L’honnêteté et pourquoi elle est importante dans le processus de recrutement

Lisez la transcription :

Nous testons la transcription de nos podcasts à l’aide d’un programme logiciel. Merci de nous excuser pour toute faute de frappe, car le robot n’est pas correct à 100 % du temps.

AJ Vaughan : Être un leader, cela nécessite en fait un peu d’égoïsme dans les phases initiales afin de construire son propre cadre de ce que cela veut dire être un leader. Voilà ce que je veux dire par là. Je pense qu’au début, que vous soyez un mari, un père, une épouse, une mère, un être humain dans une relation personnelle, un collègue, un ami, un fondateur, un leader, un manager ; vous devez déterminer pour vous-même ce dont vous avez besoin pour être heureux et pour aller bien.

Tim Reitsma : Bienvenue sur le podcast People Managing People. Nous avons pour mission de construire un monde du travail meilleur et de vous aider à bâtir des lieux de travail heureux, sains et productifs. Je suis votre hôte, Tim Reitsma. Un candidat vous a-t-il déjà posé une question lors d’un entretien, et vous avez peint un tableau idéal, ou un monde rêvé, au lieu de donner une réponse honnête ?

Par exemple, si quelqu’un vous demande : « Comment décririez-vous la culture de votre équipe ? » Et dans votre tête, même si la culture est terrible ou pourrie, vous dites : « Oh, nous sommes un groupe soudé, c’est génial ! »

Dans cet épisode, AJ Vaughan, triple fondateur, actuellement à la tête de beyondbrandstudio.com, une entreprise qui aide à valoriser la culture auprès des meilleurs talents, a une approche différente du processus de recrutement et je pense que vous devriez l’envisager — être super honnête pendant le processus de recrutement.

Cela semble facile et vous pensez peut-être, eh bien, nous le faisons déjà, mais considérez ceci : à quelle fréquence avez-vous embauché quelqu’un à qui on a peut-être vendu un emploi idéal, mais en réalité son rôle est complètement différent ? Ou bien le manager responsable de l’embauche n’était pas équipé pour répondre aux questions critiques.

Dans cet épisode, vous entendrez l’approche d’AJ sur le processus de recrutement et honnêtement, je vous encourage à l’essayer !

AJ, bienvenue sur le podcast People Managing People. Cela fait longtemps que ce moment devait arriver pour nous et je suis vraiment ravi de démarrer cette conversation et de vous retrouver à nouveau. Je suis curieux d’entendre ce que vous faites et d’entrer dans le vif de notre sujet aujourd’hui, car c’est très pertinent.

Nous allons parler des moments clés de recrutement et quand être honnête et comment l’être dans ces moments-là. Donc, bienvenue dans l’émission.

AJ Vaughan : Merci beaucoup. Je suis enthousiaste et oui, cela faisait longtemps que nous essayions, mais nous avons trouvé un créneau.

Tim Reitsma : Nous avons réussi. Nous sommes là.

Avant d’entrer dans le vif du sujet, pouvez-vous nous dire un peu ce que vous faites en ce moment ? Dites-nous ce qui vous motive ces temps-ci et présentez-vous tout simplement.

AJ Vaughan : Oui. Alors, qu’est-ce que je fais ? Beaucoup de choses, comme toujours.

La première chose, c’est qu’on a vécu la grande démission, qui selon moi n’est pas terminée. Ensuite, l’économie traverse une période intéressante. Au passage, j’ai payé 12 $ pour une bouteille de ketchup de taille normale.

C’est fou quand même, non ? Pourquoi le ketchup coûte-t-il 12 $ ? J’ai appelé, je crois, ma mère et neuf autres amis et collègues pour leur raconter cela. Une bouteille de ketchup ne devrait pas coûter plus de 5 $.

Tim Reitsma : Oui. On vit une période complètement folle en ce moment, mec.

AJ Vaughan : Oui. J’observe donc tout cela et comment cela impacte certaines organisations, que ce soit des licenciements ou leur façon de devenir très stratégiques et prudentes avec leurs dépenses. Je me demande aussi comment ça va influencer le monde du capital-risque, des investissements, etc. J’y porte une attention particulière.

Je m’intéresse aussi beaucoup au sujet dont nous allons parler aujourd’hui, en rapport avec, dans mon univers, la pollinisation croisée de la stratégie de talents DE&I (diversité, équité et inclusion). Les communications internes lorsqu’on accélère les efforts de recrutement et à la question de savoir qui en interne doit s’assurer que les leaders et managers impliqués dans le processus de recrutement disent et font ce qu’il faut pour être le plus transparent possible.

Enfin, la dernière chose qui me motive récemment, c’est que je retourne un peu sur le circuit des conférences, ce qui est amusant. Retrouver des vrais humains en présentiel. J’étais à Nashville il n’y a pas longtemps pour une grosse conférence. C’était intéressant car vous savez, après l’événement, autour d’un cocktail, on récolte des anecdotes contextuelles sur ce qui se passe dans les entreprises, d’une façon qu’on n’a pas quand on travaille toujours à distance, ce qui est mon cas.

J’ai pu entendre des points de vue plus détendus sur comment la grande démission a affecté certaines entreprises et comment elles pensent la gestion des talents et de l’expérience employé en interne.

J’ai beaucoup à dire sur l’expérience employé, le parcours professionnel, les communications internes et tout cela. On a aussi parlé hors micro de certaines acquisitions et de chouettes choses qui se passent côté business. Donc, j’essaie de rester occupé.

Tim Reitsma : Oui, on sent que vous êtes bien occupé, nous avons eu plusieurs échanges et j’aime cette énergie que vous apportez. Et pour ceux qui écoutent, AJ a aussi son propre podcast, nous mettrons le lien dans les notes de l’émission pour que vous alliez écouter.

Avant de démarrer la discussion, je pose toujours deux questions au début. Les gens me demandent pourquoi je pose ces questions. Honnêtement, c’est par curiosité. Je suis vraiment curieux de savoir comment les gens abordent ces deux questions.

La première : Que signifie être un leader ?

AJ Vaughan : J’adore cette question. C’est une réponse qui a beaucoup évolué pour moi.

Je vais vous donner plusieurs réponses. La première chose qui me vient à l’esprit, c’est… En fait, je vais changer ma réponse, car des situations personnelles la font évoluer.

Être un leader demande une part d’égoïsme aux premières étapes pour construire son propre cadre de référence. Je veux dire par là que, que vous soyez mari, père, épouse, mère, dans une relation personnelle, collègue, ami, fondateur, leader, manager ; il faut savoir ce dont vous avez besoin pour être heureux et okay.

En contexte professionnel, cela veut dire comprendre ses nuances de communication, ses méthodes de travail, les types de collaborateurs avec lesquels on fonctionne bien, comment rendre possible sa propre vulnérabilité et honnêteté, sa transparence, sa souplesse face à différentes personnalités.

Se construire « égoïstement » son propre terrier pour devenir le meilleur humain professionnellement possible. Ce n’est qu’à ce moment-là, je crois, qu’on a le droit de se présenter en tant que leader, dans l’entreprise et pour les autres. Car il existe un vieil adage qui dit : comment aider les autres si on ne s’aide pas soi-même ?

Donc je crois que c’est le premier point, influencé par des facteurs personnels, que j’ai d’ailleurs transposé au monde professionnel. Si je ne comprends pas qui je suis ni ce qu’il me faut pour être le meilleur leader tactiquement, stratégiquement, sur le plan de la personnalité et émotionnellement, comment attendre de mon équipe qu’elle se sente à l’aise de se laisser guider par moi, si je ne m’aide pas moi-même ?

Je fais une pause si vous avez des questions, mais voilà ce que je pense, sans doute différemment de ce que vous avez souvent entendu.

Tim Reitsma : J’adore que vous parliez d’auto-connaissance. C’est essentiel pour être un leader, être conscient de l’énergie qu’on insuffle dans son rôle.

Un invité précédent sur le podcast disait aussi que tout se joue dans l’énergie transmissible, ce qui rejoint indirectement cette notion d’auto-connaissance. Car si nous sommes malheureux, cela rejaillira dans notre façon de diriger. Je pense qu’il faut aussi être ouvert aux retours d’autrui sur la manière dont nous exerçons notre rôle de leader.

AJ Vaughan : Mille fois oui, mille fois oui.

Et j’ai réalisé que… imaginez, on l’a tous vécu, une personne professionnelle malheureuse à un poste de direction. Elle est peut-être malheureuse à cause de la structure de son travail, de sa relation avec elle-même, d’un manque d’auto-connaissance, de difficultés à stabiliser son ego, etc.

Si vous n’êtes pas en paix avec vous-même, il vous est impossible de demander à des humains de vous suivre et de croire en ce que vous dites. Car cela conduit à quoi ? Si vous n’êtes pas bien dans votre tête, dans vos émotions, dans votre auto-conscience, vos décisions risquent d’être excessivement émotionnelles, voire illogiques.

Vous prendrez de mauvaises décisions qui auront un impact sur tant d’autres personnes que vous-même. Car la prochaine étape, une fois votre auto-connaissance stabilisée, c’est d’être totalement altruiste et d’avoir une capacité impressionnante à comprendre ce que chaque collaborateur recherche, à sortir de sa propre personne pour leur donner ce dont ils ont besoin.

Cela demande confiance, auto-connaissance et préparation, car il faut mettre l’ego de côté. Je sais que je pars loin, Tony Robbins, tout ça, mais ça commence à vraiment m’apparaître.

Tim Reitsma : Ça a du sens. Ce côté auto-connaissance, altruisme et compréhension. J’ai déjà dit dans un autre podcast et je le répète à mon équipe : nous sommes tous uniques, avec des besoins, désirs et ambitions différents.

On ne peut pas diriger en un seul mode. Il faut une approche multidimensionnelle du leadership. J’aime cette dimension d’altruisme. Et souvent j’ai vu, dans ma propre carrière, des leaders se disant « J’ai le titre, donc poussez-vous. » C’est ce côté égocentrique contre altruiste.

Et je pense… ça va sans doute mener à ma question suivante. Pour les auditeurs, je demande toujours aussi : « Quand vous entendez l’expression “construire un monde du travail meilleur”, qu’est-ce qui vous vient à l’esprit ? »

AJ Vaughan : Construire un monde du travail meilleur, un monde qui met les employés d’abord. C’est un peu bateau en rapport avec mon modèle d’entreprise, mais j’y crois vraiment. Je cherche encore des solutions RH Tech, des entreprises qui y croient sincèrement.

Je n’ai pas encore trouvé d’organisations avec des dirigeants qui l’incarnent vraiment. Pas de processus, procédures ou méthodes qui placent l’intérêt de l’employé au niveau individuel en tout premier plan. J’essaie de trouver ça. Quand je pense au monde du travail, c’est là où j’aimerais qu’il aille et où il devrait aller.

Quand on arrive à créer une expérience individualisée pour chaque salarié, qu’on ait 30 ou 30 000 employés, ça donne envie. Que vous soyez face à des salariés avec un gros vécu traumatique ou financier, et que le manager/entreprise en tienne compte et adapte. Ou qu’on soit face à un jeune diplômé en recherche de mentorat et de formation continue, et que l’organisation prenne le temps de comprendre ses compétences, son style d’apprentissage, en lui offrant un réel accompagnement sur 5 ans de carrière, etc.

Dans ces deux cas extrêmes, l’organisation doit adapter ses systèmes et s’assurer que les leaders considèrent cette mission—celle de comprendre et de servir chaque individu—comme leur priorité avant toute autre responsabilité.

Voilà ce que j’associe au monde du travail en l’entendant.

Tim Reitsma : Oui, ce côté « employé d’abord » par rapport uniquement à la technologie. Il faut des employés pour créer cette technologie, et plus que jamais aujourd’hui. Vous avez parlé de la grande démission, et je pense qu’on entre dans la grande vague de licenciements.

Mais il y a toujours de grands bouleversements, surtout dans l’univers tech. J’ai lu aujourd’hui qu’il y a eu plus de 40 000 suppressions d’emploi dans la tech aux États-Unis rien que récemment. On doit réfléchir à comment construire un monde du travail meilleur pour ceux qui composent nos organisations.

Si nous reconsidérons nos priorités de leader, qu’il s’agisse de se battre pour le marché, le chiffre d’affaires ou l’ego, il faut d’abord penser à nos équipes. Bien sûr, il y aura des décisions difficiles à prendre, mais je vous rejoins : l’expérience collaborateur est essentielle.

Même en cas de licenciement, la façon de le gérer en dit long sur votre organisation.

AJ Vaughan : Je vais donner un exemple rapide, utile à tout dirigeant qui écoute. Beaucoup oublient—je suis CEO aujourd’hui, je l’étais à 19 ans, à 23, à 24, puis j’ai été salarié de 25 à 30 ans.

Donc, j’ai surtout été manager la majeure partie de ma carrière. Je comprends et j’ai de l’empathie pour tout dirigeant qui écoute. Disons que vous n’adhérez absolument pas à tout ce que je raconte. L’humain d’abord, Tony Robbins et compagnie, ça ne passe pas. Parfait, j’adore. Mais laissez-moi vous donner un autre argument :

En tant que dirigeant, on sait qu’on aura besoin de demander de gros efforts à nos salariés et d’atteindre une productivité élevée.

Si vous leur offrez l’expérience qu’ils attendent—notamment pas seulement le bon salaire, ni uniquement les bons avantages sociaux, même si c’est important—mais en les soutenant sur la manière dont les décisions sont prises, le plan de carrière, les com internes, L&D, les relations internes, l’accès à l’information, en adaptant votre style de management à leurs préférences…

Si vous concentrez votre énergie à leur offrir tout cela, le jour où vous leur demandez un effort supplémentaire ou d’atteindre un impossible objectif, ils vous le rendront. Je n’ai jamais vu un employé ne pas se plier en quatre après que je me sois plié en quatre durant ses six premiers mois pour l’expérience qu’il attend.

Je n’abuse jamais, mais je suis très conscient du principe. Si vous ne voulez rien faire de tout ce que je dis parce que c’est trop « Tony Robbins », faites-le au moins pour vos objectifs financiers ou de parts de marché.

Je ne sais pas ce que vous en dites mais…

Tim Reitsma : Ça rejoint justement le sujet d’aujourd’hui : l’honnêteté. Sur les moments d’embauche et la transparence, traiter les gens comme des humains. Répondre aux besoins fondamentaux de nos collaborateurs, voilà ce que j’entends depuis 15 minutes.

C’est aussi ce que vous apportez, que ce soit à votre podcast ou à vos entreprises : cette base de besoins humains.

AJ Vaughan : Exactement, tout à fait.

Tim Reitsma : Donc justement, parlons honnêteté. Quand nous préparions cet épisode, vous avez évoqué un « moment d’embauche ». Vous avez souvent été CEO dans votre carrière.

Vous avez déjà été recruté aussi. Moi aussi. J’ai été dirigeant, j’ai embauché beaucoup, on a déjà été embauché. Parlons de ce moment de grande honnêteté, et pourquoi c’est ok de l’être comme leader dans le recrutement.

Avant d’entrer dans ma liste de questions, pourquoi ce sujet vous tient-il autant à cœur ?

AJ Vaughan : Ce qui me tient à cœur, c’est que lors de mes expériences comme salarié, et franchement au début de ma carrière de manager, j’ai échoué à donner une image honnête du poste. Et j’ai vu des collaborateurs, les six premiers mois, déçus car le travail n’était pas celui promis.

De plus, les salariés qui acceptent un poste avec un salaire inférieur à 150 000 $ annuels, c’est souvent parce qu’ils en ont besoin. On peut supposer qu’ils ne roulent pas sur l’or.

La plupart des êtres humains n’ont qu’un seul salaire d’avance, tout au plus un an de marge en étant très prudents. Rares sont ceux ayant 5, 10, 15 ans d’avance en épargne.

Donc ils ont BESOIN de ce travail. J’ai vu trop d’entreprises et d’employés accepter un poste qui n’a rien à voir avec ce qu’ils espéraient. Mais ils sont coincés. Ils viennent d’acheter une maison, une voiture, promis une école privée aux enfants… et là, ils sont déçus et cherchent ailleurs.

Productivité en baisse, vision négative de l’entreprise, frustration mutuelle, licenciement ou rétrogradation en vue.

Tout cela aurait pu être évité avec de l’honnêteté et de la transparence dés le départ. Comme dans le monde des rencontres : avec de l’honnêteté dès les cinq ou six premiers rendez-vous, on sait rapidement si ça va coller ou pas sur le long terme.

Je trouve cela fascinant car j’ai beaucoup commis cette erreur, et j’en vois encore beaucoup faire pareil.

Tim Reitsma : Je m’y retrouve, car j’ai occupé des rôles où la fiche de poste semblait parfaite… puis une fois sur place, le job n’était pas celui attendu. Peut-être que je n’ai pas posé les bonnes questions, mais parfois on a l’impression de s’être fait berner.

Alors, comment y remédier ? Que peut-on changer ? Nous sommes dirigeants, nous recrutons beaucoup. Si un candidat nous écoute… Comment garantir le meilleur processus ?

AJ Vaughan : J’ai plein d’idées.

La première étape : rassembler, dans une salle, le DRH, le CEO, le responsable du recrutement, les responsables des départements recruteurs. Tout le monde doit se regarder bien en face et admettre que dans 99,9 % des cas, nous n’avons pas été totalement honnêtes ou clairs avec les candidats sur ce qu’ils allaient réellement vivre en rejoignant l’entreprise.

Il faut reconnaître cette responsabilité, car chacun joue un rôle dans le processus. Le manager aide les RH à définir le poste, le CEO tranche en dernier ressort, le COO définit les processus, le CTO peut signer pour des outils RH… Tous doivent reconnaître cette erreur.

Je pense sincèrement que 99 % des entreprises ne sont pas authentiques ni inclusives dans leur recrutement. Je fais une pause avant de passer à l’étape suivante, car j’ai beaucoup à dire.

Tim Reitsma : Plongeons dedans ! Quelles sont les prochaines étapes ? J’ai aussi beaucoup à dire mais je vous écoute.

AJ Vaughan : Parfait. Après cette reconnaissance collective, il faut nommer une personne chargée d’extraire l’honnêteté.

Pour moi, ça doit être le DRH (chief people officer). J’en parle souvent ailleurs, mais ce poste doit être plus stratégique que ce que l’on voit dans la plupart des organisations. Le DRH doit avoir les moyens de faire appel à des experts externes (diversité, inclusion…), pour aider à rendre les offres d’emploi inclusives, etc.

Ce DRH doit diriger l’ensemble du processus, faire « l’entraîneur en chef » comme dans le football américain. Il doit s’asseoir avec les responsables de chaque département et aborder les sujets suivants :

Cela peut se faire via un entretien de 90 minutes enregistré (ce que je préfère). Mais le point clé, c’est que le DRH doit regarder dans les yeux le manager recruteur et dire : « Je veux la vérité brute. »

Nous allons être honnêtes, précis, authentiques, que ce soit positif ou négatif. Je veux savoir ce qu’il en est, pas ce que vous voudriez, ou ce que vous pensez qu’on aura dans six mois, ni ce qui sera peut-être approuvé à l’arrivée du candidat. Que vivent les salariés actuellement ?

Quelques axes : décisions managériales, gestion du changement, fonctionnement du département, gestion des deadlines, communication d’équipe (notamment à distance/hybride), outils, défauts, points à améliorer, besoins d’accompagnement ou non, etc.

Pour chacun de ces axes, c’est une conversation de 6 à 9 minutes où le manager donne des exemples concrets (comment donner du feedback…), détaille ses faiblesses, ses qualités, ses irritants, ce qui engendre de l’incompatibilité dans les 90 premiers jours. Il faut aller à fond. Je m’arrête là pour le moment.

Tim Reitsma : J’adore cette direction. Être super honnête lors du recrutement peut s’orienter dans beaucoup de sens.

Par exemple, disons qu’on pose la question : « Êtes-vous vraiment solvable ? » Vous répondez oui, alors qu’en interne vous ne savez pas si l’entreprise sera encore debout dans six semaines.

Pour moi, tout part de l’authenticité du leader, montrer son vrai soi, et non une version idéalisée. Exprimer ses points faibles, ses atouts, sa manière de soutenir un nouvel arrivé, reconnaître quand on ne sait pas faire… Ce courage d’honnêteté intérieure. Est-ce bien cela ?

AJ Vaughan : Tout à fait. Les entreprises pensent à tort que les candidats attendent un discours inspirant, un processus d’entretien idéalisé. Ce n’est pas vrai.

En face, nous avons des parents, des jeunes diplômés quittant le foyer, des personnes qui n’ont pas trouvé d’emploi depuis 9 mois, qui jonglent entre Uber, Deliveroo, factures impayées… et qui veulent simplement qu’on soit honnête.

Ils veulent savoir dans quoi ils s’engagent vraiment, pour décider s’ils ont des chances de réussir et éviter : 1) une mauvaise expérience, 2) d’être virés pour sous-performance, 3) de démissionner de dépit.

Du côté opposé, on a aussi des anciens cadres dirigeants qui reprennent le travail après une pause familiale : ils veulent, eux aussi, savoir à quoi s’attendre.

Ce que veulent les employés, c’est connaître la réalité dès le départ. Dernière étape (parmi beaucoup d’autres) :

Ces conversations doivent être accessibles aux candidats via une plateforme. Évidemment, il ne s’agit pas de vendre quoi que ce soit ici. Mais il existe des sociétés (contactez-moi si nécessaire) qui fournissent ce type de plateformes.

L’entretien entre le DRH et le manager doit être communiqué aux candidats après la présélection, après le premier tour.

Pourquoi pas avant ? Car il ne faudrait pas tuer l’attractivité. J’étais auparavant partisan de tout rendre public dès l’amont, mais certaines entreprises recevaient alors trop peu de candidats.

Aujourd’hui, j’ai changé d’avis : mieux vaut d’abord obtenir beaucoup de candidatures, puis partager les contenus honnêtes une fois préqualifié, pour que seuls les candidats réellement pertinents aient accès aux vidéos (14 ou 15, 3 à 9 minutes chacune).

À ce stade, le candidat va entendre les propos de sa future N+1, pourra poser des questions encore plus pertinentes ou se retirer de lui-même, libérant temps et énergie à l’entreprise.

Si la personne poursuit, l’entretien pourra devenir une discussion inclusive et profonde, où deux parties sont honnêtes et cherchent une bonne adéquation.

Tout cela est remarquablement simple à mettre en œuvre. Et pourtant, combien d’entreprises l’appliquent véritablement ?

Tim Reitsma : Je me demande vraiment quelles entreprises font ça, car c’est passionnant. La plupart du temps, on examine un CV, puis on fait un appel RH, puis premier entretien, puis peut-être second ou troisième, puis l’offre… En tout, à peine 3 ou 4 heures de « face à face ».

Alors que là, il s’agirait d’envoyer des vidéos aux candidats pour leur expliquer : bienvenue dans le processus d’embauche, voici comment je dirige, comment je prends mes décisions, etc. Rendre tout cela digeste, sous forme de vidéos, et partager avec les candidats.

AJ Vaughan : Oui. Être viscéralement honnête, très direct. Expliquer ce que signifie atteindre la productivité, la visibilité qu’ils auront, comment vous gérez les conversations difficiles, donner des exemples sur les 90 premiers jours (exemple de conversations difficiles). Parler de l’inclusion dans le département, comment les nouvelles recrues seront évaluées dans les premiers mois.

Tous ces points peuvent justement servir de base, car souvent, après la phase d’intégration, les nouveaux embauchés découvrent des changements constants, surtout dans les entreprises en forte croissance, ce qui ne convient pas à tout le monde. Autant l’annoncer dès le départ pour éviter la désillusion, la baisse de productivité, ou le départ anticipé.

Tim Reitsma : Oui, c’est tout bête, il existe tellement d’outils pour enregistrer une vidéo, Google Meet, etc.

Mais je repense à tous mes recrutements : chaque entretien se termine presque toujours pareil. On pose des questions, puis on retourne la parole au candidat, il ne reste que 10 minutes… S’il avait déjà vu ces vidéos, la discussion pourrait être beaucoup plus authentique, ou alors le candidat pourrait décider d’arrêter là s’il sent que ça ne collera pas.

Ou comme on entend souvent : « nous sommes rapides ». Mais ça veut dire quoi ?

AJ Vaughan : Ça veut dire quoi, rapide ?

Tim Reitsma : Est-ce que l’équipe est rapide, mais qu’il faut passer 16 niveaux de bureaucratie pour implémenter un changement, ou vraiment rapide ? Même expliquer ceci dans une vidéo permet d’ouvrir une vraie discussion.

En somme, le vrai enjeu enfin, c’est : est-ce qu’on va pouvoir travailler ensemble et bien s’entendre ? Autant passer du temps là-dessus.

AJ Vaughan : Voilà le point central, sans auto-promotion. Le défi, c’est que les DRH et responsables recrutement n’ont, la plupart du temps, pas l’autonomie suffisante pour mener ce type de démarche. D’où l’intérêt d’un tiers facilitateur, c’est pourquoi j’ai créé Beyond Brand.

Car le candidat apprécie vraiment de voir une tierce personne—indépendante de la société—pousser le manager dans ses retranchements pour obtenir une vraie honnêteté, comme un thérapeute le ferait. (Petite parenthèse neurosciences, sujet que j’ai étudié quatre ans.)

Le cerveau cherche naturellement à se protéger de toute douleur ou information négative. Donc, face à ses propres lacunes, tout manager aura tendance à les minimiser ou à esquiver. Or, parfois, c’est bien parce que le leader a une expertise-métier que l’on conserve son poste, même si son style de management fait fuir les équipes. Il faut pourtant avoir le courage d’en parler.

Beyond Brand permet de contourner ces freins, de penser à des axes que les équipes, faute de temps ou d’habitude, n’auraient jamais abordés spontanément.

Tim Reitsma : J’adore. Pas pour tout externaliser, mais pour aider à instaurer plus d’authenticité et de confiance dans le processus, pour que les dirigeants communiquent de façon sincère, pour que les nouvelles recrues soient mieux préparées à réussir.

Car embaucher la mauvaise personne coûte cher. Et trop souvent, on rend le salarié responsable : il n’a pas répondu à nos attentes. Mais si on se regarde dans la glace, que manque-t-il dans notre processus ? On pensait avoir fait une super embauche…

Donc, on mettra tous les liens utiles dans la description AJ. Pour conclure, quelle est UNE CHOSE que chacun peut faire dès aujourd’hui pour amorcer ce changement dans son entreprise ?

AJ Vaughan : Ce que peut changer un leader ou une organisation ?

Tim Reitsma : Oui, ce que le manager peut faire s’il n’a pas le soutien des RH ou s’il n’en a pas du tout. Par où commencer ? On commence juste à enregistrer des réponses vidéo, on fait une liste ? Quel conseil ?

AJ Vaughan : Voici mon idée. Si vous gérez une équipe de 3, 5, 15 personnes, peu importe, allez voir chaque salarié et posez-leur ces questions (ainsi que quelques catégories évoquées) :

« Repensez à votre intégration ici. Concernant les communications internes, ma façon de décider, ma disponibilité les premiers 90 ou 120 jours, qu’auriez-vous changé qui aurait rendu votre expérience meilleure, accéléré votre productivité, ou facilité votre intégration ? »

Notez cette information, consignez-la dans un Google Doc, analysez-la honnêtement. Demandez-vous (et à vos salariés) si ces points sont différents aujourd’hui. Si non, ne soyez pas vexé : c’est l’occasion de s’améliorer. Et si vous êtes en processus de recrutement, partagez ces nuances nouvellement identifiées avec vos candidats sans tarder, sous n’importe quelle forme.

Le plus simple, c’est ça. Sinon, contactez-moi pour une méthode plus « chiadée », avec site dédié et accès sécurisé. Mais pour faire simple et rapide, voilà le conseil pour demain. Et vous n’obtiendrez ces retours honnêtes… que si vous avez su créer un climat de sécurité psychologique — autre vaste débat !

Tim Reitsma : J’adore.

En résumé, si vous recrutez, que vous êtes manager, commencez par demander à vos collaborateurs ce qui a bien fonctionné à leur arrivée et ce qui aurait pu l’être davantage. Si vous avez instauré la confiance, attendez-vous à tout, sans vous défendre. On a d’ailleurs publié un super podcast sur le feedback, Matt Gould dit toujours : « Quand on reçoit un feedback, la meilleure réponse c’est “merci, dis-m’en plus”. »

Écoutez, tirez-en profit, transformationnez-le.

AJ, merci beaucoup. Discussion fascinante sur la transparence, l’honnêteté et les moments clés du recrutement. Sécuriser l’alignement et la culture au sein des organisations. Quel est le meilleur moyen de vous joindre ?

AJ Vaughan : Contactez-moi sur LinkedIn : AJ Vaughan. Je recommande de taper « Anthony Vaughan RH » sur Google, vous trouverez toutes les infos. Ou envoyez-moi un mail à AnthonyVaughan2015@gmail.com. C’est mon mail perso, pas d’entreprise – n’hésitez pas !

On échangera avec plaisir.

Tim Reitsma : Parfait. On mettra tout dans les notes de l’épisode. Merci encore AJ.

Pour tous ceux qui écoutent, vos retours sont les bienvenus sur cet épisode. Ce que propose AJ est rare en recrutement, ça nous intéresse !

Écrivez-moi à tim@peoplemanagingpeople.com ou sur LinkedIn. Si vous découvrez le podcast, bienvenue ! Si l’épisode vous a plu, comme d’habitude, abonnez-vous, mettez un “J’aime”.

Merci encore Anthony et à très bientôt pour une prochaine discussion.

AJ Vaughan : Merci à vous. Merci.