce qu’elles apportent au monde du travail.

Les affaires concernent l’éducation, pas l’emploi, mais on voit la tendance se répercuter : on dit que la DEI est « morte » ou l’action affirmative est « morte ».

Donc, pourquoi investir dans la DEI ? Nos analyses d’impact financier sont souvent un point clé pour faire changer les avis. Elles permettent d’étayer la légitimité business et de répondre aux sceptiques.

Sous la pression politique, la DEI est de plus en plus « absorbée » par la formation ou reléguée aux RH. Je pense que choisir cette option découle aussi d’un échec à démontrer l’impact sur le business.

Cela redevient une affaire de RH alors que cela pourrait représenter un avantage compétitif, un facteur de croissance et constituer un pilier essentiel pour l’activité.

David Rice : Je pense que le vrai test montrera qui a su institutionnaliser la DEI grâce aux efforts de reskilling et d’upskilling. On voit la rotation baisser, l’accent se met davantage sur le développement et la gestion des talents. Quels sont pour vous les signes qu’une DEI réussie s’intègre vraiment à la culture à ce stade du monde du travail ?

Diana File : Intégrer la DEI partout, avec des indicateurs clairs, est un signe de réussite. J’ai collaboré avec des autrices d’un ouvrage qui propose le modèle de « l'Évolution DEI », Priya Bates et Advita Patel, et nous avons monté une évaluation pour ce cadre.

En gros, on commence par l'existence sans réel changement, puis on entre dans la DEI, souvent à travers des gestes symboliques (célébrations, journées thématiques, engagements sur un site web, etc.). Ensuite, il s’agit d’amener d’autres actions : éducation, formation contre les biais inconscients, introduction des concepts DEI. Puis on passe à l’étape de l’appropriation (« embrace »), avec des leaders ou des services officiellement dédiés à la DEI. Mais à ce stade, cela reste souvent séparé de la stratégie business.

Lorsqu’on l’intègre réellement, cela devient une action collective — c’est l’étape d'implication. Enfin, l’objectif ultime est l'intégration complète : la DEI irrigue la mission, la vision, les valeurs, les comportements. Elle fait partie intégrante de l’ADN organisationnel, c’est le standard d’excellence. Ce n’est plus de la communication ou des événements ponctuels, mais « la façon dont on dirige l’entreprise ».

David Rice : L’inclusion donne souvent lieu à beaucoup de discours, de « vernis » DEI en entreprises.

J’ai déjà vu, dans mes anciens emplois, des sociétés vraiment investies dans la data, où l’inclusion est une valeur culturelle. Vous avez conseillé sur l’analyse de l’inclusion. Expliquez-nous comment cela se déroule et comment toutes tailles de sociétés peuvent s’y prendre.

Diana File : Absolument. Le niveau le plus basique consiste à poser des questions en sondage sur le sentiment d’inclusion : « Vous sentez-vous à l’aise de prendre la parole en réunion ? » Par exemple. Mais en construisant les sondages, nous recommandons de se concentrer sur les comportements observables et non les sentiments. C’est fondamental : se sentir inclus est fluctuant, en revanche lever la main ou s’exprimer en réunion est observable.

Lorsque l’on avance dans l’analyse de données d’inclusion, au-delà du sondage, il devient crucial d’intégrer l’analyse des réseaux organisationnels (ONA – Organizational Network Analysis) aux analytics DEI. L’ONA est la science de l’analyse de la manière dont les gens sont réellement connectés dans l’organisation, au-delà de l’organigramme, dans le flux de travail réel.

Cela consiste donc à observer la manière dont le travail s’effectue, qui sollicite qui pour l’information, la collaboration dans et entre les départements. Pour simplifier, on distingue trois groupes : ceux qui sont fortement connectés et influents (nombreux liens), ceux qui sont isolés (en marge du réseau), et les « brokers » d’information, connectant des segments différents de l’organisation.

Ces derniers sont essentiels au changement (par exemple, quelqu’un en contact avec les produits & ventes sera clé pour une transformation).

Croiser l’ONA avec les données de diversité (genre, race, religion, etc.) permet de voir à quel point les personnes sont incluses.

On peut faire cette cartographie via des sondages ou, et c’est là que cela devient passionnant, via des données passives obtenues à partir de l’utilisation des outils numériques (emails, invitations à des réunions, chaînes de messages, etc.). Ce sont des données objectives, moins biaisées que les perceptions. Quels types de salariés sont présents dans les réunions importantes, reçoivent des réponses rapidement, etc.

Créer des tableaux de bord qui suivent le ressenti individuel, la réalité de l’inclusion, et la perception de l’inclusion des autres groupes offre des insights précieux sur l’écart entre perception et réalité. Cela fournit aussi des preuves objectives lorsque certaines personnes ne sont pas incluses.

David Rice : J’adore cela : tous ces outils collectent de la data mais la réalité révélée ne correspond pas toujours à notre perception. Fascinant.

Vous êtes aussi une oratrice passionnée. Nous avons parlé de vos études sur les conflits internationaux et votre expérience au Moyen-Orient. Vous avez créé du contenu fascinant sur le conflit en Israël.

À votre avis, comment les entreprises peuvent-elles mieux soutenir leurs salariés touchés par ce type d’événement ? Quel ton les leaders doivent-ils adopter sur ces sujets qui impactent les personnes au travail ?

Diana File : Excellente question, David. Déjà, en parler, c’est une avancée. Beaucoup d’organisations ont évité le sujet ou sorti un communiqué purement symbolique, vite oublié.

C’est dommage, car beaucoup d’entre nous viennent travailler chaque jour avec ces préoccupations, que l’on ait de la famille ou des racines sur place ou qu’on soit concerné par la montée de l’antisémitisme et de l’islamophobie. C’est un devoir moral d’en parler, quel que soit votre point de vue. À minima, offrir aux personnes des espaces sûrs de discussion, veiller les uns sur les autres, adopter inclusion, compassion et empathie face à ce que vivent les gens et construire des ponts en période de conflit.

Nous avons lancé une série « Briser les chambres d’écho » avec ma collègue Zaman Al-Adik, musulmane chiite, et moi, juive israélienne. C’est la rencontre entre une juive et une musulmane partageant leurs vécus. Nous ne sommes pas des experts religieux ou diplomatiques, juste des humains concernés, parents qui veulent un monde meilleur.

Malheureusement, beaucoup d’entreprises ont tenté, puis reculé, annulé des événements ou des discussions, ne souhaitant plus y prêter attention. Nous proposons ce programme aux organisations qui souhaitent explorer le sujet, notamment pour les ERG du Moyen-Orient, juifs ou musulmans.

Mais c'est une réalité mondiale, au-delà des religions. Il existe un mouvement de terreur qui vise à renverser les valeurs de l’Occident. L’éducation, le passage de la discussion à l’action, la gestion d'incidents de haine au travail, collaborations avec des ONG, incitation aux dons, reconnaissance que ce n'est pas séparable du monde pro, sont essentielles.

J’ai observé beaucoup d’hésitation à agir. Cela revient à ce qu’est la DEI : difficile, personne n’a toutes les réponses, mais mieux vaut faire quelque chose, même imparfait, que rien du tout.

David Rice : Absolument. Avant de conclure, deux petites choses. D’abord, pouvez-vous rappeler où vous contacter, pour en savoir plus sur vos actions ?

Diana File : Avec plaisir. C’est sur www.dfanalytics.co.

Le formulaire de contact est disponible. Mon mail : Diana@dfanalytics.co. Vous me trouverez sur LinkedIn « Diana File » ou « DF Analytics ». Nous avons également une page société. N'hésitez pas à me contacter, par mail, téléphone, voire pigeon voyageur !

David Rice : Enfin, une tradition du podcast : l’invitée pose la dernière question ! Posez-moi tout ce que vous voulez, c’est à vous.

Diana File : Oh, j’aurais dû préparer une question…

Quel est le pire exemple de DEI que vous ayez vu dans une organisation ? Le meilleur ?

David Rice : Oh Dieu… le pire concernait sans doute l’équité de genre, les écarts salariaux, la façon dont les femmes étaient considérées dans certaines situations.

J’ai fait partie d’organisations où, le mot n’est pas trop fort, j’ai été écœuré par la façon dont certaines personnes étaient traitées, leurs idées ignorées voire carrément volées. C’était vraiment choquant. Le meilleur ? Ce n’était pas dans une entreprise où j’ai travaillé mais chez un client que j’accompagnais. J’ai réalisé une étude de cas sur le lancement de leurs ERG à base de convictions religieuses.

Le soin, la réflexion, et je me rappelle avoir demandé : « Est-ce qu’il y a eu débat sur la participation d’éventuels satanistes, sorciers, etc. ? Où tracez-vous la ligne ? » La façon dont ce sujet a été traité, l’investissement de l’organisation avec ses hauts et ses bas, mais leur détermination collective — le résultat final était vraiment admirable. J’ai trouvé cela très inspirant.

Diana File : Super !

David Rice : Oui, belle expérience. Merci pour la question !

Merci d’être venue aujourd’hui. Merci pour votre temps.

Diana File : Merci à vous de m’avoir reçue.

David Rice : Auditeurs, pour ne rien manquer sur la DEI, les RH, le PeopleOps, et l’avenir du secteur, abonnez-vous à notre newsletter sur peoplemanagingpeople.com/subscribe .

À la prochaine, faites du yoga, achetez une plante pour le printemps, les beaux jours arrivent !